Channels

Inleiding

Het Nederlandse bedrijfsleven gaat jaar in jaar uit door de SWOT-molen, maar resultaten: ‘Ho maar’. Een rituele dans die kennelijk verplicht ook al leidt het tot niets. Managers proberen nog steeds op basis van alleen een SWOT tot strategische planning te komen. Meestal verzandt dat proces en krijgt de SWOT-analyse de schuld. Exit Swot, ten onrechte. SWOTs zijn noodzakelijk, maar niet voldoende. De SWOT-analyse is sinds de zestiger jaren (ja, u leest het goed, zolang al) een populair en geliefd instrument in strategisch management en marketing. De SWOT is primair bedoeld als een analyse-instrument, maar is als zodanig onbruikbaar voor besluitvormingsprocessen.

Lees ook:

Leidinggevende, laat je niet in de luren leggen

SWOT, So What?

SWOTs zijn voor flatlanders. Ze hebben immers maar twee dimensies; Een externe en een interne dimensie. Daar horen ook twee vragen bij: Wat verlangt de omgeving van ons? en: Waar zijn we goed in? Deze vragen worden vervolgens met elkaar geconfronteerd in de confrontatiematrix (als dat al gebeurt), en men zoekt de zogenoemde ‘fits’, aldus het populaire recept. Volg deze richtlijnen en klaar is uw strategisch plan. Was het maar zo simpel. In de praktijk gaat het hier ook meestal mis. De reden? De derde dimensie ontbreekt! Daar gaan we nader op in, maar wat zijn eigenlijk de achtergronden van de SWOT?

Darwinistische uitgangspunten

Volgens Darwin heeft de soort die het best is aangepast aan zijn omgeving, de meeste overlevingskansen. ‘Survival of the fittest’, waarbij ‘the fittest’ niet moet worden vertaald als de sterkste, maar de meest aangepaste. Dit is de logische gedachte achter de SWOT-analyse. Bedrijven opereren in een buitengewoon dynamische omgeving. Hoe beter de onderneming is aangepast aan die omgeving, of scherper nog, hoe groter het aanpassingsvermogen door de jaren heen, hoe groter de kans op lange termijn overleven. Het Finse Nokia is een goed voorbeeld. Verandering is de enige constante. Aanpassingsvermogen is een universele kerncompetentie. De meeste voordelen heeft hij, die de veranderingen ruimschoots ziet aankomen. Hij heeft immers de meeste voorbereidingstijd. De strategie is duidelijk: aanpassen of uitsterven. Of is er een alternatief voor ‘aanpassen’?

De Steen der Wijzen

Aanpassing behoeft niet de enige mogelijkheid te zijn. De gezochte ‘fit’ kan logisch gezien op twee wijzen tot stand komen. In de eerste plaats kan de onderneming zichzelf aanpassen aan de omgeving. Dit is het meest voor de hand liggend, en derhalve ook de gebruikelijke gang van zaken. Maar het kan ook anders: een ‘fit’ door de omgeving aan te passen aan de onderneming. Lukt het niet om het spel te winnen, dan kun je proberen de spelregels aan te passen.’Thinking out of the box’, creativiteit en inventiviteit zijn daarvoor noodzakelijk. Het is uitzonderlijk moeilijk de omgeving aan te passen, en de voordelen zijn meestal maar van tijdelijke aard. Desalniettemin kan het zeker de moeite waard zijn. Slechts een enkeling, zoals Microsoft, slaagt erin voor langere tijd de omgeving naar zijn hand te zetten. Maar dat zijn uitzonderingen. Gewoonlijk volgt de concurrentie gezwind, en doet de ‘creative destruction’ zijn werk. Een ‘sustainable competitive advantage (SCA)’ is de steen der wijzen van de moderne tijd: fantastisch en onbestaanbaar. Apple had een geweldig SCA met de icoontjes, maar is toch weer door Windows ingehaald (of nageaapt). Dus toch maar zelf aanpassen, maar hoe gaat dat dan in zijn werk?

