Denkfouten en misverstanden bij strategische besluitvorming

Onlangs verscheen de Nederlandse vertaling van ‘You’re about to make a terrible mistake’ van Olivier Sibony. De Nederlandse titel ‘Storing’ verwijst naar de veel voorkomende denkfouten die managers, bestuurders en toezichthouders maken bij het nemen van strategische beslissingen. Sibony beschrijft op heldere en bruikbare wijze veel bekende denkfouten, maar ook de technieken om deze denkfouten, zoveel mogelijk, te voorkomen. Daarnaast beschrijft hij, bijna terloops, enkele interessante misverstanden in ons management-denken.

Denkfouten en voorkomen van denkfouten

Sibony begint zijn boek met de opmerking dat er geen waterdichte manier om, op het moment dat je een beslissing neemt, te beoordelen of die goed of slecht is. Daarvoor zou je namelijk het vermogen moeten bezitten om in de toekomst te kijken en daar de resultaten te beoordelen. We kunnen wel kijken naar de kwaliteit van het besluitvormingsproces en naar de kenmerken van de mensen die de beslissingen nemen. “Slechte beslissingen worden niet genomen door slechte leiders. Ze worden genomen door uitermate succesvolle, zorgvuldig geselecteerde, zeer gerespecteerd individuen. Dit zijn geen slechte leiders. Het zijn goede, soms zelfs zeer goede leiders, die systematische en voorspelbare slechte beslissingen nemen.” Deze systematische en voorspelbare afwijkingen van de economische rationaliteit noemen we ‘denkfouten’ (‘biases’).

In een artikel van Jansen en Aelen staat een citaat van hoogleraar Mijntje Lückerath-Rovers: “Biases zijn een groot gevaar voor de besluitvorming in de bestuurskamers omdat bestuurders en commissarissen denken het juiste besluit te nemen, maar hiervoor onbewust bepaalde signalen die het tegendeel zouden kunnen aantonen, negeren.” Daarom heeft dit onderwerp ook veel aandacht bij externe toezichthouders zoals De Nederlandse Bank, Autoriteit Financiële Markten en Autoriteit Woningcorporaties.

In het boek komen alle veel voorkomende denkfouten aan de orde, denk hierbij aan ‘confirmation bias’, ‘hindsight bias’, ‘survivors bias’, ‘verlies aversie’ en ‘halo effect’. Over die laatste denkfout straks nog meer bij Misverstand 4. Eigenlijk is het boek van Sibony een logisch vervolg op het boek ‘Ons feilbare denken’ van Daniel Kahneman, maar dan toegespitst op strategische besluitvorming in organisaties.

Omdat denkfouten systematisch en voorspelbaar zijn, kunnen we leren deze te herkennen en, zoveel mogelijk, te voorkomen. Maar dat is niet eenvoudig. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen beter zijn in het herkennen van andermans denkfouten dan in het herkennen van hun eigen denkfouten. Sterker nog, mensen hebben een natuurlijke neiging om hun eigen denkfouten te negeren. Het is dus (zeer) lastig om de eigen, individuele denkfouten te neutraliseren.

Om denkfouten in organisaties toch te voorkomen moeten we op zoek naar besluitvormingsmechanismen die een tegenwicht kunnen vormen tegen de denkfouten van individuen. Sibony geeft aan dat de oplossing hiervoor ligt in ‘samenwerking’ en ‘proces’. ‘Samenwerking’ gaat over de samenstelling van en interactie in de groep mensen die de beslissing neemt en ‘proces’ gaat over de gehanteerde structuur en technieken tijdens de besluitvorming (‘bewust beslissen hoe te beslissen’).

Tussen de regels door behandelt Sibony 6 interessante misverstanden.

Misverstand 1: Bestuurders kunnen beoordeeld worden op basis van resultaten

Sibony schrijft: “Het lijkt logisch om ervan uit te gaan dat een goede besluitvormer goede beslissingen neemt en dat deze leiden tot goede resultaten. Toch is dit een gevaarlijke aanname: als we beslissingen beoordelen aan de hand van hun uitkomsten, onderschatten we vaak de rol van toeval.” Neem als voorbeeld Bol.com dat over 2020 een omzetgroei boekte van 70% door de lockdown. Briljante strategie of geluk?

