Opvallend veel artikelen en columns op ManagementSite gaan de laatste tijd over persoonlijke effectiviteit en verandermanagement. Wie de laatste 3 pagina’s van artikelen en columns raadpleegt kan vaststellen dat meer dan de helft van de bijdragen in de categorieën persoonlijke effectiviteit en verandermanagement zijn ingedeeld. Veel van deze artikelen gaan over gedrag en in het bijzonder gedrag van management, leidinggevers en medewerkers (weerstand). De laatste 3 pagina’s van columns en artikelen van rond het jaar 2000 laten een heel andere verdeling van categorieën zien. Komt dit door de tijdgeest of is er iets anders aan de hand op ManagementSite?
Veel artikelen over persoonlijke effectiviteit bevatten Covey-achtige wijsheden en simpele stappenplannetjes als remedie voor een geschetst gedrag- of attitudeprobleem. In artikelen over verandermanagement wordt regelmatig de groep managers te kijk gezet en erop gewezen dat gedrag of stijl van management niet deugt. Bij deze artikelen is vaak een teneur van boosheid te bespeuren en wordt gepleit voor een andere vorm van organiseren. Zelfsturing of autonomie voor de medewerkers of professionals is hier het geloof dat wordt gepredikt. Deze focus op gedrag zorgt blijkbaar voor een zekere mate van blindheid. Want geloven is geen weten. “Meer zeggenschap van medewerkers draagt niet noodzakelijkerwijs bij aan betere prestaties. Onderzoeksresultaten tonen aan dat een grotere autonomie een negatieve correlatie heeft met de organisatieprestaties” (De Waal, 2013). Je kunt je afvragen of er wel sprake is van een algemeen managementprobleem in Nederland. Veel private en publieke organisaties behoren tot de wereldtop. Wordt op ManagementSite het glas niet te vaak half leeg gezien in plaats van half vol?
“Belangrijke veranderingen hebben altijd te maken met gedragsverandering” is regelmatig te lezen op ManagementSite. Vervang het woordje gedrag door technologie of proces en de stelling lijkt even relevant. Als mensen nooit meer ruzie maken komt er nooit meer oorlog lijkt een stelling die hout snijdt. Maar los van de context is deze stelling volkomen betekenisloos. Zitten de lezers van ManagementSite nu echt te wachten op simpele stappenplannetjes over gedragsverandering? Artikelen die over gedrag en gedragsverandering gaan lijken oververtegenwoordigd op ManagementSite. Dit gaat ten koste van de echte praktijkcases, onderzoeksartikelen en columns die de hele context en het totale samenspel van technologie, organisatie en mensen binnen private bedrijven en publieke instanties in kaart brengen en proberen te doorgronden. Mobile working van Marcel Brons is hiervan een prachtig voorbeeld. Helaas worden het er steeds minder.
Het lijkt er dus op dat ManagementSite een bepaalde richting is ingeslagen en in artikelen en columns meer nadruk legt of aandacht vraagt voor gedragsverandering. Is dit puur toeval of komt het door de tijdgeest? Gaan veel vraagstukken nu eenmaal over gedragsverandering en daardoor is het aanbod van dit soort artikelen en columns (veel) groter? Of is er een nieuwe generatie consultants en adviseurs met een psychologische achtergrond die voor de dominantie van dit thema zorgt en ManagementSite als podium gebruikt om hun kennis te etaleren? Een andere mogelijkheid is dat (de redactie) van ManagementSite (onbewust) in een bepaalde richting stuurt gedreven door haar eigen overtuiging. In welke richting gaat het verder met ManagementSite …?
Gerelateerde artikelen
ManagementSite nieuwe stijl
Willem Mastenbroek
De populairste columns van 2013
Willem Mastenbroek
De zes populairste columns van 2012
Willem Mastenbroek
De populairste artikelen van 2012
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In een sterk geïndividualiseerde en geïnstitutionaliseerde maatschappij waarin we allen meer en meer met acceleratie van veranderingen te maken krijgen is de tendens naar simpele, concrete persoonlijke instructies ook goed te begrijpen. Wat dat aangaat zie je inderdaad mooi de tijdsgeest terug in de artikelen en columns.