Instant-strategieën

Hoe komen we tot de veelbezongen ‘fit’? Het antwoord luidt: strategische analyse. Doe de strategische analyse, vergeet vooral de confrontatiematrix niet, en klaar is Kees: alstublieft uw instant-strategie. Was het maar zo. Om te onderzoeken of er een ‘fit’ is tussen de activiteiten van de onderneming en zijn omgeving, beginnen we met een grondige analyse van beide. De omgeving wordt in kaart gebracht met behulp van een uitvoerige externe analyse. Deze wordt samengevat in een aantal relevante kansen en bedreigingen voor de onderneming in kwestie. Tevens richten we de spotlight op de onderneming zelf; de zogenoemde interne analyse. Hieruit concluderen we een aantal sterke en zwakke punten van de onderneming. Deze zijn altijd relatief sterk of zwak; ten opzichte van de concurrentie. Bij voorkeur ook geobjectiveerd vanuit de optiek van de buitenstaander. De SWOT op zichzelf zegt niets over strategiebepaling. Het is slechts een analyse, een gedateerde momentopname. Noodzakelijk, maar niet voldoende. Het management team van een middelgrote electrotechnisch installateur kwam aanzetten met een SWOT die bestond uit meer dan 50 (!) items. Het gevaar bestaat zelfs dat het management vlucht in analyses, die al maar uitgebreider worden, opdat werkelijk belangrijke keuzen en beslissingen nog even uitgesteld kunnen worden. De drang tot onzekerheidsreductie en risicobeperking kan paradoxaal genoeg leiden tot grote risico’s. Paralysis by analysis. Hoe dan verder?

De confrontatiematrix als slagveld

Het is opmerkelijk in hoeveel plannen men rechtstreeks van de SWOT naar de beleidsaanbevelingen springt. In een evaluatiestudie van 12 strategische business unit-plannen van een grote rederij, was bij 10 BU’s geen duidelijke relatie tussen SWOT en uiteindelijke actieplannen. Na de SWOT-analyse vindt als het goed is de confrontatie plaats op het slagveld van de confrontatiematrix. Systematisch wordt iedere kans of bedreiging vergeleken met (interne) sterke en zwakke punten. De ware goudzoeker gaat slechts voor ‘fits’ tussen (externe) kansen en (interne) sterke punten. Dit is kortzichtig, want er zijn natuurlijk ook ‘fits’ te bedenken tussen zwakke punten en kansen, of tussen bedreigingen en sterke of zwakke punten. Figuur 1 laat zien dat de fit in vier kwadranten kan optreden, en dat elk kwadrant een specifieke respons vergt (aanvallen/versterken/verdedigen/terugtrekken). Hebben we dan hiermee de juiste strategie te pakken? Rolt die dan automatisch uit de confrontatiematrix? Zo eenvoudig ligt het niet. Een confrontatiematrix resulteert meestal in een veelheid van mogelijkheden. Bij een grote financiële dienstverlener kwam het management team op 34 mogelijke fits voor 6 business units. Hoe daar uit te kiezen?

Figuur 1: Confrontatiematrix

De derde dimensie

De derde dimensie staat voor de doelen van de onderneming. Wat willen we eigenlijk bereiken? Als de doelen ons niet helder voor ogen staan, is het onmogelijk te kiezen uit de vele ‘fits’. Zonder bestemming zijn alle koersen juist; ofwel zonder doelen doet het er niet toe welke strategie u kiest. Immers, de doelstellingen geven aan wat u wenst te bereiken, de strategie slechts het hoe. Strategie is derhalve geen automatische uitkomst van een tweedimensionale SWOT-analyse, maar een zorgvuldig afgewogen balans tussen ondernemingsdoelen (wat willen we), kansen en bedreigingen (wat vraagt de omgeving), en sterke en zwakke punten (waar zijn we goed in). Figuur 2 geeft dit schematisch weer. Dat element ‘willen’ wordt vaak onderschat, soms zelfs genegeerd. Krachtig ‘willen’ kan leiden tot ongebruikelijke, maar uiterst succesvolle ‘fits’. De vraag is nu, hoe komen we aan doelstellingen?

