In de praktijk van strategisch management zijn er weinig technieken die meer worden gebruikt dan de SWOT. Ten overvloede geven we mee dat dit acroniem staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Vanuit de gezondverstandsidee dat een organisatie slechts kan groeien en bloeien in en dankzij een omgeving, ligt het voor de hand dat men voortdurend zoekt naar afstemming. Je kan kansen of opportuniteiten benutten dankzij de inzet van sterktes, en omgekeerd is het denkbaar dat je je sterktes gebruikt om de omgeving meer naar je hand te zetten of om bedreigingen af te wenden. En stel je zwaktes vast, dan moet je die remediëren, of een andere weg inslaan.

De SWOT-analyse 2.0

Helaas wordt dit strategische analysemodel vaak slordig gebruikt, waardoor zijn mogelijkheden onvoldoende tot uiting komen. Waar knelt de schoen? En hoe kan je een betere strategie formuleren dankzij een SWOT nieuwe stijl, gemakshalve SWOT 2.0 genoemd?

Voordelen

Als model en als proces biedt de SWOT heel wat voordelen. De SWOT:

1. draagt bij tot een vermindering van onzekerheid en complexiteit;
2. biedt de mogelijkheid om de strategisch relevante aandachtspunten overzichtelijk samen te vatten in vier kwadranten;
3. dwingt je gestructureerd in vier handzame categorieën te denken en te discussiëren;
4. is door zijn overwegend beschrijvend karakter en (quasi) afwezigheid van kwantitatieve data eenvoudig en laagdrempelig;
5. vereist geen voorkennis van ingewikkelde strategische concepten;
6. biedt werknemers de kans om vanuit hun eigen positie bij te dragen aan de strategieontwikkeling;
7. maakt snelle marktanalyse mogelijk dankzij de kennis en ervaring van het team;
8. creëert een gezamenlijke, actiegerichte agenda;
9. zorgt voor draagvlak voor het veranderproces;
10. is goedkoop.

Tekortkomingen

Jammer genoeg heeft een SWOT-oefening te weinig resultaat en impact op de strategische besluitvorming. Een eigen niet-representatieve steekproef bij honderden cursisten die bij me gepasseerd zijn in executive opleidingen bevestigt mijn indruk: “wij kennen de SWOT, ja we hebben die analyse toegepast, en neen, we hebben er niets mee gedaan, of toch heel weinig…” Blijkbaar is men snel tevreden met vier lijsten en verwacht men niet dat deze SWOT de fundering kan vormen van een strategie.

Een search op de publicaties van ManagementSite levert de volgende vijf titels op:

• Bruikbare SWOT vereist het lef om te kiezen (1998) Marian Dingena
• SWOT's zijn voor Flatlanders (2001) John Koster
• Van SWOT naar Organisatierot (2003) Hans Waltman
• De zin van een verguisde methode: de SWOT (2006) Redactie
• Waarom managementmodellen slecht zijn voor uw organisatie (2016) Guido Thys

 Die bijdragen vormen boeiend leesvoer, vooral wat betreft een oplijsting van veel voorkomende fouten en slordigheden.

