Vertrouwen: De Olifant In De Boardroom

Veel problemen in organisaties blijven liggen. Gebrek aan vertrouwen maakt dat men er niet uitkomt. Wat te doen?  De drie bouwstenen voor vertrouwen verschaffen houvast.

In wat voor organisatie werk je

Is je organisatie  nog een piramide met bovenaan een directie die de lijnen uitzet, een middenlaag die de werkvloer aanstuurt en op die werkvloer de mensen die het werk doen? Of werk je in een informele netwerk- of cellenstructuur, met min of meer zelfsturende teams, en een 'start-up culture’? 
Waarschijnlijk in een mengvorm van die twee. Vrijwel alle organisaties hebben iets van een hiërarchie maar vragen ook steeds meer flexibiliteit en ondernemerschap van iedereen. Directe aansturing van veel mensen door één afdelingshoofd is steeds minder effectief. Mensen werken ook steeds vaker in multidisciplinaire teams samen zonder dagelijkse bemoeienis van een baas. 

Maar ondanks al deze van de buitenkant zichtbare moderniseringen, zijn organisaties niet beter geworden in het oplossen van taaie interne problemen.

Veel problemen blijven liggen

Problemen die vaak jarenlang door blijven etteren en die een negatieve invloed hebben op de resultaten: Bijvoorbeeld een strategie die niet werkt. Financiële resultaten die steeds tegenvallen. Een imago dat negatief is. Problemen met toezichthouders. Gedoe in de directie.

De oplossing van taaie problemen loopt vaak stuk op een gebrek aan vertrouwen. Vertrouwen in de directie. Vertrouwen in het management. Vertrouwen van het personeel. Kortom: vertrouwen tussen mensen. Als er te weinig vertrouwen is kunnen we oplossingen niet implementeren. We gaan duiken voor verantwoordelijkheid en ons indekken als ons iets gevraagd wordt. Niemand neemt initiatief. Controle krijgt de overhand. We blijven eindeloos studeren op het probleem en op mogelijke oplossingen. We halen er adviseurs bij om een second opinion te geven. We doen alles waar we mee weg kunnen komen, maar wat we niet doen is het risico nemen dat wanneer wij een stapje in de goede richting zetten de ander ons onderuit haalt.

Gebrek aan vertrouwen >> taaie problemen

Nu zou het naïef zijn om te veronderstellen dat onvoorwaardelijk vertrouwen in een zakelijke context vaak voorkomt. Maar wat nodig is om taaie problemen op te lossen is minimaal dat we er van uit kunnen gaan dat de ander zal doen wat we van hem of haar mogen verwachten. 

Vertrouwen is er van uitgaan dat de ander zal voldoen aan de verwachtingen die je redelijkerwijs aan hem of haar zou mogen stellen

Iemand kan je iets beloven, maar dat roept de vraag op of hij het ook gaat doen. Gaat hij niet door de knieën als er tegendruk is? Zal hij niet ja zeggen, maar nee doen? Wat we willen zien is dat iemand doet wat hij belooft. Pas dan kunnen we hem vertrouwen. Maar als we al in een situatie zitten waarin het vertrouwen ontbreekt, dan steekt meestal niemand zijn nek uit.

Als je weet dat Philip altijd te laat komt, kan het niet als een verrassing komen als hij opnieuw te laat komt bij een belangrijke gebeurtenis. Maar als Philip heeft gezegd dat hij deze keer écht op tijd zal zijn, omdat hij weet hoe belangrijk het is en hij komt toch te laat, dan vertrouwen we hem niet meer. De volgende keer zullen we ons indekken tegen zijn late komst, wat hij ook belooft.

De drie bouwstenen voor vertrouwen: verbinding, transparantie en consistentie

Verbinding

Vertrouwen opbouwen begint bij verbinding: het aangaan van persoonlijke relaties met elkaar die verder gaan dan het functionele, transactionele niveau dat strikt vereist is voor de werksituatie.

Het de tijd nemen om elkaar echt te leren kennen is geen sterk punt in onze (bedrijfs-) cultuur. Nederlanders zijn nogal transactiegericht. We komen snel terzake. In de meeste andere culturen is het smeden van een relatie de eerste prioriteit. Als die eenmaal tot stand aan het komen is wordt er over zaken gepraat. 

