Channels

We hebben de laatste tien jaar goede vorderingen gemaakt met het vernieuwen van de horizontale coördinatie, het verticale deel – de coördinatie tussen de lagen in de hiërarchie – komt veel moeizamer van de grond. Topmanagers delegeren resultaatverantwoordelijkheid vergaand naar mensen lager in de organisatie, maar verkennen strategische bedreigingen niet gezamenlijk met mensen uit alle lagen van de onderneming. Hierdoor kan de onderneming onvoldoende slagvaardig optreden in de markt. Dit blijkt uit deze casus van een Nederlandse industriële multinational, in dit artikel voor het gemak Het Bedrijf genoemd.

Dit Bedrijf delegeert begin jaren negentig vergaand het ondernemerschap, maar kan eind jaren negentig niet zelfstandig voortbestaan. Wat is hier misgegaan en wat kunnen we daarvan leren?

Inleiding

Met deze vraag begin ik in 1992 als intern adviseur organisatieontwikkeling bij Het Bedrijf. Ik maak een evaluatie van de circa elf resultaatteams. We nodigen extern adviseur Harald Vorstman uit met ons mee te denken. Vorstman heeft het grootste deel van zijn loopbaan als manager bij Philips gewerkt en heeft als hoogleraar aan de UTwente een organisatiemodel van intern ondernemerschap opgesteld. De concerndirectie van Het Bedrijf besluit zijn model te volgen. De concerndirectie bestaat uit een voorzitter, drie stafdirecteuren en drie divisiedirecteuren. Begin 1993 werken wij in een workshop van de concerndirectie de hoofdlijnen van een nieuw organisatiemodel uit.

Het ondernemerschapmodel

Per product-marktcombinatie is er een ondernemer (ofwel business manager). De ondernemer heeft de taak de product-marktstrategie voor zijn PMC te formuleren en te realiseren. Hij is verantwoordelijk voor winstgevendheid, balans en innovatie. We dopen de resultaatteams om tot businessteams. De ondernemer werkt in dit team samen met de verantwoordelijke managers van sales, productie en research and development. Deze managers zijn verantwoordelijk voor hun stuk van het primaire proces: ontwikkelen, produceren en naar de markt brengen van het betreffende product Het gaat om de plantmanager in wiens fabriek het betreffende product wordt geproduceerd, de verkoopmanager wiens verkopers in de betreffende markt actief zijn en de projectmanager van R&D die verantwoordelijk is voor vernieuwing van het product en het voortbrengingsproces. Deze managers rapporteren hiërarchisch in de functionele lijn aan respectievelijk de directeur marketing and sales, de productiedirecteur en de  R&D-directeur.

Lees ook:

Jij bent het team niet. En het team is jou niet

Op voorstel van Vorstman definiëren we de relatie tussen de ondernemer en de primair procesmanagers als een rekenschapsrelatie en de relatie tussen ondernemer en divisiedirecteur als een hiërarchische relatie.
In een rekenschapsrelatie maakt men op gelijke voet afspraken en legt men tweezijdig verantwoording af. De ondernemer dient dus zijn marktanalyse, business plan en bedrijfsresultaat te verantwoorden naar de primair procesmanagers, terwijl zij op hun beurt zaken als demand forecast, voorraadposities, kostprijs, bezetting, voortgang van innovatieprojecten en dergelijke dienen te verantwoorden naar de business manager.
In een hiërarchische relatie wordt eenzijdig verantwoording afgelegd (van beneden naar boven) en kunnen eenzijdig sancties worden opgelegd (van boven naar beneden). De hiërarchische relatie tussen divisiedirecteur en business manager moet waarborgen dat de PMC-strategie blijft passen in de algehele strategie van een divisie en van de onderneming als geheel.

Verwachte verbeteringen

De oude organisatie van Het Bedrijf kent wel divisies, maar deze zijn overwegend functioneel ingericht. Met het nieuwe model krijgt elke divisie er gemiddeld vier business managers en evenveel business teams bij. Hiervan verwachten we de volgende voordelen:

