Heb jij de moed om te managen vanuit vertrouwen?

De maatschappij schreeuwt om vertrouwen. Op allerlei fronten. Veel mensen zijn ergens het vertrouwen in kwijtgeraakt. In de overheid, de politiek, de wereldleiders of in elkaar. Jan Terlouw zei het heel mooi in De Wereld draait door; het touwtje uit de brievenbus als kenmerk van vertrouwen is niet meer. We zijn op veel gebieden ongemerkt in wantrouwen geschoten. Terwijl we juist enorm veel behoefte hebben aan vertrouwen. Het is een basisbehoefte. Het vergt alleen erg veel moed dit in de praktijk toe te passen en vol te houden.

Regels, regels, regels
Aan de hand van een organisatiestructuur laat ik zien waarom vertrouwen zo belangrijk is. Organisaties denken dat regels en procedures medewerkers binnen de lijntjes houden. En dat managen op basis van vertrouwen er voor zorgt dat er veel mis zal gaan omdat er altijd mensen zijn die het vertrouwen beschamen.

De realiteit is dat er altijd medewerkers zijn die bedriegen, liegen en kwaad willen. Het is een misvatting te denken dat wanneer je alles dichttimmert met regels over wat wel en niet mag er niets vervelends gebeurt. We kennen allemaal wel de voorbeelden van grote bureaucratische organisaties waar het mensen lukt geld weg te sluizen.

Het kan anders
Accepteer dat er altijd een groep is die kwaad wil. Manage dus op basis van vertrouwen. Dat is leuker, fijner en effectiever! De resultaten van organisaties die dit daadwerkelijk doen zijn opzienbarend (bevlogen mensen, teamspirit, laag ziekteverzuim en veel winst). Het zijn organisaties die veel verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie neergeleggen. Ze creëren zelfsturende/zelforganiserende/zelfverantwoordelijke teams. Voorbeelden zijn: de Braziliaan Ricardo Semler, de Nederlanders Jos de Blok van Buurtzorg en Allard Droste. Deze laatste heeft onlangs het boek ‘Semco in de polder’ geschreven over zijn onorthodoxe managementstijl binnen zijn eigen bedrijf.

Geef vertrouwen
Vertrouwen geven leidt tot een goede moraal. Medewerkers voelen zich gerespecteerd. Een goede vriend vertelde me laatst dat hij heel veel vertrouwen krijgt van zijn manager omdat hij zijn functie in mag richten zoals hij zelf wil. Hij zei letterlijk: ‘Ik zal er alles aan doen dit vertrouwen niet te beschamen, want ik vind het fantastisch om zo veel vrijheid te krijgen.’
Ik denk dat de meeste mensen zo in elkaar zitten. Als je veel vertrouwen geeft wordt de groep die het niet goed oppakt steeds kleiner (Let op: er blijft altijd een groep die kwaad wil). En als je leidinggeeft op basis van wantrouwen is het effect vaak dat veel mensen achterover leunen en hun verantwoordelijkheid juist niet nemen.

Vertrouwen is loslaten
Toch is het voor veel leiders doodeng om veel vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. En dus de controle los te laten. Het voelt als alles uit handen geven! We denken dat zaken beter gaan als we controle houden en ons ermee bemoeien. Terwijl dit de grootste misvatting is waardoor velen niet loslaten.

Het paradoxale is dat je helemaal geen garantie op een goed eindresultaat krijgt door te controleren, te duwen en te trekken. Sterker nog; het resultaat zal slechter worden omdat je mensen minder gemotiveerd zijn. Ze voelen jouw controledrang en bemoeienis en dat creëert luie en onverantwoordelijke mensen.

Heb het lef
Er is echter veel moed en lef nodig om vertrouwen te geven en zaken los te laten. En een diep geloof dat dit het beste resultaat creëert (het mag geen trucje zijn). Pas als je echt los kunt laten ben je bereid dit volledig door te voeren en alle uitdagingen aan te gaan. Want natuurlijk zul je uitgedaagd worden en gaan sommige dingen niet in één in keer goed. En er zullen altijd mensen zijn die je vertrouwen niet aankunnen. Maar, laat je je daar door weerhouden?

Houd verbinding
Het is belangrijk dat je verbinding houdt met je medewerkers. Je hoeft niet alles over de schutting te gooien. Ik zie dat niet als controleren, maar als aandacht hebben voor je medewerkers. Natuurlijk wil je af en toe weten waar medewerkers mee bezig zijn en hoe ze dingen aanpakken. Jouw manier van communiceren bepaalt of het als controleren of als oprechte aandacht wordt ervaren.

Voorbeeld
Peter is divisiedirecteur van een grote afdeling binnen een productiebedrijf. Hij heeft zelfsturende teams ingevoerd maar merkt dat één medewerker de verantwoordelijkheid niet goed oppakt. Hij weet niet hoe hij hier mee om moet gaan.

Peter heeft de betreffende medewerker bij zich geroepen en heeft het volgende gesprek gevoerd (belangrijk is dat je oordeelvrij blijft en niet vanuit emotie dingen roept): “Jan, ik heb het idee dat je het nog lastig vindt de verantwoordelijkheid te pakken en op tijd je afspraken na te komen binnen het team. Ik wil je heel graag vertrouwen geven en geloof ook in je kwaliteiten. Het zou fijn zijn te horen hoe jij dit ziet. Dus ik wil graag horen hoe jij vindt dat het gaat. Loop je ergens vast? Vind je iets lastig? Ik wil je namelijk graag helpen.”

Als je dit op een rustige toon vraagt en zijn gedrag niet veroordeelt is de kans heel groot dat hij zijn verhaal vertelt. Mocht hij zich niet openen en uiteindelijk geen goede bijdrage leveren in het team dan is het zaak actie te ondernemen. Het kan zijn dat hij niet op de goede plaats zit. Het kan ook zijn dat dit niet het type werknemer is dat bij jouw organisatie past. Er zijn altijd medewerkers die niet mee willen, die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Neem hier gerust afscheid van. Het is uiteindelijk geen speeltuin!

Tot slot: loslaten betekent niet dat je kunt toestaan dat iemand er de kantjes vanaf loopt. Loslaten betekent nog steeds duidelijk zijn en grenzen aangeven. Dit wordt vaak door leiders vergeten.

Hoe ga jij om met vertrouwen? Durf je het los te laten? Wanneer wel en wanneer juist niet? Waar loop je tegenaan? Vertel je verhaal. Ik ben op zoek naar praktijkverhalen omdat ik een boek wil schrijven over dit thema.