1. Een gebrek aan systematiek: veel SWOT-analyses missen structuur en ordening. Onder het mom van participatie laat men iedereen wat roepen dat in hem of haar opkomt.
2. Onvolledige analyses: dit is o.a. een gevolg van het vorige punt. Men ziet relevante punten over het hoofd bij gebrek aan een handvat.
3. Verwarring tussen de termen: op het eerste gezicht lijkt het onderscheid tussen sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen, helder. Iedereen kan uitleggen dat kansen en bedreigingen ‘extern’ zijn, sterktes en zwaktes ‘intern’. Niet zo in de praktische uitwerking van menige SWOT. Een actiepunt is geen opportuniteit. Een zwakte in de bedrijfsvoering is geen bedreiging. Zie ter illustratie het voorbeeld hierna.
4. Wollig woordgebruik: iedereen voelt bijvoorbeeld wel aan wat bedoeld wordt met ‘klantvriendelijkheid’, een ‘positieve bedrijfscultuur’, of ‘kwaliteit’, maar bij afwezigheid van concreet materiaal verzanden dergelijke uitspraken snel in nietszeggende algemeenheden.
5. Bedenkelijke kwaliteit van de informatie: wie strategische besluitvorming wil optillen naar ‘fact basesd decision making’ moet erover waken dat de uitspraken meer zijn dan loze kreten over een subjectieve beleving. Betrouwbare data vormen de basis van een constructieve strategische dialoog.
6. Een overdaad aan algemene informatie: de kunst van een goede strategische oefening bestaat er in om bij een beperkt aantal kernpunten te blijven.
7. Geen prioriteitsstelling: de combinatie ‘algemene informatie’ en ‘gebrek aan systematiek’ leiden naar oeverloos gedebatteer en discussies over details.
8. Niet aangaan van de confrontatie in twee betekenissen: wie zijn standpunten niet met elkaar ‘confronteert’ mist heel wat kansen tot creatieve oplossingen. En de inspanningen om tot een SWOT-analyse te komen missen hun doel als er geen ‘confrontatiematrix’ volgt waarop het strategische plan gebaseerd wordt.

Soms weerklinkt ook de kritiek dat de SWOT geen “gevalideerd” model is. In het boek van Jos Verveen (2011) “Bullshit Management” prijkt de SWOT-analyse op de bullshitwoordenlijst tussen 350 andere buzzwords. Adrian Haberberg wilde ooit de SWOT met een vliegenmepper te lijf gaan (‘Swatting the SWOT’, 2000) en ontketende hiermee heel even een rel binnen de Strategic Planning Society. Beide heren leverden kritiek op de SWOT voor wat het instrument uitdrukkelijk niet is: een predictief model dat je naar de “juiste” keuzes zou leiden op basis van een aantal wetmatigheden. Van lang staren naar de vier kwadranten is niemand ooit wijzer geworden. “Such a Waste Of Time” kan het inderdaad worden, wanneer snel-snel een lijst geproduceerd moet worden.

Luiheid en gewoonte hebben de SWOT onderuit gehaald…

De positieve aspecten van de SWOT hebben ondertussen een zodanige graad van zelfsprekendheid bereikt, dat bijna niemand het de moeite vindt om met de nodige ernst en professionalisme een SWOT-proces voor te bereiden en vervolgens in te zetten voor strategische besluitvorming. En helaas, de veelvoorkomende fouten worden nog altijd gemaakt, ondanks het onderwijs en de consultancypraktijk. Hoe erg is dat? Je zou mij rigiditeit en muggenzifterij kunnen verwijten…. Quod non. De praktijk wijst uit dat het door elkaar haspelen van elementen de semantische discussies hoog doen oplaaien, de besluitvorming vertraagt en het zicht op wat strategisch mogelijk is grondig vertroebelt.

Een voorbeeld uit de bekende managementliteratuur illustreert het voorgaande punt.

De SWOT en de business model canvas

Recent was ik aan het grasduinen in “Business Model Generation”, het bekende boek met de al even bekende business model canvas van negen blokken van Osterwalder en Pigneur. Pagina 216 ev bespreekt hoe je met een SWOT een gedetailleerde beoordeling kan maken van elk blok.
De auteurs leggen plichtsgetrouw uit dat Sterktes en Zwaktes interne elementen zijn, Kansen en Bedreigingen extern. De lezer knikt instemmend. De vragen die de auteurs vervolgens suggereren zijn evidente fouten, te vinden in elke lijst met tekortkomingen: het verwarren van extern en intern, en een mogelijke actie als opportuniteit benoemen.

• Threat: Do we depend excessively on one or more revenue streams ?
• Threat: is the quality of our resources threatened in any way?
• Opportunity: can we increase prices?
• Opportunity: where can we reduce costs?