Voorwaarde voor verbinding is dat we ons (daar komt ie) kwetsbaar durven opstellen. We laten dus niet alleen onze sterke kant zien, maar ook onze onzekerheden. We delen niet alleen onze succesjes, maar ook onze fouten. 

We nemen geen stelling in (“Ik denk dat het zó zit”). We maken onze eigen rol niet te groot (“Dit heb ik al heel vaak aan de hand gehad”), maar stellen open vragen (“Hoe zijn we in deze situatie terechtgekomen?”, “Hoe kunnen we het nog beter maken?”). Door te vragen wat iemand denkt, hoe iets gekomen is, zonder te suggereren of te confronteren, komen we niet alleen mogelijk meer te weten, maar we komen ook dichterbij. We komen betrokkener over. We nodigen de ander uit om ons te helpen.

Een andere voorwaarde voor verbinding is dat we interesse hebben in de ander, in zijn lief en leed. Op zoek gaan naar de gemeenschappelijkheden die de verbinding kunnen versterken. Je oordeel opschorten en jezelf openstellen voor de ander is verfrissend en vaak levert het verrassende gesprekken op met mensen die een heel andere achtergrond hebben en een levensverhaal waardoor je ze anders gaat zien en waarderen. Door de ander te begrijpen ga je soms ook meer van jezelf begrijpen.

Wat kun je morgen doen? Stel in dat je met elke nieuwe collega in zijn of haar eerste week een uur gaat wandelen zonder over het werk te praten.

Transparantie

Als vertrouwen gebaseerd is op verwachtingen, dan moeten we die verwachtingen managen. De enige duurzame manier om dat te doen is transparant zijn. Dat betekent: Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Als ik tijdig aankondig wat ik ga doen, veroorzaak ik nooit verrassingen. Als ik doe wat ik aankondig ziet mijn omgeving dat ik, als ik iets aankondig, het ook waarmaak. Dit schept vertrouwen. Dat is de waarde van transparantie, ook al kan het heel veel tijd kosten om iedereen voortdurend bij te praten. Vanzelfsprekend is volledige transparantie een illusie. Dan zouden we geen tijd meer overhouden om nog iets anders te doen. Wat hier met transparantie bedoeld wordt is dat we tijdig, open en waarheidsgetrouw communiceren met mensen die een belang hebben bij wat we van plan zijn. Transparant zijn leidt tot redelijke verwachtingen over wat we gaan doen.

Wat kun je morgen doen? Ken je eigen stijl van zakendoen. Hoe transparant en consistent ben jij in je handelen? Zou jij jezelf vertrouwen? Leg jij je intenties op tafel? Nodig deze week 3 mensen uit voor een kop koffie en vraag actief naar feedback op deze punten.

Consistentie

Consistent zijn betekent vasthouden aan een visie, aan een voorspelbare koers. Veel mensen, zeker ondernemers pur sang, zijn opportunistisch. Ze zien overal kansen en laten zich niet graag beperken in het najagen van deze kansen. Dat kan er soms toe leiden dat ze afgesproken beleid doorkruisen, het niet zo nauw nemen met eerder gemaakte afspraken en dat ze hun omgeving verrassen met hun bokkensprongen. Dat maakt het soms moeilijk voor die omgeving om dergelijke mensen te vertrouwen.

Frank is oprichter en creatief brein van een bedrijf dat televisieprogramma's produceert. Hij is ‘consistent’, maar dan in die zin dat hij zich consistent niet laat inkaderen, zelfs niet door wat hij zelf heeft beloofd. “Ik wil de ruimte houden om creatief te zijn. Anders was ik wel bij een corporate in dienst gegaan”. Om zich heen heeft hij een aantal mensen verzameld die uitvoering geven aan zijn ideeën. De organisatie groeit tot enkele tientallen mensen. Omdat zijn programma's veel aandacht krijgen in de media en Frank zelf regelmatig optreedt in interviews en talkshows, trekt zijn organisatie steeds vaker professioneel toptalent aan. Wat echter blijkt is dat dit talent meestal niet lang blijft. Hoe hip zijn bedrijf ook van de buitenkant is, intern hangt er vaak een negatieve sfeer. Vooral over Frank wordt veel gemopperd en geroddeld. Over zijn gebrek aan punctualiteit, over zijn reisjes, over zijn regelmatige tirades als het niet gaat zoals hij wil. Maar vooral over de tegenstrijdige dingen die Frank zegt over waar hij met het bedrijf naartoe wil. De laatste tijd zinspeelt hij er op het hele bedrijf te verkopen. Zijn mensen weten niet waar ze aan toe zijn. Als een voorgenomen verkoop afspringt, splitsen vier van zijn beste mensen zich samen af.