  • Marktgerichtheid. De mensen in de primaire processen werken voor twee klanten: voor de mensen in de volgende fase van het primaire proces en voor de uiteindelijke gebruiker in de markt. De lijnen tussen de mensen van de primaire processen zijn per product heel kort. Dus niet de ellende van de lijnorganisatie dat alles van alle producten bovenlangs besproken en besloten moet worden. Hierdoor zal de slagvaardigheid van het reageren op marktsignalen toenemen. Goede nieuwe ideeën zullen de markt sneller bereiken. Voorraden, doorlooptijden en levertijden zullen beter op de marktvraag worden afgestemd.
  • Kwaliteit. Elke primaire procesfase is en blijft verantwoordelijk voor de eigen output en mag eisen stellen aan de input die men van de andere fasen ontvangt. Wel is nieuw dat de ondernemer op grond van zijn marktanalyse en klantrelaties de specificatie voor het product vaststelt en bewaakt. De output van elke procesfase zal zich hiernaar moeten richten.
  • Efficiency. Elke primaire procesfase is verantwoordelijk voor het optimaliseren van de efficiency van zijn operaties per product én over alle producten heen.
  • Helderheid over verantwoordelijkheden. Bij conflicten op de raakvlakken tussen de primaire processen hakt de ondernemer de knoop door, en wel op basis van een business afweging. De ondernemer mag echter niet ingrijpen in de primaire processen zelf. Ieder heeft slechts één baas, dus niet de ellende van de matrix.

Dit model wordt lager in de organisatie over het algemeen goed ontvangen en in een periode van 2 jaar ingevoerd. Enkele jaren later werken de teams op sommige plaatsen goed, terwijl ze op andere plekken geen krachtige indruk maken. Waar ligt dat aan? Wat zijn de werkzame ingrediënten van gedelegeerd ondernemerschap? Hoe werkt de rekenschapsrelatie in samenhang met de hiërarchische relatie? Ik ben een promotieonderzoek gestart om dit uit te zoeken. Ik heb geen complete evaluatie van het ondernemerschapmodel kunnen maken. Wel deed ik op grond van drie casestudies een belangrijke ontdekking: organisatieonderdelen (een fabriek, een divisie) waarvan het managementteam luistert naar de ideeën en klachten van de verantwoordelijke mensen op lagere niveaus doen het beter dan organisatieonderdelen waarvan het managementteam zich hiervoor afsluit. Het gaat om een luisteren dat de ander erkent als gesprekspartner: aandacht geven, doorvragen en een duidelijk antwoord geven. Ik heb dit responsiviteit genoemd: antwoord geven vanuit een gevoel voor wat anderen nodig hebben en te bieden hebben.

Gewoon goed communiceren en iedereen wordt gelukkig? Of is ook de organisatiestructuur in het geding? Maar waar zit dan de fout in het hier geschetste ondernemerschapmodel?

Noordzij als luisterende topman bij de NS

Even een uitstapje om communicatie als structuurprobleem helder te stellen. De NS is het prototype geworden van een bedrijf waar medewerkers en topmanagers niet in staat zijn met elkaar samen te werken bij het verbeteren van de bedrijfsvoering. Zo sprak Jan Timmer bij zijn vertrek als commissaris over “slangen bezweren in Zutphen” waarmee hij doelde op overleg met zijn personeel. Verbluffend is dan vervolgens de wijze waarop Karel Noordzij in 2002 in zes maanden tijd rust brengt bij de NS. Ik ken de casus niet van nabij en ga af op een interview met de voorzitter van de OR in het NRC van 30 juni 2002.

“Het beleid is in grote lijnen nog steeds hetzelfde als dat van voormalige topmannen als Den Besten en Huisinga. Maar mensen praten tenminste weer met elkaar. En dat wordt als een revolutie beschouwd. (…) Het eerste wat hij deed was een gesprek organiseren met de bonden en de ondernemingsraden van NS. Een buitenstaander zou zeggen: alle grote monden bij elkaar, een slangenkuil. Ieder met zijn eigen verborgen agenda. Maar Noordzij zat daar heel ontspannen tussen. In zijn uppie, zonder staf. Hij liet nootjes aanrukken, een frisje, een biertje, en zei ‘Wij moeten eens praten over de problemen’. Zonder notulen! Dat maakte enorme indruk.”

De verrassing dat Noordzij ‘ongewapend’ het gesprek aangaat, zonder notulen en zonder staf, werkt ‘ontwapenend’. Met deze actie belichaamt hij responsiviteit: een open gesprek tussen gelijkwaardige mensen uit alle geledingen van de hiërarchie van de onderneming.We moeten echter niet vergeten dat Noordzij bij zijn aantreden luid en duidelijk heeft gezegd dat hij slechts voor een half jaar de topman zal zijn. Had hij zich ook zo kunnen gedragen – en met hetzelfde effect – als hij zich voor langere tijd had verbonden? En tweede kanttekening: met de OR en bonden zo praten is spectaculair, maar het komt er op aan dit open gesprek vorm te geven in de lijnorganisatie, in de dagelijkse managementprocessen van de onderneming.