Dat je afhankelijk bent van één inkomensbron is een interne zwakte, want het gevolg van managementbeslissingen èn intern te remediëren. De kwaliteit van resources bewaken is een managementverantwoordelijkheid, en opnieuw sterk onder de invloed van eigen beslissingen. M.a.w.: beide aspecten zijn zwaktes, geen bedreigingen, tenzij je in het tweede geval moet vaststellen dat bijvoorbeeld de scholing van werknemers erop achteruit gaat of je omwille van het klimaat of oorlog niet meer kan rekenen op bepaalde middelen.

De volgende twee vragen 'can we increase prices' en 'where can we reduce costs' betreffen actiepunten, geen opportuniteiten. De les is dat Strengths en Weaknesses niet verward mogen worden met Opportunities en Threats. Dat betekent dat een mogelijke actie of beslissing geen synoniem zijn van een opportuniteit. Dat is best lastig uit elkaar te houden omdat we in het dagelijkse taalgebruik deze termen enigszins anders gebruiken. Wie echter een zinvolle confrontatiematrix wil opstellen moet hiervoor alert zijn. Zoniet verdrinkt de SWOT in een nietszeggende poel.

Even erg is de dwang die nogal wat managers voelen om een SWOT te maken vanaf het ogenblik dat het woord “strategie” valt.

Als je vastbesloten bent om een bepaalde richting in te slaan, doe dat dan ook, neem de verantwoordelijkheid en ga aan de slag. Er een SWOT aanplakken omdat dat goed staat of omdat je denkt dat het moet, is tijdverlies.

Zo hoorde ik onlangs een ingenieur vertellen dat zijn baas op elke vergadering of bij elk probleem een SWOT maakt. Hij gooit die op tafel (lees: maakt een PowerPoint), kijkt vervolgens afwachtend de tafel rond, fier verklarend dat hij ‘zijn werk heeft gedaan’. Vervolgens heerst de stilte en zuchten de aanwezigen. Op naar het volgende punt.

Wat kan beter? De SWOT als trigger voor meer leiderschap

1.           De setting van de SWOT-analyse: die kan je niet in je dooie eentje maken achter een bureau. Samen nadenken over wat de moeite is om op te nemen in de vier kwadranten brengt vruchtbare discussies op gang. Het gebeurt dat een student in een scriptie fier verklaart dat hij/zij een SWOT van het bedrijf heeft gemaakt. Als je even doorvraagt over hoe die SWOT dan tot stand kwam, dan krijg je in het beste geval de neerslag van een drietal gesprekken, in het slechtste geval de interpretatie van de student van wat hij heeft gezien, gehoord of gelezen. Dan heb je dus een SWOT letterlijk van de student, niet van of over het bedrijf.
Met “setting” bedoelen we ook dat een nuttige SWOT over iets moet gaan, een probleem moet aankaarten, een vraag moet beantwoorden, dus een context moet schetsen waarbinnen gedacht kan worden. Beeld je in dat iemand zegt dat de bedrijfscultuur een sterkte is. De relevante vragen zijn dan: hoe weet je dat? Is die beter dan deze van de concurrenten? En vooral: doet die bedrijfscultuur ertoe? Hoe relevant is die voor het bedrijf? Misschien voor de arbeidsmarkt? Of is het gewoon leuk werken en heeft de klant er verder niets aan? Als je probeert te achterhalen of het een goede idee is om naar land x te exporteren, dan kan je gericht op zoek gaan naar de sterktes die je nodig hebt voor de export, de zwaktes benoemen, de potentie van de markt scannen, of de politieke stabiliteit meenemen.