We willen (kunnen) meer weten van steeds meer en tegelijkertijd lijkt het wel of we minder in staat zijn of behoefte hebben de bestaande inzichten ook toe te passen? In ieder geval wel leuke bezigheidstherapie en veel leesplezier op managementsite, ook in 2014!
Aan de andere kant zijn er zo veel onderzoeken die wijzen op een zeer laag vertrouwen in de instituties zoals overheid en bedrijfsleven. Het vertrouwen van medewerkers in het top managers is extreem laag, met name bij grotere organisaties. Hetzelfde geldt grosso modo voor betrokkenheid/engagement. Dat veel private en publieke organisaties in Nederland tot de wereldtop behoren heeft daar denk ik weinig mee te maken. Klinkt ook wat zelfgenoegzaam. Je zou ook kunnen redeneren dat onze positie bij de wereldtop in gevaar komt als het zo door gaat. Het onderzoek van de Waal zou ik wel eens willen lezen. Zeker is dat autonomie een zeer lastig onderwerp is en vele verschijningsvormen kent. Organisaties als Semco, Zappos, Google, Semco en dichter bij huis ook Stichting Buurtzorg in Nederland hebben een besturingsmodel waarin autonomie een grote rol speelt en ze doen het fantastisch. Qua betrokkenheid en in de markt.
Kortom, een interessante discussie waar nog over veel valt te leren!
Je hebt mij in ieder geval aan het denken gezet en ook wel iets geraakt bij mij. Al is het maar je opmerking over ''Covey-achtige wijsheden''. Ik denk dat de tijdgeest van grote invloed is. We bevinden ons m.i. aan de vooravond van grote veranderingen, wellicht zijn ze al begonnen. De columns en artikelen waar jij op doelt kan ik in dat opzicht dan ook goed plaatsen. Wat er aan het gebeuren is heb ik vrij recent in een blog op mijn eigen website onder woorden gebracht. Onderstaand een deel uit deze blog.
Management ontwikkelt zich op basis van ervaringen die we hebben opgedaan. Daarmee kun je stellen dat de toekomst van management in het verleden ligt. En terug kijkend op de afgelopen decennia lijkt er één aspect prominent uit te springen. Het ontbreken van integriteit en ethisch handelen bij (top) bestuurders en -managers.
Ook universiteiten en hogescholen onderkennen dit en vakken als ethiek kunnen zich verheugen op hernieuwde belangstelling. Het is echter wel pijnlijk te constateren dat het diezelfde universiteiten en hogescholen zijn die graaiende bestuurders en managers hebben opgeleid. Waar gaat het mis kun je je afvragen?
Een probleem van veel managers is dat ze eigenlijk niet kunnen managen, aldus Manfred Kets de Vries. Daar zal deels waarheid inzitten. We ontdekken echter ook steeds meer dat onze wereld niet zo maakbaar en beheersbaar is als we dachten. Bedrijfsvoering is ingewikkeld geworden. Dat zorgt voor een enorme bureaucratie met dito regels en procedures die op hun beurt zorgen voor omvangrijke stafafdelingen naast de lijnorganisatie. Het huidig management is dan ook vooral ontwikkeld om die complexiteit het hoofd te kunnen bieden. Het is niet zo moeilijk de tekenen van verval in de gevestigde orde te zien. Gelukkig zien we ook dat organisatiestructuren en -modellen aan het veranderen zijn. Mensen gaan op zoek naar nieuwe vormen van samenwerking om de economie vorm te geven. We zien meer tijdelijke organisaties ontstaan, kleinschaligheid, nieuwe samenwerkingsverbanden voor een specifiek doel, groepen van zelfstandigen die samenwerken en coöperaties van producerende consumenten. En dat vraagt om een ander soort management.
Deze ideeën worden onderschreven door Gary Hamel. Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Kort samengevat is zijn stelling dat "organizations fit for the future are arganizations fit for people". Waarden, innovatie, aanpassingsvermogen, passie en ideologie zullen gaan bepalen of een organisatie floreert. De rol van management moet volgens Hamel transformeren van "hiërarchisch regelen" tot "faciliteren voor professionals". "Management is the least efficient activity in your organization. Think of the countless hours that team leaders, department heads, and vice presidents devote to supervising the work of others" aldus Gary Hamel. Hamel is een sterk voorstander van het organisatietype waarin de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden (zeer) laag in de organisatie zijn neergelegd: niet bij een manager maar bij de medewerker. Door dat te doen maak je veel, zo niet alle, managementtaken overbodig. De moderne organisatie als omgekeerde piramide en m.i. een mooi pleidooi voor Dienend Leiderschap.