Divisiedirecteur verbiedt strategiediscussie

Terug naar Het Bedrijf. Ik wil laten zien dat moeilijkheden in de verticale coördinatie ons opbreken om gedelegeerd ondernemerschap ten volle te benutten.

Zoals gezegd voert Het Bedrijf begin jaren negentig businessteams in ter verbetering van de horizontale coördinatie per product-marktcombinatie. In 1998 houdt Het Bedrijf op zelfstandig te bestaan en wordt het geïntegreerd in een andere onderneming. Waren de businessteams een deel van de oplossing of een deel van het probleem?

Het Bedrijf heeft sterke posities in verschillende markten. Maar één product is in het bijzonder de moneymaker van het hele concern. Het bedrijfsresultaat is in hoge mate afhankelijk van dit product. Dan daalt in 1996 de prijs voor dit product met 25%. Het gaat om een cyclische markt, een dergelijke prijsdaling is niet ongewoon. Maar als de prijs in 1997 ongekend verder omlaag duikelt, is iedereen plots in rep en roer. Er worden analyses gepleegd, bijeenkomsten belegd, winstwaarschuwingen afgegeven, reorganisatieplannen gemaakt, et cetera. Van het ene op het andere moment is er crisis!

Maar elke crisis heeft een voorgeschiedenis. Al in 1992 bezoeken leden van het businessteam China en constateren dat er twee fabrieken zijn die hetzelfde product maken. Men begint systematisch informatie te verzamelen. Twee leden van het team bezoeken in 1995 China opnieuw en komen terug met een alarmerende boodschap: er zijn nu al tien fabrieken en de kostprijs is daar dramatisch lager. Het team onderzoekt de nieuwe data nauwkeurig en concludeert dat de Chinezen de verkoopprijs zouden kunnen laten zakken tot de helft van de huidige prijs op de wereldmarkt. Het team formuleert daarop de volgende strategie: zelf als eerste de prijs verlagen, daarmee de concurrenten dwingen tot  prijsverlaging en dan de bedrijven opkopen die daardoor het loodje leggen.

Als de business manager de analyse en het strategievoorstel deelt met zijn divisiedirecteur verbiedt deze hem in niet mis te verstane woorden dit verder te vertellen. De business manager peilt twee leden van het managementteam van de divisie. Zij raden hem aan zich bij het verbod van de divisiedirecteur neer te leggen. Er ontstaat dan naar zijn gevoel een dubbele realiteit: op papier (in het budget) staat een hoge prijs, mondeling weet men dat dit niet reëel is. De business manager is hier niet gelukkig mee. Erkent men zijn scenario nu wel of niet als reëel? En hij vindt het hypocriet dat hij naar zijn business team geen open kaart kan spelen. Hij begint door al zijn frustratie heen echter wel te snappen dat er een ‘spel van grotere orde’ wordt gespeeld. Er zijn immers concernbelangen gemoeid met zijn PMC. De top stuurt op shareholder value en wordt daar ook op beoordeeld. De business manager realiseert zich dat hij zijn horizon breder moet zien dan alleen zijn PMC. Hij besluit het spel mee te spelen en verdedigt de hoge prijs bij zijn accounts en bij de salesmanagers. Hij houdt zich voor dat er ook in het scenario van het business team onzekere factoren zitten waardoor je niet zeker weet dat de prijs gaat halveren. Hoe loopt bijvoorbeeld de besluitvorming bij de chinezen? Zijn zij er op uit tegen kostprijs te gaan verkopen? Als hij een jaar later lid van het managementteam van de divisie wordt, neemt hij deel aan de budgetbesprekingen en informeert hij de concerntop. Weer komt er een te hoge prijs in het budget.

De voorzitter van de concerndirectie onderkent echter al veel eerder dat de prijs door de komst van nieuwe spelers substantieel zal gaan zakken. Hij zet enerzijds in op sterke groei in een andere divisie, anderzijds op het ontwikkelen van een radicaal nieuwe technologie waarmee een kostprijs mogelijk wordt waar niemand tegen op kan. Om beide te kunnen betalen heeft hij de inkomsten van de moneymaker nodig. De prijs daalt echter sneller dan de nieuwe technologie vordert. Voorjaar 1997 krijgt hij op een analistenconferentie scherpe vragen over de gevolgen voor de winstverwachting. Hij wimpelt deze dan nog af met een verwijzing naar de nieuwe technologie. De prijs zakt daarna nog verder. De concerntop nodigt divisiedirecteur en business manager uit voor overleg. Voor de business manager aanschuift raadpleegt hij eerst nog de corporate P&O manager, zo onzeker is hij of hij nu wel of niet het hele verhaal moet vertellen. De P&O man zegt: “Je moet doen waarvoor we je hebben aangesteld.” Daarop brengt hij het in, zijn analyse wordt nu formeel geaccepteerd en vrijgegeven voor bespreking in het managementteam. De voorzitter van de concerndirectie geeft een winstwaarschuwing af. Begin 1998 kondigt hij een fusie aan met een andere Nederlandse multinational.