Figuur 2: Strategie-driehoek

Voorbeeld Smit Internationale (slepen, bergen en off shore constructies): To be the leading player in the global market for maritime services, preferred by customers due to the high perceived value of its integrated package of service offerings.

Stakeholders en doelstellingen

Een hedendaagse opvatting is de ‘stakeholders’-benadering. Deze stakeholders hebben ieder voor zich hun bedoelingen met de onderneming. We onderscheiden de eigenaren (aandeelhouders), afnemers, werknemers, en de maatschappij ‘at large’, een allesomvattende restcategorie. Aan het management de taak er op toe te zien dat ieder het zijne ontvangt. De aandeelhouders wensen een bevredigend rendement op het eigen vermogen, rekening houdend met het gepercipieerde risico. De medewerkers willen een zinvolle taakvervulling, waarin ze hun talenten kunnen ontplooien, en dat alles graag tegen een marktconforme beloning. Afnemers wensen klantvriendelijk behandeld te worden, en een concurrerende prijs/kwaliteit te ontvangen. Verder zijn er omwonenden, vakbonden, gemeentebesturen en milieuvechters. Als aan alle verlangens van belanghebbenden wordt voldaan, tegelijkertijd welteverstaan, dan komt de onderneming als het ware vanzelf toe aan de achterliggende doelstelling: Lange termijn continuïteit. Sommigen beschouwen die lange termijn continuïteit als enige echte doelstelling, die moet worden nagestreefd onder de randvoorwaarde dat aan alle stakeholders belangen is voldaan. Maar het is nu juist zo, dat zodra aan alle stakeholders wensen is voldaan, die lange termijn continuïteit automatisch resulteert. Lange termijn continuïteit niet als doel, maar als consequentie.

Voorbeeld Smit Internationale:

  • Customers: To deliver a high quality service tailored to customers’ specific needs
  • Employees: To offer challenging work, personal development opportunities and a clear perspective
  • Shareholders: To offer corporate transparency and to create shareholder value
  • Partners: To cooperate on the basis of mutual respect and mutual benefit
  • Society: To act with due care for the environment and the community.

Management dat de werkelijke doelstellingen voor zijn onderneming wil leren kennen, luistert naar de stakeholders. Probleem is echter dat dergelijke stakeholdersdoelen nogal voordehandliggend en gratuit zijn, en weinig onderscheidend in de ene situatie ten opzichte van de andere. Dergelijke doelen leiden niet bepaald eenduidig tot de te volgen strategie. Wat dan? Luisteren naar de markt, zeggen de goeroes, doen wat de klant verlangt, dat moet uw strategie zijn! Kan de klant uw strategie bepalen?

Een klant is een onberekenbare roerganger

Het idee is simpel. Ondernemingen verkrijgen hun inkomen uit de verkoop van goederen en diensten. In principe staat het de wederpartij vrij het verkoopaanbod te accepteren of af te wijzen. De keuze is aan de afnemer; de souvereine klant die beslist op basis van welbegrepen eigenbelang. Is het aanbod aantrekkelijk of niet? Nogal wiedes dat de aanbieder die het best luistert naar wat de klant wenst, en levert wat de klant vraagt, de meeste transacties zal afsluiten. Als hij de kosten ook nog enigszins beheerst, zullen fraaie resultaten het gevolg zijn. Dit zogenoemde marketing-concept is door bekende auteurs bejubeld als onverbiddelijke waarheid. De realiteit is dat het marketing-concept is ontstaan in een buyers market, en niet goed van toepassing is in andere marktomstandigheden. Als de vraag het aanbod overtreft, investeren ondernemers in (productie)capaciteit, niet inmarketing. Zoekt u nog een (betrouwbare) aannemer, achteraansluiten s.v.p., en wie te veel praatjes heeft, wordt overgeslagen. Luisteren naar de klant? Altijd verstandig. Op al zijn grillen ingaan..?

Voor elk wat wils?

