Channels

De eerste storingsreactie na het maken van een fout of het ontstaan van een probleem is vaak het uitgeven van meer richtlijnen en het aanscherpen van de regels. Het is een automatisme dat we bij de overheid en bedrijfsleven maar al te vaak zien. De economische crisis van de laatste jaren en de daarmee verband houdende gevallen van fraude en zelfverrijking hebben tot nog meer procedures en regels geleid. Daardoor zijn toezichthouders nog actiever geworden dan daarvoor en houden ze de directies scherp in de gaten. Als een gevolg daarvan laten de directies alles wat hun mensen doen verantwoorden. Dit heeft weer geleid tot micro-management en een regelcultuur. Het is goed om na een fout vast te stellen wat de oorzaak was en daarop te anticiperen.

Maar de balans tussen regels en vertrouwen moet wel in evenwicht blijven. Een te grote nadruk op regels en procedures beperkt de flexibiliteit en het vermogen om te kunnen anticiperen op kansen en bedreigingen.

In een artikel op www.mt.nl beschrijft Peter van Lonkhuyzen hoe KPMG in 2008, samen met vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en politiek, tot een aantal aanbevelingen kwam om verbetering in deze situatie te brengen. Onder de titel ‘De 4 pilaren van vertrouwen’ geeft hij met een aantal tips aan hoe met ‘betrokkenheid’, ‘duidelijkheid’, ‘kwetsbaarheid’ en ‘openheid’ het vertrouwen weer kan terugkeren. Volgens KPMG ‘stimuleert het definiëren van gemeenschappelijke doelen het vertrouwen’. Daarnaast vraagt autonomie en vertrouwen, volgens KPMG, dat leiders en medewerkers precies weten wat ze van elkaar verwachten. Met andere woorden door het verschaffen van duidelijkheid wordt eveneens bijgedragen aan onderling vertrouwen. Vertrouwen kun je daarnaast alleen maar winnen ‘als je je als leider kwetsbaar opstelt. Het effect van kwetsbaarheid is namelijk dat je medewerkers meer verantwoordelijkheid zullen nemen. Om het vertrouwen van de leidinggevende niet te beschamen’. Tenslotte stimuleert openheid in een open bedrijfscultuur betrokkenheid. Leiders die een open boek zijn worden in de ogen van KPMG meer vertrouwd.

Ik stel de 4 pilaren van KPMG niet ter discussie. Ze dragen ongetwijfeld bij aan vertrouwen. Maar met deze tips wordt de essentie van vertrouwen niet beschreven. Vertrouwen is namelijk iets wat je niet met 4 tips kunt afspreken. Vertrouwen is een gevoel dat mensen onderling in een team naar elkaar hebben. Vertrouwen ontstaat als gevolg van een proces waarin een groep mensen intensief met elkaar samenwerken en groeien tot een goed functionerend team. En dat kost tijd.

In dit proces van met elkaar samenwerken en groeien schuilt de belangrijkste verantwoordelijkheid van een leider. Die verantwoordelijkheid is, naast het geven van richting, het smeden van een hecht team, het ondergeschikt maken van zijn persoonlijke belang aan dat van zijn team en daarmee het creëren van veiligheid. Die factoren bepalen of er onderling vertrouwen kan ontstaan. Dat is geen kwestie van afspreken maar van verdienen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een mooie aanvulling van Otto van Wiggen. Graag wil ik hieraan toevoegen dat vertrouwen alleen kan groeien, als de angst, die inherent is aan samenwerken, afneemt. Hierbij past gedrag als doen wat je zegt, structuur en duidelijkheid bieden, ruimte geven, feedback geven en ontvangen en conflictvaardig optreden. Maar bovenal is werken aan vertrouwen ook hard werken, immers vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Rob,
Dank voor de aanvulling.
Daarom vond ik de opmerking van Simon Sinek ‘Leaders determine the circuleren of safety’ in relatie tot het creëren van veiligheid zo toepasselijk.

Otto ik ga er toch iets over zeggen. Jouw schrijfwijze werkt inspirerend. Kort op de bal. Weinig overbodige teksten. Een nuchtere kijk. Met beide voeten op de grond.
Ik denk voor velen een voorbeeld.
Trainingen, elk jaar minimaal 1, soms 2. Het ene oor in het andere uit. Het klinkt bekend. Het is logisch. Rollenspel geweldig. 1 op 1 inkoper verkoper, emotie geeft een andere wending, goed slecht, een kunstje?. Nee, een nieuwe kijk, het moet anders.
Uiteindelijk stress. Het individu voldoet niet aan het beeld van de ander. Welke ander?
Denk vaak terug aan mijn diensttijd. Geeft een goed gevoel. Dat zou een ieder verplicht moeten ondergaan. Bewust onbewust creeerd dat toch een ander individu. Voor nu voor de toekomst streven naar een team.
Otto dank je wel voor je moed om te willen delen.

x