Slagvaardigheid vereist verticale coördinatie

De gevolgen van het niet tijdig bijstellen van de strategie zijn in dit voorbeeld ingrijpend. Johan Cruyff heeft eens gezegd dat als je een crisis gaat analyseren, je uitkomt bij eerlijkheid (Management Scope, december 2001). Dat is ook hier het geval. Door gebrek aan eerlijkheid wordt een prijs gehandhaafd die niet reëel is. Lager in de organisatie raken de verkopers gedemoraliseerd omdat elke klant hen met de veranderde realiteit van de markt confronteert en zij daar geen antwoord op hebben. In het spel ‘van grotere orde’ wint het concernbelang het eenzijdig van het belang van de betreffende product-marktcombinatie.

Het eindresultaat is niet verkeerd. Zodra de top de prijshalvering als structureel erkent, handelt zij zeer slagvaardig. Men benadert een sterke partner die al eerder interesse heeft getoond en bereikt in korte tijd overeenstemming over fusie. De nieuwe eigenaar krijgt de markten en technologieën die zij al langer wilde, de aandeelhouders krijgen een goede prijs voor hun aandeel en het personeel maakt deel uit van een financieel veel krachtiger concern. Elk van deze partijen lijdt natuurlijk ook pijn. Het kernpunt is hier: twee kostbare jaren zijn verloren gegaan waarin richting markt niet pro-actief is gehandeld.

Multidisciplinair en ‘multi-level’ teamwork

Wat is de les voor het organisatiemodel? Een business team kan met zijn rekenschapsrelatie tussen PMC-manager en primair procesmanagers een zeer waardevolle rol vervullen. Marktsignalen worden alert opgepakt, strategische problemen snel geïdentificeerd. De business manager heeft bovendien de operationele informatie direct beschikbaar over kosten, voorraadposities, capaciteit en innovatie. Er is echter een schril contrast tussen de transparantie die van het business team wordt verlangd en de ondoorzichtigheid van de strategieafweging hoger in de organisatie.

Meer zorgvuldigheid in de verticale as is op zijn plaats. We dienen ten eerste als norm te formuleren dat een door een businessteam aan de divisieleiding voorgelegd plan niet zonder argumenten van tafel mag worden geveegd. Een divisiedirecteur dient een afkeuring zeer zorgvuldig te motiveren en aan de mensen in het businessteam uit te leggen.
Ten tweede moeten we de teamaanpak ook verticaal tot norm verheffen. Laag-voor-laag besprekingen schieten tekort. Bij een strategisch issue als dat van de casus dienen de verschillende lagen gezamenlijk en in onderling overleg onderzoek te verrichten naar de realiteit van de markt (inbreng businessteam), de realiteit van de innovatieprojecten (inbreng divisiedirecteur), de realiteit van de beurs (inbreng Raad van Bestuur) en de mogelijke gevolgen voor het voortbestaan van de onderneming (Raad van Commissarissen). In dit onderzoek kan het strategievoorstel van een businessteam doorberekend en gewogen worden. Uiteraard heeft in de casus overleg met de Raad van Commissarissen plaatsgevonden, maar volgens de regels van het oude spel: business manager verzamelt informatie, geeft deze aan divisiedirecteur, deze weegt en selecteert en gaat ermee naar de concernvoorzitter, deze weegt en selecteert en gaat ermee naar de RvC. Zo kan toch nooit een goede afstemming plaatsvinden tussen beursstrategie en marktstrategie.

Een bij gedelegeerd ondernemerschap passende vorm van verticale coördinatie veronderstelt dus overleg tussen mensen uit minimaal vier verschillende lagen in de hiërarchie. Echt overleggen veronderstelt weer dat men elkaar als volwaardige gesprekspartners erkent. En hier schort het vaak aan.

Wat het zo lastig maakt

Wat maakt het zo lastig dat mensen van verschillende geledingen elkaar als gelijkwaardige gesprekspartner opzoeken om de bedreigingen van de business te verkennen?