De zes miljardste wereldburger is al onder ons. Met zo velen zijn we nog niet eerder geweest. Nog niet eerder ook hebben we zo’n sterke drang gehad ons van anderen te onderscheiden. Individualisme is een zegen voor de marketeer. Lekker ‘fine tunen’ op individuele wensen en verlangens met moderne communicatiemedia en geavanceerde software. Nog nooit hebben we zo goed naar de klant kunnen luisteren, en inderdaad blijkt dat ze allemaal net iets anders willen. Maximaal individualistisch. Wel lastig om daar een eenduidige strategie aan te verankeren. Zelfs een van de pioniers van ‘mass customizing’, Dell Computers , ondervindt problemen met de winstgevendheid. Traditioneel openden marketeers in dergelijke gevallen de segmentatietoolbox: klanten in scherp omlijnde, homogene mogelijke hokjes indelen, en vervolgens het aanbod dienovereenkomstig differentiëren. De heilzame werking van segmentatie en differentiatie is echter aan slijtage onderhevig. Steeds moeilijker wordt het om consumenten in homogene groepen te verdelen. Consumptiepatronen worden grilliger, en onvoorspelbaarder. Men spreekt van microsegmentatie en zelfs fragmentatie in plaats van segmentatie. Differentiatie wordt onbetaalbaar. De coherentie in het consumptiegedrag is ver te zoeken. De klant is op drift geraakt. Hoe kom je van het luisteren naar klanten tot een werkbare strategie?

Visionair ondernemerschap

Het probleem is dat de klant het zelf ook niet weet. Hij is slechts een passagier op weg naar het land van melk en honing. Merkwaardig genoeg droomt hij er dagelijks van, en herkent hij het wel als hij het ziet, maar hij heeft geen notie waar het ligt! De conclusie voor strategen is lastiger dan gedacht; strategie baseren op marktvraag en klantenwensen heeft vooral dan kans van slagen als de ondernemer weet wat zijn klant eigenlijk zou (moeten) willen. Hier krijgt de derde dimensie werkelijk invulling. Hoewel de meeste stakeholdersbelangen nogal voor de hand liggen, geldt dit nu juist niet voor specifieke klantenwensen en -verlangens. De visionaire ondernemer voelt haarfijn aan wat de klant gaat willen, nog voordat deze zelf maar enig benul heeft. Het begint met een visie op de toekomst. Een beeld dat het management heeft van hoe de toekomst zich zal ontwikkelen, wat klantwensen zullen zijn, hoe de technologie zich zal ontwikkelen, hoe concurrenten zich zullen manifesteren, etcetera. En waaraan een iedere willekeurige onderneming moet voldoen, die succesvol wil zijn (i.e. stakeholders tevreden wil stellen) in die voorziene toekomst. Verschillende scenario’s worden verkend, en beoordeeld. Een dergelijke lange termijn visie zegt nog niets over het eigen bedrijf, het is een algemeen beeld van de toekomst. Geen ‘rocket science’ hier, niemand weet het precies, maar het management gelooft er heilig in. Vervolgens formuleert het management de ondernemingsdoelstellingen, de bestemming. Dat is het vertalen van klantenwensen en stakeholderseisen in concrete, haalbare doelstellingen voor het bedrijf in kwestie, op basis van een heldere toekomstvisie. Dan pas kan de koers naar de gekozen bestemming worden uitgezet: de te volgen strategie. Hiervoor is visie nodig, durf en overtuiging. Chrysler en Renault hadden vroegtijdig de enorme potentie van MPV’s in de gaten, en speelden daar zeer handig op in. Strategievorming is derhalve geen zuiver tweedimensionaal analytisch proces (Bunt 1999). Er moeten expliciete keuzen worden gemaakt op basis van lange termijn visie en doelstellingen, de derde dimensie. De dwingende volgorde staat afgebeeld in Figuur 3. Overigens hebben de verschillende stappen niet alleen voorwaarts, maar ook achterwaarts invloed op elkaar. Het doorlopen ervan is een iteratief proces, dat wordt vormgegeven door visionaire managers van vlees en bloed, geen flatlanders.