Wellicht nog verder gaat Harvard-hoogleraar Barbara Kellerman. De Arabische lente, activistische aandeelhouders, topmanagers die door de media aan de schandpaal worden genageld, de strijd voor de rechten van minderheden: het zijn voor professor Kellerman allemaal expressies van één en dezelfde ontwikkeling: leiderschap heeft zijn langste tijd gehad. Overal in de wereld verschuift de macht van leiders naar volgers, is haar overtuiging, zoals 5 juni 2013 te lezen was in een artikel op MT.nl.
Of is het de idealistische visie van Marga Hoek? Hoek staat aan het hoofd van De Groene Zaak, een netwerkorganisatie waarbij meer dan 140 ondernemingen zijn aangesloten. Grote en kleine organisaties die zich actief bezighouden met duurzaamheid in de meest brede zin. In haar visie worden alle ondernemers rechtschapen idealisten die hun plannen delen, van onkreukbare integriteit zijn en pas een deal sluiten als ze zeker weten dat de ander er ook beter van wordt.
Veel van bovenstaande ideeën zijn onder te brengen in wat genoemd wordt innovatief organiseren, ook wel nieuw organiseren genoemd. Nieuw organiseren krijgt steeds meer aandacht. Het gaat daarbij om organisaties die zijn opgebouwd uit relatief kleine eenheden met een duidelijke verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. Zelforganisatie en terugdringen van bureaucratie zijn belangrijke ingrediënten We moeten terug naar de menselijke maat. Lees hierover meer in het bijzonder lezenswaardige artikel ''Nieuw organiseren! Zitten we te suffen?" van Willem Mastenbroek.
Hoe ziet de manager van de toekomst er uit:
Doordat we bedrijfsvoering zo complex hebben gemaakt is het aantal managers de afgelopen 10 jaar verdrievoudigd en is de afstand tussen manager en medewerkers gegroeid. Dat is aan het veranderen voor wie het wil zien. Duurzaam ondernemen zal verder in belang toenemen. We gaan meer decentraal organiseren, organisaties worden platter. Hierdoor zullen er eenvoudigweg minder managers nodig zijn. Medewerkers zullen veel meer eigen verantwoordelijkheid gaan krijgen. Zelfmanagement en gedeeld leiderschap zijn hier voorbeelden van. De manager van de toekomst zal dit moeten faciliteren. "As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others", aldus Bill Gates. Controle en macht worden voor de manager minder belangrijk. De manager van de toekomst zal meer dan nu in staat moeten zijn om te leiden door te dienen. Deze zienswijze werd mooi verwoord door generaal b.d. Peter van Uhm tijdens zijn toespraak op de dodenherdenking 4 mei j.l., “wie dient, denkt niet alleen in ‘ik’. Wie dient, denkt niet alleen in ‘zij’. Wie dient, denkt ook in ‘wij’. Daar begint de overwinning op het onrecht. Want vrijheid, gelijkheid en rechtvaardigheid, een betere wereld, die maak je samen”. Dit is het leiderschap waar we naar verlangen, gezien het groot respect dat Van Uhm ten deel viel de dagen na zijn toespraak. De manager van de toekomst moet beschikken over eigenschappen als flexibiliteit, openheid, empathie, vertrouwen, aanpassingsvermogen, authenticiteit, stuurt op verantwoordelijkheid en is in staat zijn medewerkers te laten groeien. De manager wordt meer ondernemer, dit m.n. omdat we ons steeds sneller zullen moeten aanpassen aan de snel veranderende omgeving. De manager van de toekomst neemt daarvoor zelf actief verantwoordelijkheid
Laten we blij zijn dat veel auteurs komen met concrete tips over gedrag. Normen en waarden, fraaie kreten als ‘zingeving’ en ‘duurzaam’, indrukwekkende modellen over beter organiseren, leiderschap en teamvorming blijven hol en leeg zonder concrete tips over aanpak en gedrag. Aan 'vaagtaal' hebben we niets. Branko stel terecht: “Aandacht voor gedragsverandering ligt in lijn met de focus op concrete oplossingen en hanteerbare instructies.”
