Channels

Heel veel dingen in een organisatie worden in werking gesteld vanuit een bepaalde verwachting. Een verwachting over het gevolg van een ingezette actie. Die verwachting wordt heel vaak niet gerealiseerd. Was de verwachting dus fout of was het de aanname die er achter zat?

Taylor, de man achter Scientific Management, wordt vaak aangehaald als de echte motor achter het hedendaagse management denken. Daar wordt dan steevast bij verteld dat dit een achterhaald verhaal is. Een mens is geen machine. Inderdaad. Ik noemde dit zelf altijd mechanisch denken, waarbij er aan knoppen gedraaid wordt en verwacht wordt dat dan de verwachte reactie wordt vertoond.
Teleurstelling of woede bij de manager als gevolg, want zo werkt het heel vaak niet. Als ik van mijn radio de volumeknop verdraai, komt er, afhankelijk van de draairichting, luidere of juist minder luide muziek uit de luidsprekers. Menig manager zou verschrikkelijk graag willen dat dit ook zo werkte bij zijn medewerkers. Hij weet wel beter. Maar toch doet hij het.

Vreemd eigenlijk. Zo las ik van de week nog dat er bij gemeenten ontzettend veel activiteiten worden vastgelegd middels tijdschrijven. Deze informatie kan goed gebruikt worden natuurlijk, maar het lijkt er op dat meneer Taylor nog steeds de richting bepaalt.

Lees ook:

Het Nieuwe Werken

In discussies over management zie ik vaak de termen masculien versus feminien opduiken. Het gaat dan vaak over het lineaire denken van mannen. Het oorzaak-gevolg denken. Het probleem-oplossing denken. Een vrouw weet dat het meestal iets ingewikkelder in elkaar zit, omdat het over mensen gaat. Als je TV niet aan gaat, zou je je heel goed kunnen afvragen of de stekker wel in het stopcontact zit. Als je zoon zijn kamer niet opruimt, kun je lang zoeken naar zijn stekker.
Veel mensen hebben moeite met deze benaderingswijze omdat er ook vrouwen zijn die niet feminien zijn in hun benadering en er anderzijds mannen die niet masculien zijn.
Het gaat echter over het voorkeursgedrag van een groep. Dat is niet te vertalen naar een individu (ook al wordt dat nog steeds heel veel gedaan). Je moet de termen dan ook niet vertalen als vrouw versus man, want dat is te simpel.
Ik zie wel dat managers met een feminiene benadering in een mensenomgeving veel betere managers zijn dan de managers met een masculiene benadering. Ik zie ook dat een ruime meerderheid van de managers nog een masculiene benadering hebben.

Bij Het Nieuwe Werken zie ik heel veel aandacht voor techniek, ruimte en tijd, en meting op output. Alsof Het Nieuwe Werken ook weer door Taylor is uitgevonden! Het komt in ieder geval nog heel masculien en mechanisch over. Op deze manier benaderd, is het niet meer dan een voortzetting van een weg die we al jaren aan het bewandelen zijn. Dan is er helaas niets nieuws aan Het Nieuwe Werken.

Meer informatie in dossier Het Nieuwe Werken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ook bij het meten op technische basis, zoals het uren schrijven, wordt er vaak veel te technisch gekeken en wordt er te weinig aandacht besteed aan de menselijke kant van het verhaal. Als je je medewerkers laat tijdschrijven en vervolgens die medewerkers daarop gaat afrekeken, zullen ze wel twee keer nadenken voor ze iets invullen; ze worden er immers op afgerekend. Je moet dan ook altijd nadenken waarom je zoiets invoert.

Ik heb gezien dat tijdschrijven werd geintroduceerd om daarvan te kunnen leren. Het idee was dat als je maar weet hoeveel tijd aan iets besteed wordt, je daarna er lering uit kan trekken waarom iets langer of korter duurt dan verwacht. Dat gaat mank als je dan bijvoorbeel vervolgens medewerkers erop aanspreekt dat ze minder dan 8 uur op een dag schrijven. Wat gaan ze dan doen? Ze verdelen de tijd die “over” is, over alle projecten waar ze aan werken zodat je niet een eerlijk beeld krijgt van de besteedde tijd.

Ook heb ik al eens gezien dat niet alle uren geschreven werden. Reden: de uren die geschreven werden, werden door het systeem een-op-een doorberekend aan de klant en met die klant was een maximumprijs afgesproken. Als het maximumaantal uren was bereikt, werden de uren niet meer geschreven. Het gevolg: achteraf bezien bleken alle projecten netjes op tijd afgemaakt te zijn.

Dank je Hans, voor deze opening naar soorten management en de manier waarop we kijken naar organisaties.
Ik zou er nog iets aan willen toevoegen, buiten het masculiene of feminiene management. Taylor (die ons overigens heel veel gebracht heeft, wat we wel eens vergeten als we zeggen dat het achterhaald is), was heel erg bezig met op wetenschappelijke manier bepalen van de beste manier van uitvoeren van handelingen. Deze beste manier van verrichten van een handeling moest vervolgens door alle arbeiders worden overgenomen.

Wat gebeurt er nu in Het Nieuwe Werken? We kijken naar welke activiteiten er uitgevoerd worden en vervolgens hoe die het best ondersteund kunnen worden. Dus: hoe kan ik het best vergaderen, hoe kan ik het meest efficiënt samenwerken, hoe kan ik het best geconcentreerd werken. We doen niets anders dan ‘die beste manier’ zo efficiënt mogelijk te ondersteunen en in te voeren. Ik ben het dus helemaal met je eens dat we gewoon bezig zijn om Taylor in nog verder in te voeren. Niet meer in de fabriek, maar op verschillende locaties, zoals thuis. Niet meer bij de fabrieksarbeiders of productiewerkers, maar bij kenniswerkers. De witte boorden, die door Taylor zijn ontstaan. Ook de beweging om van functies naar activiteiten te gaan zie ik als een Tayloriaanse beweging vooralsnog.
@Patrick Tingen. Tsja, zo hebben we dat al vaak gezien met stuksloon (sociale controle dat je niet meer dan de rest produceert) en tijdschrijven.

@Carolien
Er is niets mis met het zoeken naar de meest effectieve en efficiënte manier van werken. Het is alleen niet hetzelfde als het tunen van machines e.d.. Primair omdat bijna alle werkzaamheden tegenwoordig een cognitieve en relationele lading hebben, waardoor behandelingstijd niet (of veel minder) objectiveerbaar is, secundair omdat iedereen anders is, een eigen voorkeurstijl heeft. Daar kritisch naar kijken is verstandig, een (voorkeur)stijl opleggen, wat nu veel gebeurt, doet vaak ernstig afbreuk aan effectiviteit, efficiency en kwaliteit van werken.

@Patrick
Tijdschrijven is slechts één van de Taylor aspecten die ik noem. Om op dit specifieke aspect toch even in te gaan: hoewel tijdschrijven in het kader van doorbelasting nut kan hebben of zelfs noodzakelijk kan zijn, is het volgens mij echt iets om van te leren. En dus niet iets om in continuïteit toe te passen.
Je geeft overigens zelf 2 prachtige voorbeelden van hoe het in de praktijk met dit soort dingen gaat. Wie maakt wie nog iets wijs? Meten is niets weten zoe je bijna gaan zeggen.

x
x