2.           De voorbereiding van de SWOT: al te vaak ziet men een SWOT als een eenvoudige en laagdrempelige manier om medewerkers te betrekken bij de strategische besluitvorming. Dan mag iedereen wat roepen “Ik vind dat onze kwaliteit achteruitgaat” of “Iedereen zegt dat concurrent x de markt kapot maakt”. Is dat wel zo? Is het niet veel beter om uitspraken te stutten met feiten en cijfers, ook met meningen van mensen die bewezen expertise hebben? Bijgevolg: eerst huiswerk maken, dan participeren. We kennen ondertussen allemaal de ‘confirmatiebias’, maar ook ‘groepsdenken’ zit een klare kijk op de situatie in de weg. Gebruik de SWOT om vooroordelen om te buigen in een objectieve richting, en om genuanceerde opinies te vormen. Schreeuwers hebben hier geen plaats, en nog minder de betweters die menen alles te weten.

3.           De vorming van een consensus: interessant wordt een SWOT pas als het knettert en schuurt, namelijk als er afwijkende meningen zijn over de ernst van een item. In de lijn van vorig punt kan je bijvoorbeeld werken met rankings en wegingen. Een app toont de verschillen via standaardafwijkingen. Dan krijg je niet alleen een goed zicht op de diversiteit van meningen, maar heb je een instrument in handen om samen met je medewerkers na te gaan waarom ze deze verschillen in visie hebben. Het punt is niet om gelijk te krijgen, wel om samen een visie te ontwikkelen en naar “de stip op de horizon” toe te werken.

4.           De SWOT als een integraal deel van de strategische besluitvorming: mijn ervaring (ik heb honderden business plannen gelezen) leert me dat de SWOT dikwijls een apart hoofdstuk vormt, maar geen integraal deel uitmaakt van de strategie. Dat blijft bijzonder vreemd, want waartoe heeft die SWOT dan gediend? Weg dus met de SWOT als een verplicht nummer, welkom aan de SWOT die fundamenteel bijdraagt aan een beter begrip van de interne en externe ontwikkelingen en vandaaruit aan meer gepaste strategische beslissingen. Wie enerzijds een vastomlijnd plan in het hoofd heeft en oprecht meent dat dat de richting is die het bedrijf moet inslaan, moet dat zeker tot uitvoering brengen. Voor wie anderzijds graag ideeën toetst, en verschillende scenario’s wenst te bespreken, vormt de SWOT-analyse een uitstekend hulpmiddel.

5.           De SWOT als trigger voor leiderschap: verandering vindt slechts plaats dankzij de inbreng, de inzet en de invloed van iedereen (de drie i’s). Dat soort commitment krijg je pas voor elkaar wanneer je samen werkt aan een SWOT, hieruit samen besluiten trekt en vervolgens samen werkt aan de uitvoering. Leiderschap in deze context is dus iets totaal anders dan de grote wijze baas die het allemaal weet. Het draait om de mensen die samen een zinvolle strategische dialoog aangaan en daarvoor de SWOT als een middel hebben gebruikt.

 Klinkt het voorgaande moeilijk? Weet dat iemand ooit heeft gezegd “It is simple but not easy.” Tot een werkbare strategie komen is niet gemakkelijk. Maar dankzij wat structuur en voorbereiding en een flinke portie leiderschap kom je een heel eind. Noten

Simonne Vermeylen, met Dick Lokhorst en Gerke van Zalk auteurs van De SWOT-analyse 2.0. Samen besluiten, betere strategie, Boom Uitgeverij, 2022.

Noten

^{Haberberg, A. (2000). Swatting SWOT. Retrieved from http://www.repiev.ru/doc/Swatting-SWOT.pdf}
_{Hussey, D. (2000). So, What Do You Mean by SWOT? Strategy Magazine (The Strategic Planning Society) (November).
Lockhorst, D., Vermeylen, S., & van Zalk, G. (2022). De SWOT-analyse 2.0. Samen besluiten, betere strategie: Boom Uitgeverij.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: John Wiley & Sons.
Verveen, J. (2011). Bullshit Management. Terug naar de essentie van organisaties. Den Haag: Academic Service.}