Ik heb veel respect voor auteurs die door concreet over gedrag te worden hun nek uitsteken. Immers praktische aanbevelingen en voorbeelden maken het veel gemakkelijker voor de lezer om te beoordelen of hij/zij er iets mee kan of dat het voor hem/haar onzin is. Ik hoop ook altijd dat lezers met hun mening en eigen ervaringen reageren. Met genoegen zie ik dat er bij sommige bijdragen stevig getwitterd wordt.
Heeft de redactie daar een rol in. Natuurlijk. Wat de artikelen betreft vragen we altijd om voorbeelden en concrete tips mbt de aanpak van het probleem. Slechts af en toe maken we een uitzondering. Je moet eens weten hoeveel teksten we binnen krijgen met fraaie beschouwingen, theoretische concepten en veelbelovende modellen. Op ons verzoek “kom svp met voorbeelden over hoe de mensen dit hebben aangepakt” volgt dan vaak nog meer beschouwing, analyse en theorie.
Met de columns zijn we minder strikt want we willen ook een platform zijn voor creatieve ideeën, persoonlijke ervaringen en afwijkende meningen. We zien overigens aan het eind van elk jaar dat <a href="http://www.managementsite.nl/41544/kennismanagement/populairste-columns-2013.html" target="_blank" rel="nofollow">de populairste columns</a> ook concreet zijn over oplossingen en gedrag.
Leon, dit is een eerste reactie. Je stipt in je betoog diverse punten aan. Ik verduidelijk graag hoe de redactie hierover denkt en doet. Dus er komen nog enige reacties op de andere punten.
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite
Persoonlijke effectiviteit, verandermanagement en verwante onderwerpen als gedragsverandering, communicatie en samenwerking komen vaak aan de orde.
Hoe kan dat anders? Beter organiseren en managen is mensenwerk! Daarbij komt dat we niet erg handig zijn op het terrein van veranderen, beter communiceren en coordineren. Hier ligt vaak de verwarring en de ‘uitdaging’.
Leidt dit, zoals jij stelt, tot te weinig aandacht voor andere zaken bijvoorbeeld voor de rol van technologie? De serie interviews in M’Site met <a href="http://www.managementsite.nl/39469/ict-internet/it-projecten-verandermanagement-toenemende-complexiteit.html" target="_blank" rel="nofollow">Chief Information Officers</a> in grote organisaties in NL gaat over het inzetten van moderne technologie en tegelijk over veranderen en gedrag. Je kan zelfs stellen dat de CIO’s daar vooral over praten. <a href="http://www.managementsite.nl/40671/ondernemerschap/maakindustrie-wim-van-der-leegte-vdlgroep.html" target="_blank" rel="nofollow">Wim van der Leegte</a>, algemeen directeur van de vooraanstaande technologie onderneming VDL, benadrukt voortdurend het belang van goede samenwerking zowel horizontaal als verticaal.
Zijn dit eenzijdig ingestelde lieden? ik denk van niet. In de ban geraakt van psychologen misschien? Welnee; het zijn mensen die hun bedrijf goed willen laten draaien en ze staan als geen ander open voor het gebruik van moderne technologie en wat daarbij komt kijken. Ze weten dat zonder hun mensen daar niet veel van terecht zal komen. Mensenwerk!
Genoeg gezegd over de vraag waarom genoemde onderwerpen zo belangrijk zijn? Wat mij betreft zijn we er nog niet. Want waarom winnen deze onderwerpen nog steeds aan kracht en belangstelling. Wat is dat? De tijdgeest misschien? Of de veranderende mentaliteit? Ik denk dat er iets heel anders aan ten grondslag ligt. Rijk geeft in zijn reactie al een paar interessante hints. Daarover meer in een volgende reactie.
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite
In een eenvoudig model bestaan organisaties uit processen, systemen en mensen. De afgelopen jaren is bij de meeste organisaties veel geïnvesteerd in processen en systemen en deze zijn dan ook op orde. In mensen is (te) weinig geïnvesteerd.
Daarom zit in mensen en menselijke energie nu ook het grootste verbeterpotentieel voor organisaties en het belangrijkste onderscheidende vermogen in de nabije toekomst. Vandaar gaan veel artikelen op ManagementSite (terecht) over deze onderwerpen.