  1. Het gaat om koersgevoelige informatie. Een gezamenlijk onderzoek tussen mensen uit meerdere lagen in de hiërarchie heeft het risico dat informatie uitlekt en de koers al schaadt nog voor de validiteit van de nieuwe informatie is vastgesteld. De leden van business teams zullen hier competent mee om moeten gaan. Eveneens dient echter de competentie van de top ontwikkeld te worden om te zien hoe haar beleid uitwerkt op de lagere niveaus. Zo is in de casus met de klanten weinig rekening gehouden.  Bovendien heeft men intern schade aangericht door het gesprek met de eigen mensen uit de weg te gaan. Deze hele geschiedenis heeft bijgedragen aan een diepgaand wantrouwen tussen de lagen in de hiërarchie. Bij twee metingen van medewerkertevredenheid in 1998 beoordelen de medewerkers de verticale communicatie van het managementteam als bedroevend slecht (Schuiling, 2001).
  2. Elk niveau in de hiërarchie heeft de neiging zijn eigen wereldje te creëren. De wereld waarin een topmanager dagelijks verkeert, is een totaal andere dan die van de managers op PMC-niveau, laat staan die van de mensen in de fabrieken. Bovendien werken er nog altijd zeer krachtige sociale mechanismen van insluiting en uitsluiting.
  3. De discussies op de verschillende niveaus vinden ongelijktijdig plaats. De beslissing van de divisiedirecteur om de hoge prijs te handhaven is aan het businessteam niet helder gerapporteerd. De leden van het team horen het bij flarden en knopen het dan zo langzamerhand aan elkaar. Maar dan is het vaak al te laat om nog te reageren (budgetten staan vast; zaken zijn gecommuniceerd etc.). Voor de leden van het team voelt het dan aan als een achterhoedegevecht en er is weinig animo om dit weer op de agenda te  krijgen.
  4. De diepgewortelde overtuiging dat de top er is voor de strategie en de lagere niveaus er zijn voor de uitvoering. Een lid van het businessteam verweert zich als volgt tegen mijn vraag waarom hij zich bij het verbod op de strategiediscussie heeft neergelegd: “Het businessteam was net een paar jaar eerder ingesteld en dus was alles nieuw. Bij mij leidde dat tot de gedachte dat ik het nog wel niet allemaal zou snappen; de mensen in de top weten toch immers wel waar zij mee bezig zijn?” Een bedrijf kan miljoenen of niets uitgeven aan management development, dit soort ervaringen vormt de kern van het werkelijke leerproces.
  5. Het controlmodel van ondernemingen is verouderd (Strikwerda, 2002). In het huidige model zijn de kapitaalsrelaties belangrijker dan de klantrelaties. En verantwoording wordt alleen van beneden naar boven afgelegd: business manager aan divisiedirecteur, divisiedirecteur aan Raad van Bestuur, RvB aan Raad van Commissarissen. Verantwoording wordt daarbij in één-op-één relaties afgelegd en vaak ook nog in één-op-één ontmoetingen. Dit maakt de strategische besluitvorming vatbaar voor manipulatie door individuele agenda’s, creëert dubbele realiteiten en geeft de top teveel macht in verhouding tot degenen die verantwoordelijk zijn voor de klantrelaties. De prijsstelling van strategische producten kan zo vanuit de strategie op de kapitaalsmarkt worden gedicteerd in plaats van afgestemd te worden op de realiteit van de productenmarkt.

Vier stellingen als conclusie

  1. Na alle inspanningen in de jaren negentig voor het verbeteren van de horizontale coördinatie dient nu aandacht gegeven te worden aan het vernieuwen van de verticale coördinatie. Een goede verticale coördinatie is onmisbaar om alle lagen van de organisatie in contact te houden met de realiteit van hun onderneming.
  2. Gedelegeerd ondernemerschap vereist een wezenlijke herziening van het controlmodel van ondernemingen. Als een business manager verantwoordelijk wordt gesteld voor de winstgevendheid van zijn PMC, dient hij ook bevoegdheden te hebben in het vaststellen van verkoopprijzen. Als het hoger management een strategievoorstel van een lager team afwijst, dient zij dit naar het team toe zorgvuldig te motiveren. Dit is de fout in het ondernemerschapmodel van Vorstman. Dit model voegt de rekenschapsrelatie simpelweg toe aan de hiërarchische relatie, maar verzuimt de aard van de hiërarchische relatie te herdefiniëren. In geval van gedelegeerd ondernemerschap dient verantwoording ook van boven naar beneden te worden afgelegd. Dit zowel omwille van de interne vertrouwensrelaties als omwille van de machtsverhouding tussen het perspectief van de productenmarkt en het perspectief van de kapitaalmarkt.
  3. Delegeren werkt pas goed als de communicatie omhoog open en direct is. Hoe kan het topteam daarvoor zorgen? Door zelf open en direct te communiceren met volgende echelons. Door elkaar direct aan te spreken als er spelletjes worden gespeeld. Door mensen van lagere echelons te ondersteunen in het naar boven brengen van moeilijke boodschappen. En door ontvankelijk te zijn voor feedback van lagere niveaus over hoe de top communiceert. Maar hebben topmensen hiervoor wel voldoende antennes ontwikkeld? Hebben ze het lef om ook hun eigen rol in de politieke spelletjes onder ogen te zien?
  4. Er dienen meer casestudies geschreven te worden van de problematiek in de verticale coördinatie. De auteur dient zorgvuldig om te gaan met gevoelige informatie en dient de informatie zo te presenteren dat een open debat over de te trekken lessen mogelijk wordt. Alleen zo kunnen we precies vaststellen wat werkt en wat niet werkt in de nieuwe organisatievormen die adviseurs voorstellen en die managers samen met hun medewerkers in de praktijk gestalte geven.