Hoe vertrouwen creëren

Het is gek dat als vertrouwen zo belangrijk is, we zo weinig opleiding en training krijgen om vertrouwen te creëren. Terwijl dat wel degelijk kan.

Vertrouwen begint bij jezelf. Om vertrouwen te krijgen zul je eerst vertrouwen moeten geven. Dat vereist moed, want het is een spannend proces waarvan je de precieze uitkomst niet weet. Door vertrouwen en respect te geven kunnen we in dialoog met de ander komen. Dat betekent: ik ben ok en jij bent ok, ook al denken we verschillend over het taaie probleem waar we allebei last van hebben.In die dialoog kunnen we het vertrouwen stap voor stap uitbouwen.

Als we in een situatie zitten waarin het vertrouwen beschadigd is en niet meer kan worden hersteld moeten we nog steeds bij het vertrouwen beginnen. We zien soms dat mensen elkaar en daarmee de hele organisatie gegijzeld houden in een wederzijds wantrouwen. Dan zal er wellicht mediation nodig zijn, of iemand zal het veld moeten ruimen. Dat kan ook een bevrijdende uitkomst zijn, zowel voor de kemphanen als voor de afdeling of de organisatie. Het is wel van belang dat dit zodanig respectvol gebeurd dat het team of de organisatie niet getraumatiseerd wordt met als gevolg dat er alleen maar meer wantrouwen ontstaat.

Een kleine luchtvaartmaatschappij draait niet goed. De CEO en de CFO vertrouwen elkaar niet echt, zonder dat aan de buitenwereld te laten merken. Op een dag krijgen ze ruzie. Na een paar dagen beraad gaat de CFO naar de commissarissen toe en zegt: “Hij er uit of ik er uit”. De commissarissen kunnen maar één ding doen: kiezen voor één van beiden. Vertrouwen zal er nooit meer komen, lijmen heeft geen zin. Na zes maanden gaat de CFO exit.

Ten opzichte van de situaties dat er òf vertrouwen bestaat òf het vertrouwen vrijwel onherstelbaar is beschadigd, is er het meest te winnen in een situatie waarin het vertrouwen onderontwikkeld is. We hebben geen reden om elkaar niet te vertrouwen, maar we hebben er nooit in geïnvesteerd. Als de leiding het durft een omgeving van vertrouwen te creëren, dan zal de dialoog op een dieper niveau gevoerd worden. De perspectieven van alle teamleden zullen op tafel komen en daarmee wordt de kans op een verrassende en effectievere uitkomst groter. Een team dat zo functioneert ervaart een groeiende synergie en verbinding. De collectieve intelligentie van het team kan volledig worden ingezet. Lid zijn van zo'n team is soms een levens-veranderende ervaring waar later op terug wordt gekeken als de mooiste tijd uit iemands carrière. 

Een andere situatie waarin vertrouwen de sleutel is, is elk probleem waarbij veel verschillende stakeholders betrokken zijn. Hoe baanbrekend zou het kunnen zijn als we maatschappelijke vraagstukken op het microniveau van de school van de kinderen tot het macroniveau van pakweg de toekomst van de landbouw in Nederland, zouden aanpakken via de weg van dialoog? Waarbij we eerst tijd nemen om elkaar te ontmoeten, verbinding te maken en een basis van vertrouwen te leggen. Zodat niet alleen de perspectieven van grootste schreeuwers aan de orde komen, maar die van alle belanghebbenden?

De auteurs, Derk Egeler, Joost Manassen en Maikel Batelaan zijn partners in De Transformatiegroep. Dit artikel is gebaseerd op het boek “Waarom zou ik je moeten vertrouwen, 2021, van dezelfde auteurs.

 De Olifant in de Boardroom is tevens een podcast, die eind september 2021 verschijnt.