Groeten, Eric Alkemade
Hoofdredacteur InnovatiefOrganiseren.nl (onderdeel van ManagementSite)
Je signaleert terecht dat onderwerpen als persoonlijke effectiviteit, gedragsverandering en samenwerking de laatste jaren nog aan kracht winnen. Hoe dit komt vind ik zeer intrigerend. Twee jaar geleden verklaarde ik deze trend onder kopjes als <a href="http://www.managementsite.nl/23866/strategie-bestuur/trends-managen-organiseren.html" target="_blank" rel="nofollow">toenemende verwevenheid en complexiteit</a>: <em>“Het zijn de toenemende onderlinge afhankelijkheden binnen en tussen organisaties tot en met de klanten. Vrijblijvendheid en instructies van bovenaf uitvoeren zijn niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de afhankelijkheidsketens op te vangen. Ook het vlot inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt ander gedrag dan afwachten tot hogerhand reageert”.</em>
Deze ontwikkeling zie ik alleen maar sterker worden. En we zijn er absoluut onvoldoende op ingespeeld. En ja, zeker Leon, de nieuwe technische mogelijkheden zullen deze ontwikkeling nog versnellen. Managers, professionals en klanten zullen, met vallen en opstaan, al experimenterend en lerend, in hun organisaties er het beste van moeten maken.
Oei, daar heb je ze weer, de mensen met hun gedrag! De een zal er ongetwijfeld handiger in zijn dan de ander. Daar kunnen we volgens mij wat van opsteken. Veel artikelen en columns haken hier al voluit op in.
Leon, jouw vraag <em>'Welke richting gaat ManagementSite uit?'</em> komt in een volgende reactie aan de orde.
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite
We zullen gedrag en verandering de nodige aandacht blijven geven. Dat wil niet zeggen dat andere onderwerpen erdoor overwoekerd worden. We hebben meer dan 100 onderwerpen vastgelegd in onze <a href="http://www.managementsite.nl/kennisbank" target="_blank" rel="nofollow">kennisbank</a> waarvan we ‘The state of the art’ willen bijhouden.
We komen in 2014 ook met een andere opzet van ManagementSite. We gaan daarbij uit van een indeling in een 6 tal ‘kanalen’. Naast het kanaal Persoonlijke effectiviteit ook kanalen als Ondernemerschap, Innovatie en Besturing. We willen aldus beter aansluiten bij belangrijke thema's.
Tevens willen we dit magazine beter inrichten voor smartphones en tablets
Bovenal blijven we op zoek naar wat wél werkt bij beter organiseren en managen. We gaan door met het systematisch verzamelen van cases, voorbeelden en ‘lessons learned’. We willen vooruitgang in kennis en ervaring vastleggen. Aldus komen we bijvoorbeeld uit uit bij bepaalde vormen van sturing en zelforganisatie en vaak ook bij een organisatieontwerp van ‘klein binnen groot’ zoals bij VDL en bij Buurtzorg NL. Zo zijn er meer gebieden waar we een cumulatie van ervaring en inzicht constateren. De verzamelde kennis en ervaring maken we gemakkelijk vindbaar in onze kennisbank-pagina’s; zie bijvoorbeeld de onderwerpen: slimmer werken, concurrentiekracht, verandermanagement, de menselijke maat, continue resultaatverbetering, lean management, duurzaam ondernemen, nieuw organiseren en sturen op verantwoordelijkheid.
We willen niet alleen informeren over ‘The state of the art’. We willen voorop lopen in de kennisontwikkeling van de voor mens en organisatie belangrijkste en meest belovende inzichten. Dat doen we met onze lezers, tientallen redacteuren, ruim 1000 auteurs en 12 partnersites. Ook werken we samen met kennispartners als RSM.
We zijn heel blij met dit netwerk van direct betrokken professionals. <em>We zien kennisontwikkeling als een sociaal leerproces van experimenteren en leren waarin de community van professionals een zeer belangrijke rol speelt.</em>
Ik maak dan ook graag van deze gelegenheid gebruik om iedere lezer aan te moedigen met eigen ervaringen te komen in reacties, columns of artikelen.
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite