Klassiek organiseren staat onder druk: overleven in onze moderne tijd vraagt geen rigide top-down sturing en controle op rendement en efficiëntie, maar wendbaarheid en duurzame waardetoevoeging. Bovendien krijgen mensen steeds meer moeite met de regeldrift en bureaucratie binnen klassieke organisaties. Er is behoefte aan fundamentele veranderingen: van klassiek organiseren naar nieuw organiseren, organiseren vanuit collectieve ambities, waarden en principes.

Vertrouwen

Een centraal principe bij nieuw organiseren is het begrip vertrouwen. Tegelijkertijd is dit ook het meest lastige principe. Immers, iedereen weet toch dat mensen ijdelheden en ander ondeugden hebben, dat ze boos of jaloers kunnen worden, dat ze soms aan het vechten slaan of juist bang worden en er tussenuit knijpen? Dat ze ja zeggen en nee doen, verborgen agenda’s hebben en elkaar vliegen afvangen? Hoe zit het dan met ‘organiseren vanuit vertrouwen’? Is dat dan niet gevaarlijk?
Misschien niet.

Neem het voorbeeld van de Braziliaanse topondernemer Ricardo Semler, pleitbezorger voor vertrouwen, openheid en liefde, begrippen die veel managers doen huiveren. Wanneer jij je personeelsleden honderd procent vertrouwt en ze helemaal loslaat, dan zullen ze zelf hun verantwoordelijkheid nemen en is er geen management nodig, zegt Semler. Van een kwakkelende industriële onderneming met een omzet van 4 miljoen dollar veranderde hij Semco in een bedrijf dat actief is in tal van sectoren – van luchtkoelers tot consultancy – en een jaaromzet kent van 400 miljoen dollar. In de jaren ‘90 werd hij twee keer uitgeroepen tot ondernemer van het jaar in Brazilië. Dichter bij huis is bij Buurtzorg – eveneens een organisatie zonder managers – vertrouwen ook een cruciaal organisatieprincipe. En ook weer met succes: Buurtzorg is in minder dan tien jaar gegroeid tot meer dan 5000 medewerkers, het werd meerdere jaren op rij uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland en oprichter Jos de Blok werd vorig jaar benoemd tot bestuurder van het jaar. Vertrouwen kan kennelijk lonen.

Lees ook:

Vertrouwen als fundament voor beter resultaat...

Organiseren op basis van vertrouwen betekent: ervan uitgaan dat mensen liever iets goed doen dan niet goed. Vertrouwen op de goede bedoelingen van anderen, vertrouwen op hun zelfsturend vermogen en er op rekenen dat ze doen wat ze (toe)zeggen. Daarbij past veel autonomie, veel eigen verantwoordelijkheid en veel ruimte en vrijheid om eigen keuzes te maken. Je kunt op twee manieren met vertrouwen omgaan: iemand bij voorbaat vertrouwen – totdat het tegendeel is bewezen – of iemand pas vertrouwen als hij of zij het verdiend heeft. Organiseren vanuit vertrouwen betekent kiezen voor de eerste invalshoek. Beginnen met het geven van vertrouwen en als mensen het gegeven vertrouwen niet waarmaken ga je daar zonder om de hete brij heen te draaien met elkaar over in gesprek.

Vertrouwen is wederkerig

Als jij vertrouwen geeft, geven anderen jou ook vertrouwen. En omgekeerd: zodra er achterdocht ontstaat over iemands motieven, raakt alles wat hij of zij doet besmet. Het uitwisselen van vertrouwen levert warmte en energie op; je krijgt door het geven en ontvangen van vertrouwen zin om samen te werken en bij te dragen aan het collectief. Tegenover vertrouwen staat wantrouwen: overal iets achter zoeken. Vertrouwen kan echter ook doorslaan naar blind vertrouwen: gemakkelijk en zonder er bij na te denken vertrouwen geven.

Bewust vertrouwen ontstaat bij een positief beeld van de capaciteit en de integriteit van de mensen die deel uit maken van de organisatie. Capaciteit gaat om de vraag of iemand het vermogen heeft om zijn of haar verantwoordelijkheid waar te maken. Integriteit gaat om de vraag of iemand zich laat leiden door ‘hogere waarden’ (het collectieve belang in plaats van eigenbelang) en doet wat hij of zij zegt. In iedere organisatie zal een klein percentage van de mensen wellicht niet capabel of integer zijn. Ricardo Semler zegt daarover: “Ach, 4 procent van de mensen is nu eenmaal lui en 2 procent steelt. Daar verandert controle niets aan, hoe waterdicht je systeem ook is. De vraag is of we voor zo’n klein percentage een organisatie zo gaan inrichten dat de overige 98 procent er last van heeft. Dat is niet slim, statistisch gezien.”

Daar ben ik het van harte mee eens. Ik word blij van organisaties die uitgaan van (bewust) vertrouwen. En organisaties die met hun geavanceerde controle- en verantwoordingssystemen zijn gestoeld op wantrouwen? Die zijn me te gevaarlijk!

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Begrip en vertrouwen
In mijn 38-jarige carrière als leider binnen Defensie vertrouwde ik iedereen, tot het tegendeel was bewezen. Ik denk ook dat die 6% van Semler wel klopt. Toch is niet mijn ervaring dat ‘vertrouwen’ voldoende is. Het gaat ook om de inrichting van de organisatie om te voorkomen dat iedereen in het volste vertrouwen door elkaar heen gaat lopen. Een organisatie MOET worden ingericht langs verschillende perspectieven. Een administrateur administreert en een techneut sleutelt. Ze moeten elkaar vertrouwen in de uitoefening van hun functie, maar ze moeten ook begrip hebben voor elkaar in de zin dat de techneut begrijpt dat hij wel inzicht moet verschaffen in manuren en materiaalverbruik. De administrateur moet begrijpen dat een dergelijke rapportage niet dusdanig gecompliceerd moet worden opgezet dat de techneut zijn werk niet meer naar behoren kan uitvoeren. Naar mijn overtuiging gaat het altijd fout op de raakvlakken, niet omdat mensen elkaar niet vertrouwen, maar omdat ze elkaar niet begrijpen.

In het kort “controle is goed, vertrouwen is beter”, echter de uitspraak van Lenin is veel bekender en wordt door veel managers (dagelijks) gehanteerd, namelijk “vertrouwen is goed, maar controle is beter”. Oftewel veel managers zijn Leninisten zonder dat ze het weten en dat kan gevaarlijk zijn. Denk aan de planeconomie die vanuit neoliberaal perspectief mislukt is.

De vraag is of “controle is goed, vertrouwen is beter” alleen geldt voor bedrijven in een diensteneconomie, in een industriële economie of ook voor bedrijfjes in BoP-communities. Past “controle is goed, vertrouwen is beter” ook in een deeleconomie, in een circulaire economie of in een economie gebaseerd op de neoliberale ideologie.

De vorige alinea is in feite de vraag naar welke zaken niet benoemd worden maar wel van essentieel belang zijn om te weten wanneer “controle is goed, vertrouwen is beter” toepasbaar is. Een vraag ingegeven door het feit dat veel niet-Westerse denkers de westerse wetenschap incestueus vinden.

Mooi, hoor, dat vertrouwen. En van mij zou het mogen, want ik…
Maar zo dachten die bestuurders van woningbouwcorporaties, van Inholland, van banken, Van Griekenland, Italië, Roermond etc. etc. er ook over. Net als accountants, zorgverleners en bijvoorbeeld advocaten.
Vertrouwen en marktwerking waren sleutelwoorden in de recente geschiedenis. Maar blijkt dat vertrouwen terecht geweest te zijn? In elk geval zie ik een duidelijke stroming richting veel meer controle en verantwoording, of ik het nu leuk vind of niet.

Na 20 jaar in verschillende organisaties te hebben gewerkt waarbij alles in het teken van beheersing, beperking, en middenmoot werd gezet, was het een enorme verademing om aan de slag te kunnen in een club waar wél vanuit vertrouwen werd gewerkt. Bij mij opende het een sluis aan nieuwe ideeën (niet allemaal even goed overigens, maar wel uitgeprobeerd), waarbij iets anders werd gestimuleerd, namelijk mijn intrinsieke motivatie. De enige manier om te kunnen blijven groeien is mijns inziens motivatie, ruimte, kritische vrienden én vertrouwen.

Beste Wim Markerink,
Jij geeft heel goed aan hoe het precies werkt met vertrouwen. Het is precies die creativiteit die we de komende generatie nodig hebben om een paar hele grote problemen (die we jaren voor ons uit hebben geschoven) op te gaan lossen.
Wat aandacht krijgt groeit: dat heeft Jos de Blok heel goed begrepen. Hij bewijst dat dat heel gemotiveerde medewerkers in de zorg oplevert, die eindelijk vanuit hun hart (en niet alleen maar hard) kunnen werken.

Toon alle 5 reacties
x
x