Figuur 3: Business planning

Casus: hoe goede bedoelingen slecht kunnen uitpakken

Een productiebedrijf, b-to-b sector, van bederfelijke producten levert aan diverse marktsegmenten, die qua koopgedrag en behoeften sterk verschillen. Het bedrijf heeft twee separate productielijnen, die onderling nauwelijks synergie hebben. De leiding is in handen van een directeur/eigenaar, de cultuur is sales driven, weinig bedrijfseconomische stevigheid; geen inzicht in bijdragen.

Harde werkers, enthousiast, maar geleidelijk hopeloos terecht gekomen in een onverbiddelijke neerwaartse spiraal van oplopende verliezen. Het bedrijf is een omnivoor: alles wat zich voordoet wordt gevreten. Geen echte specialismen beschikbaar, geen duidelijke doelgroep, geen visie, doelen en strategie.

Wie nergens in uitblinkt, rest niets meer dan de verfoeide prijsconcurrentie. En daar komt een bepaald soort klanten op af: prijskopers. Prijsgevoelige klanten die nergens anders hun orders onder kunnen brengen tegen de gewenste lage prijs, kunnen altijd bij dit bedrijf terecht. Zodoende moet dit bedrijf met zeer kleine marges genoegen nemen. Derhalve is veel volume nodig, en dus is het devies ‘pakken wat je pakken kunt’, hetgeen weer tot zeer uiteenlopend werk leidt. Het uitbouwen van een zeker specialisme is welhaast onmogelijk onder deze omstandigheden. De learning curve wordt slecht benut, door de vele verschillende kleine orders. Wel veel foutkosten die de marge drukken. Dientengevolge nog meer druk op meer volume, nog meer slecht renderende orders. Steeds op zoek naar werk, en het gevoel dat het break even punt ‘just around the corner’ is; maar het bedrijf is al zo druk bezet. Het wordt nog drukker, nog uiteenlopender werk, nog meer fouten, retouren, onbetaalde rekeningen, ontevreden klanten, die alsnog afhaken, het bedrijf wordt nog minder kieskeurig in het aannemen van orders, nog meer uiteenlopend werk etc. Uiteindelijk wordt het bedrijf bestuurd door weinig betalende, veeleisende en ontrouwe klanten. Hoe klantgerichtheid kan verloederen.

Opdracht aan de extern adviseur: analyseer de oorzaken van de ellende, en geef aanwijzingen hoe de neerwaartse spiraal te doorbreken. De oplossing: eerst besef verduidelijken dat dit een neerwaartse spiraal is. Dat blijkt al heel lastig te zijn, in eerste instantie gelooft men het eigenlijk niet. Het break even punt is zo dichtbij dat je het bijna kunt aanraken. Als het dan toch duidelijk wordt dat hetvijf voor twaalf is, volgen diepgaande discussies over de oorzaken. Uiteindelijke conclusie: gebrek aan sturing. De wilsfactor als derde dimensie. Als het hoge woord er eenmaal uit is, ontstaat er ruimte voor een veranderingsproces. Het management neemt het roer weer in handen. Visie, doelen en strategie worden bepaald. De essentie is: kiezen! Kiezen voor bepaalde klantengroepen, voor bepaalde productsoorten, voor bepaalde productietechnieken. En dat alles in logische onderlinge samenhang. Het moeilijkste van kiezen voor het ene, blijkt te zijn het stoppen met het andere. Toch is het onvermijdelijk. Er wordt afgestoten, omgebogen, zelfs ‘nee’ verkocht. Er wordt weer gestuurd. Tijd voor de adviseur om afscheid te nemen. Hij heeft het management de ogen geopend, het vertrouwen gegeven om zelf het heft in handen te nemen. Het veranderingsproces behoefde alleen maar aangezwengeld te worden. Daarna liep het bijna vanzelf. Het gaat weer goed met het bedrijf.