GertJan Schuiling is zelfstandig adviseur in Amstelveen.

Literatuur

In ManagentSite vindt u de belangrijke trends op het gebied van verandermanagent. Lees bijv.:

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Allereerst wil ik Het Bedrijf feliciteren met die eerste goede stap naar een netwerkorganisatie. In het artikel worden echter een aantal woorden gebruikt die daar niet zo goed in passen. Delegeren, politiek spel, control model, horizontale en verticale assen, en zeker hiërarchie en onderste en bovenste laag zijn begrippen die daar niet thuis horen.
In een netwerk heeft elke ‘agent’ zijn rol. Bij elke rol hoort verantwoordelijkheid en bijpassende autoriteit. Als we deze een-op-een relatie van verantwoordelijkheid en beslisbevoegdheid gaan verstoren, door bijv. iemand te laten beslissen over een ander zijn verantwoordelijkheid, dan gaat het netwerk beslist ter ziele.
Dat is precies wat gebeurt met hiërarchische organisatievormen. Een hiërarchie legt autoriteit op plaatsen waar niet direct de verantwoordelijkheid ligt (we kunnen ‘overrulen’). Of omgekeerd: er worden beslissingen genomen op andere gronden dan die je voor de verantwoordelijkheid zou verwachten. Een voorbeeld: de divisiedirecteur verbied communicatie van de business manager over zijn analyse. Daardoor kan de business manager zijn verantwoordelijkheid niet nemen zoals hij dat zelf zou willen.
Met gelijkwaardigheid in een netwerk kan dat niet gebeuren. Elk onderdeel (business manager, divisiedirecteur, RvB, RvC, etc) zal vanuit de eigen rol gaan onderhandelen met anderen om het gezamelijke doel te dienen. Dat doel is immers de reden dat het netwerk bestaat. De business manager zal dus in onderhandeling moeten over hoe om te gaan met zijn analyse in het belang van het hele bedrijf.
Als ik dan de conclusies mag herformuleren of aanvullen:
1. Er bestaat geen horizontale of verticale coördinatie, alleen coördinatie in een netwerk.
2. Er is geen control model of hiërarchische relatie. Elk heeft zijn rol, de een vanuit het perspectief van de kapitaalmarkt, de ander vanuit de productmarkt. Op basis van gelijkwaardige onderhandeling komen daar beslissingen uit die het gezamelijk doel ten goede komen.
3. Het spelen van spelletjes komt voort uit de eerdergenoemde mismatch van verantwoordelijkheid en autoriteit als gevolg van hiërarchie. Communicatie in een netwerk verloopt direct en open. Zonder dit kan een knooppunt in het netwerk zijn rol niet vervullen. Er is dus een eigenbelang om zuiver te communiceren.
4. Helemaal mee eens. Ik zou het aan willen vullen met theoretisch onderbouwing. Casestudies zijn zeker waardevol maar elke case is anders en zonder begrip van de onderliggende mechanismen is ervaring moeilijk om te zetten naar elke nieuwe situatie.
Stimulerend verhaal. Bedankt.

Tja, Noordzij communiceerde goed bij de NS. Ik geloof er niets van. Is ‘goed’ concessies doen en inleveren op het beleid? Net zo lang tot er geen beleid meer is? Kom nou; zo kan iedereen goed communiceren! Het streven – heel voorzichtig – naar een enigszins vaste bemensing van trajecten werd door Noordzij rap ingeleverd. De vrije jongens van het spoor kregen weer ruim baan. De fundamentele problemen van punctualiteit en klantgerichtheid zijn echter niet opgelost. En kunnen ook niet opgelost worden zonder de stappen te zetten waar door Huisinga een begin mee werd gemaakt. De ellende op het spoor blijft dus bestaan.

Maar de communicatie is toch maar mooi verbeterd!? Welnee,de NS kan moeilijk blijven inleveren. Dus vroeg of laat komen er weer berichten dat de communicatie heel slecht is, 100% zeker!! En eerder vroeg dan laat!

Het voorbeeld van Noordzij is dus ongelukkig gekozen want de stelling van de auteur dat goede verticale communicatie bijzonder belangrijk is blijft wat mij betreft overeind. In dit geval hebben echter de politieke spelletjes van de collectieven samen met het politieke spel van de toenmalige minister uiteindelijk een onbedoelde maar heilloze coalitie gevormd tegen de top van de NS.

voor zover ik de verschillende data en perioden nog goed kan herinnerenhadden we al in 95 een (achteraf)goede inschatting van de mogelyke prysscenarios.daaropwaren dan ook de strategische besluiten gebaseerd.Jammer vind ik de relatie die je legt tussen deze prysdaling en de fusie enkele jaren later.Het zal je duidelyk zyn dat heel andere overwegingen(vnl.lange termyn,strategische)een belangryke rol hierby hebben gespeeld.Tenslotte vind ik je uitganspunt dat een RVB voor haar informatie geheel afhankelyk is van 1 interne man(diviesidir.) onjuist,ik had tenslotte naast de interne bronnen ook veel contact met klanten,j.v.partners,concurrenten en externe adviseurs,het verrassingselement waar jouw stuk van spreekt herken ik dan ook niet. vriendelyke groet,herman

Een zeer herkenbaar verhaal. Zelf werkzaam in een organisatie waarbij er een ‘top down’ stijl van leidinggeven is. Na bedrijfsovername door beursgenoteerde onderneming is de intseek een horizontalere organisatie met gedifferentieerde martbenadering middels meer verantwoordelijke branches.
Dit proces gebeurt door middel van het invullen van een organogram en er wordt verder geen aandacht geschonken aan gevolgen daarvan.

Op het verhaal is niets aan te merken vanuit bedrijfsorganisatorische en HR opvattingen. Zo hoort het te zijn.
Maar wie heeft heden ten dage nog in zijn bagage om een financieel productmanagement systeem te formeren en te laten functioneren. Want daar gaat het hier om. Ik lees niets over priceleaders, productmix, de relatie tussen kostenstijgingen en prijsaanpassingen, de uitwerking van pricing vooorstellen, het updaten van marktrelaties, de wijze van marktpenetratie door de ‘chinezen’, de inhoud van rapportage omhoog, de signalering van de graduele prijsdaling die plaats gehad moet hebben als een verschil tussen plan en realisatie, de vragen die daar over gesteld zijn etc. Wie leidt deze specialisten nog op? Wie verwerkt hun eisen in logistieke systemen. Wat was de rol van de controller in ‘Het bedrijf’ ? Het is een oppervlakkig verhaal, niet sterk genoeg om als case te kunnen dienen.

Beste GertJan,

Goed stuk wat realiteit beschrijft.

Mij reactie is:
op stelling 1,
Dus scholing of afscheid zittend management.
op stelling 2,
Controle is belangrijk maar een goed informatiesysteem essentieel voor het goed kunnen delegeren en dus loslaten “oei”.
Een goed informatiesysteem vergroot de betrokkenheid en de stuurmogelijkheden van de delegatie ontvangende partij.
op stelling 3,
Een cultuur waarin feedback mogelijk is, is samen met het informatiesysteem de balngrijkste tool.
De top zoals omschreven bij stelling 1 is hier vaak de belangrijkste verstoorder
op stelling 4,
Een open debat is volgens mij niet mogelijk als de grondhouding van de lijn zoals gesteld in 3 niet veranderd.

Gegroet,
Arjan.

Beste Gertjan,

In je artikel dat refereert aan enkele ideëen uit mijn boek heb ik een aspect gemist dat we samen in Leende bespraken en dat ik hierbij nog even vastleg: namelijk het door een gedelegeerde teruggeven aan zijn delegator van een aan hem door die baas gegeven bevoegdheid. Ik ga uit van de volgende situatie:

directeur (van divisie of firma)
ondernemer (Mr.X) chef van primair proces(fase)

Hierbij geeft de directeur aan Mr.X de taak van de ondernemerfunctie dat is het bepalen van met welk produkt (spec!) hij welke markt gaat beleveren.Hij geeft ook de bevoegdheid om de nodige primaire proces functies (al of niet in eigen firma aanwezig) te contracteren en te betalen en voorts op de raakvlakken achter deze functies te beslissen of het resultaat aan de contractafspraken voldoet en geschikt is als input voor de volgende gecontracteerde fase. De winst voor Mr.X is wat de markt opbrengt minus zijn uitgaven aan de primaire procesfasen (ondernemerresultaat).De primaire procesfasen voeren de gecontracteerde taken uit tegen de (na onderhandeling) afgesproken kosten, Kwaliteit en leveringtijd. Hun resultaat is dus een efficiencyresultaat. De chef van deze fasen zorgt dus voor de opstelling van de vereiste “capability”.die de juiste afspraken met Mr. X mogelijk moet maken. Stel nu dat Mr.X een businessplan opstelde dat in het door hem geleide business team als realistisch is bevonden,zodat de contractonderhandelingen kunnen aanvangen. (Het team kan bijvoorbeeld bestaan uit chefs van primaire procesfasen, en enkele ondersteuners zoals kwaliteit, voorcalculatie, planning enz.) Stel dat nu de directeur ingrijpt en wil dat Mr.X het geplande product als gereed product inkoopt bij een door hem, directeur uitgezochte firma. Mr.X weigert wegens de slechte kwaliteitsreputatie van deze derde. De directeur houdt vol,waartoe hij als baas het volste recht heeft. Hierdoor kan Mr.X zijn verantwoordelijkheid voor klanten tevredenheid en zo voor ondernemersresultaat niet meer dragen. Aangezien de directeur zijn hierarchische baas is moet hij diens order uitvoeren. Hem blijft dan niets anders over dan als “goed soldaat” te gehoorzamen en bij de derde in te kopen maar tegelijkertijd, liefst schriftelijk, zijn verantwoordelijkheid voor het ond~rnemersresultaat aan de directeur terug te geven. Het is duidelijk dat een dergelijke houding van Mr.X grote moed vraagt.
In mijn adviespractijk maakte ik het volgende geval mee: De firmadirecteur verbood de aan hem rapporterende ondernemers om onderdelen of accessoires voor hun producten buiten de eigen firma te kopen om onderbezettingsproblemen te voorkomen. Een ondernemer echter achtte een eigen onderdeel wegens onvoldoende bedrijfszekerheid ongeschikt voor zijn product en contracteerde dit tegen het verbod bij derden.Hij informeerde de directeur hierover onder vermelding van de zijns inziens dwingende redenen. De directeur ontstak over dit “ongedisciplineerde” gedrag in woede en sommeerde de ondernemer de order te annuleren. De ondernemer achtte dit niet in het belang van de goede reputatie van de firma, vervoegde zich bij de directeur die voet bij stuk hield. Hierop zegde de ondernemer toe te annuleren onder de conditie dat dan de directeur een door hem meegebrachte verklaring ter plaatse zou ondertekene, waarin hij de verantwoordelijkheid voor de bedrijfszekerheid van het product van de ondernemer verklaarde terug te nemen. De directeur tekende niet en de order op de derde ging door dankzij de moedige houding van Mr.X!
En het vervolg op dit geval was dat het algemene verbod werd opgeheven! Ik vrees dat helaas morele moed, een onmisbare component in een (of in elke)organisatie, een zeer schaars artikel is dat ook in boeken over bedrijfsorganisatie zelden of nooit wordt genoemd.

Het zal je maar gebeuren.
Mooi stuk van de heer Vorstman.
Maar ik denk dat dit in veel gevallen anders zal werken.
Ik ken gevallen waarin medewerker dan wel lijnmanager het verder wel kon vergeten. (einde oefening).
Deze man of vrouw kon uitzien naar een andere baan, ook al werd hem dit niet direct gecommuniceerd
In dit gaval betekent dit een voorbeeld waarin iedere andere lijnmanager wel uitkijkt direct in te gaan tegen de eis van de baas.
Hetgeen de onderneming veel geldt kost, in verzuim, motivatie, in betrokkenheid, in veranderbeidheid en in verandercapaciteit.
De spiraal is dan kompleet en de continuiteit niet meer zeker.

Dit is dan ook de reden dat ik zeg, vernieuwing in bestuur in veel organisatie’s noodzakelijk is willen deze kunnen onverleven.
Ik roep dan ook bij iedere fase dan wel ontwikkeling (bijna) altijd een andere bestuurder.

Ik weet dit roept weerstanden op maar betrokkenheid bij een systeem betekend ook op tijd een stap terug, immers er zijn teveel monden dan wel emoties betrokken bij dat betreffende systeem.

Met vriendelijke groet,
Arjan Oomen.

[…] Concessies doen aan kwaliteit […]

Toon alle 9 reacties
x
x