Daarnaast schrijven we het succes van een organisatie vaak toe aan één persoon. Door deze ‘attributie fout’ geven we de besluitnemer krediet voor successen waarbij geluk of de inzet van anderen een grote rol speelden. “Degenen die de top van de piramide weten te bereiken zijn niet de besten, maar degenen die het meeste geluk hebben gehad.”, aldus Sibony. We zijn dus sterk geneigd om succes toe te schrijven aan de bestuurders en falen aan externe omstandigheden.

Bij de beoordeling van bestuurders (en andere medewerkers) verwarren we ook vaak ‘economic performance’ en ‘managerial performance’. Slechte resultaten, zeker als deze door externe omstandigheden veroorzaakt zijn, betekenen niet per definitie dat de prestaties van de bestuurder niet goed waren. We negeren dan de vaardigheden die de bestuurder nodig heeft om met complexe veranderingen in de omgeving om te gaan en organisatorische aanpassingen goed uit te voeren. De omgeving kan zo weerbarstig zijn dat de bestuurder prima gepresteerd heeft op deze vaardigheden, maar dat het bedrijfsresultaat toch tegen valt.

Misverstand 2: Diversiteit gaat over geslacht en afkomst

De SER heeft onlangs een publicatie uitgebracht waarin zij stelt dat vrouwen en mensen met een niet-westerse migratieachtergrond nog altijd ondervertegenwoordigd zijn in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Om genderdiversiteit te bevorderen, adviseert de SER een ingroeiquotum voor vrouwen in de raad van commissarissen (RvC’s) van beursgenoteerde bedrijven.

Wellicht is dit advies een goede steun voor meer vrouwen, maar volgens Sibony is dit lang niet voldoende voor de na te streven ‘samenwerking’ voor goede besluitvorming: “Wat we meestal met diversiteit bedoelen – uiteenlopende achtergronden – draagt bij aan een succesvolle dialoog. Maar het is niet genoeg. Als mensen met verschillende achtergronden lang in dezelfde organisatie of in hetzelfde team werken, dan zullen hun ervaringen veel overeenkomsten vertonen. De kans is groot dat ze bevattelijk zijn voor dezelfde denkfouten. Effectieve besluitvorming heeft niet te maken met demografische diversiteit, maar met cognitieve diversiteit: verschillende voorkeuren waarop men met informatie omgaat en tot besluiten komt.”. Om denkfouten te voorkomen is dus een gevarieerd samengesteld team nodig gebaseerd op cognitieve diversiteit.

Misverstand 3: Intuïtie is een goede raadgever bij strategische besluiten

Strategische besluiten worden gekenmerkt door een hoge complexiteit: een veelheid aan feiten en grote onzekerheden. Daarom nemen bestuurders soms hun toevlucht naar besluitvorming op basis van hun intuïtie (buikgevoel).

Echter, voor een juiste toepassing van intuïtie moet, volgens onderzoek dat Sibony aanhaalt, worden voldaan aan twee belangrijke voorwaarden: een omgeving waarin doorgaans dezelfde causale verbanden bestaan en voldoende ervaringsmogelijkheden voor het krijgen van terugkoppeling tussen een besluit en de gevolgen. Dus wat werkt voor een huisarts, werkt juist niet voor bestuurders bij strategische besluiten. De causale verbanden tussen strategische keuzes en succes zijn niet eenduidig, de omgeving is onvoorspelbaar, verandert continu en is van grote invloed. Grote strategische besluiten worden nu eenmaal niet zo vaak genomen door bestuurders, ook niet door ervaren bestuurders. Intuïtie is dus geen goede raadgever bij strategische besluiten.

Misverstand 4: Best-practices van andere organisaties overnemen is een goed idee

Als we best-practices willen overnemen in onze eigen organisatie, dan identificeren we vaak eerst een succesvolle organisatie, selecteren vervolgens de werkwijzen waar we van denken dat die bepalend zijn voor het succes van die organisatie en nemen deze dan over in onze eigen organisatie.