Dr. John M.D. Koster is vennoot bij Holland Consulting Group

Literatuur

  • Aaker D.A., Strategic market management, Wiley, 1995.
  • D’Aveni R.A., Hypercompetition, The free press, 1994.
  • Bunt J., De strategie van de strategievorming en het wetenschappelijk onderwijs, 1999.
  • Collins J.C., Porras J.I., Built to last, Harper, 1994.
  • Day G.S., Market-driven strategy: processes for creating value, The free press 1990.
  • Hamel G. & Prahalad C.K., Competing for the future, 1994.
  • Koster J.M.D., Grondslagen van de marketing-wetenschap, Stenfert Kroese, 1991.
  • Mintzberg H., The rise and fall of strategic planning, 1994.
  • Molenaar C.N.A., New marketing, Kluwer, 1997.
  • Porter M.E., Competitive advantage, The free press, 1985.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant verhaal, ik mis vanuit ‘vlees en bloed perspectief’ de rol van de individuele medewerker. In onze (e-office) optiek is de vertaalslag die elke persoon in een organisatie moet maken: wat betekent de organisatie visie voor mijn persoonlijke rol? Dat tezamen met zelfkennis: waar ben ik goed en en hoe kan ik dat inzetten in deze organsiatie? Als op deze vragen een antwoord gevonden wordt, dan gaat bloed weer stromen…

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Geachte mevrouw Van der Naalt,
Dank voor uw reactie. Inderdaad visionair ondernemen begint bij mensen van vlees en bloed, en eindigt daarmee. Wie dat vergeet komt niet ver. Het artikel is een aanklacht tegen alle mechanistische methoden die dat juist uit het oog verliezen. Visie-ontwikkeling is een sociaal proces, dat door middel van dialoog tot stand komt. Daar moet ruimte zijn voor de inbreng van individuele medewerkers, en zij moeten zich kunnen vinden in het eindresultaat, bewust zijn van hun potentie om die visie te helpen verwezenlijken. Visie ontwikkeling is een intersubjectief proces, dat nooit los kan worden gezien van de personen die er deel van uit maken.
John Koster

Een artikel dat scherp geschreven is en vlot leesbaar. Jammer dat het talent van de auteur vooral wordt gebruikt om aan te geven wat er niet deugt aan de “flatlander” aanpak van de SWOT tot dusver. Wat de derde dimensie precies is (en wat daar nieuw aan is), komt veel minder duidelijk naar voren.

Bart Drenth

Herkenbaar artikel; doelen stellen is kennelijk niet zo vanzelfsprekend. Bij een bedrijf waar ik gewerkt heb (medische diagnostica) is men ook in deze valkuil gestapt. Gebrek aan keuzes en duidelijke sturing hebben het bedrijf uiteindelijk in de rode cijfers gekregen (ja, en natuurlijk de hevige concurrentie, maar die heeft iedereen toch?!). Gekozen oplossing: zoek een partner (eufemisme voor verkopen van de tent), bespaar kosten (mensen eruit), en zo lijkt er weer perspectief. Zelfbedrog is het resultaat, en het management heeft nog steeds de zaak niet in de hand. De partner (koper) is nu de enige die nog orde op zaken kan stellen en ziet daar wwel been in. Ik hoop dat ze nu wel doelen gaan stellen en keuzes maken.

Leuke reactie van Anton Molenaar; een casus die we zo aan het artikel zouden kunnen toevoegen. En helaas komt dit al te vaak voor. Doelen zijn essentieel. Als je niet weet waar je naar toe wilt, is elke richting goed (Vrij naar Alice in Wonderland); dwz zonder doelen is elke strategie juist. Het begint met en eindigt met de wilsfactor. Swot-analyses zijn slechts instrumenteel.

Heer Drenth is complimenteus en kritisch; graag zo! De derde dimensie wordt gevormd door de doelstellingen( zie ook reactie van hr Molenaar). Doelstellingen die gebaseerd dienen te zijn op een lange termijn visie. Een visie die weergeeft waar de onderneming aan moet voldoen om ook op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Dergelijke visievorming bereik je niet met uitsluitend kille, instrumentele analyses; maar vergt dialoog, inzicht, creativiteit, intuitie en ambitie.