Volgens Sibony is het echter niet eenvoudig (misschien zelfs wel onmogelijk) om te bepalen welke werkwijze nu echt het succes bepaalt. Wij zijn al snel geneigd te denken, als we kijken naar succesvolle organisaties, dat alles wat ze doen succesvol is. Dit ‘halo-effect’ wordt uitgebreid beschreven door Phil Rosenzweig: “Onze waarneming van oorzaak en gevolg wordt vertekend door een halo, een aura. Als een bedrijf goede winstcijfers laat zien, denken we al snel dat ook de strategie, het leiderschap, het personeel en de bedrijfscultuur, ofwel het bedrijf in zijn geheel, goed zijn."

Door best-practices van een andere organisatie over te nemen, mis je niet alleen een belangrijk concurrentievoordeel – differentiatie -, maar je gaat er ook van uit dat er één beste strategie is in jouw sector. Door de succesvolle aanpak van je concurrent te kopiëren, is de kans groot dat je je op dezelfde klantgroep richt, met hetzelfde productaanbod en dezelfde dienstverlening. Dit leidt alleen maar tot prijsconcurrentie. Imitatie van een concurrent is nooit een goede strategie.

Misverstand 5: Risico nemen betekent fouten mogen maken

Ondernemen betekent risico’s nemen, maar dat geldt alleen voor weloverwogen risico’s. Investeringen waarvan we een hoog rendement verwachten, zijn vaak ook de projecten met het grootste risico (‘no guts, no glory’). Dat is op zich prima ondernemerschap.

Natuurlijk betekent een investering met een groot risico dat het helemaal mis kan gaan met grote financiële verliezen, maar dat is een ingecalculeerd risico. Fouten maken, is iets anders. Dan weet je niet welk risico je neemt en of dat risico voor jouw organisatie nodig en aanvaardbaar is. Slecht onderbouwde of verkeerd genomen beslissingen die leiden tot grote schade voor de organisatie, dat zijn gewoon fouten en die zijn niet nodig.

Misverstand 6: Degelijke analyse is de belangrijkste voorwaarde voor een goed besluit

Sibony presenteert ook een onderzoek waaruit blijkt dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces beduidend meer bepalend is voor het succes van investeringen dan de kwaliteit van en inspanningen voor feitelijke analyses.

Sibony geeft de succesfactoren voor de benodigde goede bespreking voorafgaand aan de besluitvorming: de risico’s en onzekerheden zijn geïnventariseerd en besproken, tegengestelde standpunten zijn geventileerd (zonder op de man te spelen), het team heeft actief gezocht naar afwijkende en tegensprekende informatie en de besluitvormingscriteria zijn vooraf opgesteld en ook ongewijzigd toegepast. “Ik constateer dat we het allemaal eens zijn over deze beslissing. Daarom stel ik voor dat het besluit uitstellen tot de volgende vergadering om onszelf tijd te geven het met elkaar oneens te worden. ” (Alfred P. Sloan). Analyse van feiten is zeker nodig, maar minder belangrijk dan een goed besluitvormingsproces.

Conclusie

Het boek ‘Storing’ van Olivier Sibony is een zeer toegankelijk en praktisch bruikbaar boek met daarin alles wat je nodig hebt om te begrijpen hoe denkfouten werken en welke instrumenten er zijn om denkfouten in je organisatie te voorkomen. Kortom, inzichten waarvan iedere bestuurder en toezichthouder zich bewust moet zijn en technieken die in iedere bestuurskamer toegepast zouden moeten worden.

Referenties:

‘You’re about to make a terrible mistake’ (2020), in de Nederlandse vertaling ‘Storing, 9 denkfouten bij het nemen van strategische beslissingen’ van Olivier Sibony
‘Thinking fast and slow’ (2012), in de Nederlandse vertaling ‘Ons feilbare denken’ van Daniel Kahneman
‘De toezichthouder is ook maar een mens: wees alert op uw biases en die van anderen!’ (2015) van Remy Jansen en Margot Aelen
Diversiteit in de top, tijd voor versnelling
‘The halo-effect’ (2008), in de Nederlandse vertaling ‘Het halo-effect’ van Phil Rosenzweig