Hoi John,
Long time no see na Brunel. Laat op de avond maar toch enkele reacties.
Nuttig artikel tegen het “Nima-C-denken” in organisaties. Overigens ben ik het eens met meer schrijvers op jullie erg goede site dat de methodiek van de SWOT-analyse zelden goed wordt beheerst, maar jouw derde dimensie voegt meer toe.
Als het om “willen” gaat zijn ambities en belangen aan de orde. Per definitie persoonlijk en dus komen groepsprocessen en/of leiderschap (al dan niet visionair) in beeld. Er zijn volgens mij maar weinig adviseurs die op strategisch gebied werkzaam zijn die ook dit veld beheersen.
Als het om “kiezen” gaat zijn (strategische)dilemma’s aan de orde. En dat is heel iets anders dan het oplossen van (fit tussen markt en organisatie-)problemen: dat vereist simpelweg kennis en vaardigheden.
Bij “kiezen” komt ook “durven” voorbij. En dus persoonlijke en/of teamkwaliteiten. Afgezien van het feit dat het (h)erkennen van dilemma’s een speciale kwaliteit is. Waarom niet op het dilemmadenken meer ingezoomd?
Kortom, het lijkt me leuk hier eens over te door te praten met geinteresseerden. Een workshopje waard?
CU, Willem

Een prikkelend artikel. Het is een heel herkenbaar beeld dat het merendeel van de SWOT’s als doodlopend pad in vier rijtjes resulteert waar verder niets mee gedaan wordt. Het woord confrontatiematrix hoor je echter steeds vaker. Het goed uitwerken van zo’n ding blijkt voor velen wel een enorme klus.

Wat ik echter, evenals de heer Drenth, niet begrijp, is wat er nieuw is aan het feit dat je de dimensie ‘willen’ toe moet voegen. In mijn eerste beduimelde Kotler staat al braaf dat je de business definition als uitgangspunt dient te nemen voor een interne en externe analyse.

Wel is duidelijk dat we nog steeds moeite hebben om het instrument SWOT analyse goed te hanteren. Ik denk echter dat dit meer over ons, dan over het model zegt.

Een zeer goed artikel waar ik mijn voordeel mee heb gedaan om de toegepaste theorie die (naar mijn idee al jaren dezelfde),op de hogeschool waar ik nu studeer, gebruikt wordt anders te interpreteren.

Nico

Geachte heer Dekker,
dank voor uw bijval. ik ben het eens met u; er is niets mis als zodanig met een SWOT-analyse, wel met diegenen die hem toepassen!
Overigens is de business definition of domain (what business are we in) een veel te beperkte afpaling, om daadwerkelijk tot concrete doelstellingen te komen. Het ‘willen’ is hierop een onmisbare toevoeging.

He, dag Willem (de Wijs),
Gaat het je goed? Leuke reactie, wordt zeer gewaardeerd; Uiteraard heeft het ‘willen’ meer dimensies dan ik in mijn bijdrage heb vermeld. Denk eens aan het synchroniseren van individuele doelen met teamdoelen, en organisatiedoelen. Elementen als kiezen, durven, en overtuigingskracht spelen mee. Mag ik op mijn beurt jou uitnodigen op deze plaats wat van jouw gedachtengoed te publiceren. Ik ben altijd in voor een goede polemiek/gedachtenwisseling!
H.Gr, John.

Beste heer van Dijk,
dank voor uw stimulerende opmerkingen!

Ek hoop dat die lesers my reaksie (in Afrikaans) sal kan verstaan.

Hierdie is ’n puik artikel wat strategiese beplanning weer in perspektief plaas.

’n Belangrike stap (en waar die proses van strategiese beplanning dikwels faal) is implementering. Formele projekbestuur, gesteun deur die tegnieke wat oor die jare heen in tegniegse omgewings beproef en verfyn is, is ideaal hiervoor. Projekbestuur het ook ’n sterk fokus op die bestuur van risiko. Een van die grootste risikos vir ’n strategie is dat die omgewing (beide ekstern en intern) kan verander voordat implementering voltooi is. Projekbestuur metodologie is uiters geskik om voortdurend alle risikos te monitor en die nodige aanpassings, wat herbeplanning kan insluit, te maak.

De ‘visie op de toekomst’ die hier als derde dimensie wordt bepleit, maakt al deel uit van de ‘kansen’ van de swot. Het tweedimensionale, te eenvoudige, swotmodel is niet zo onbruikbaar als het maar creatief wordt gebruikt.

Onervaren op dit gebied is dit artikel tezamen met de binnengekomen reacties voor mij zeer leerzaam en verhelderend geweest. Het artikel is helder van inhoud en opbouw. Gecombineerd met de heldere schrijfstijl van de auteur maakt het een makkelijk toegankelijk artikel. Dank u voor uw bijdragen.

WHAT BUSINESS ARE WE IN? WHY ARE WE IN THE BUSINESS WE’RE IN?
Complimenten voor een zeer concrete aanvulling op de jaarlijkse strategievormingsroutines van organisaties. Toch komt er een fundamentele vraag bij mij op: wie bepaald welke behoeften van welke klanten als uitgangspunt bij de ontwikkeling van ‘visie’ genomen moeten worden?

De heer Koster neemt de (verwachte) toekomstige behoeften van klanten als uitgangspunt voor het formuleren van doelen en strategie. Maar van welke klanten? En welke behoeften? Deze keuzes zijn veelal impliciet gemaakt en geïnstitutionaliseerd in de loop der tijd. Maar daarmee is de validiteit ervan nog niet bewezen. De keuze voor een bepaalde ‘business’ (lees: het vervullen van specifieke behoeftes van een specifieke groep klanten) gaat nog vóór het definiëren van een bedrijfsmissie, waarin immers verwoord wordt welke behoeften bevredigd worden, voor welke klanten en waarom.

Voorafgaand aan de trits ‘visie – missie – strategie – beleid’ zou ik een ‘business origine’ of ‘organisatie oorsprong’ willen formuleren. Hierin wordt een verklaring gegeven waarom de onderneming in een bepaalde business zit: raison d’etre un organisation. Oftewel, de reden van het acteren als een organisatie en de achtergrond van de keuzes voor bepaalde klanten respectievelijk het vervullen van specifieke behoeften.

Het definiëren van de business (what business are we in?) en het verklaren van dat ‘gegeven’ (why are we in the business we’re in?) is niet slechts van theoretische relevantie, maar vormt een startpunt voor een vergaand leerproces waarin (eindelijk) de meest fundamentele keuzes besproken en zonodig aangepast worden.

Deze site is een goede richtlijn om te gebruiken naast de verplichte literatuur bij mijn studie.
Het geeft mijn studeren meer diepgang.

Zat op internet en kwam mijn naamgenoot tegen, ben erg benieuwd, om eens met hem te spreken.

Met volle verwachtigen,
Willem de Wijs

Graag zou ik u willen vragen of het mogelijk is dat ik voorbeelden van gehouden SWOT-analyses kan krijgen? Ik loop stage bij een vereniging en moet daar een SWOT houden maar weet niet hoe ik het moet aanpakken, als ik nou een voorbeeld kon krijgen…

ik hoop dat u me kunt helpen want ik zit echt vast, in iedergeval hardstikke bedankt!

E. Kutlu ([email protected])

Ik zie dat er heel wat positieve reacties zijn op uw SWOT-bijdrage en ook ik heb er veel aan gehad.

Zelf ben ik ook bezig met het maken van een SWOT, en ik moet ook toegeven dat het geen klein bier is. Want hoe complexer de organisatie en de omgeving, hoe moeilijker om ‘alles’ juist en genuanceerd in te schatten. Bovendien is dit geen éénmans (vrouws)job maar een opdracht voor de ganse organisatie en dit is niet altijd het geval.

Dus, graag nog wat tips en indien het kan een goed voorbeeld (bij voorkeur toegepast op een non profit of overheidsorganisatie met culturele en wetenschappelijke doeleinden).

Met veel dank bij voorbaat,

Bernadette Vrancken
snel te bereiken via [email protected]

Geachte mevrouw Vrancken,

Dank voor uw reactie. Er zijn nogal wat do’s en don’ts als u een SWOT-analyse gaat opstellen. De ruimte is hier wat beperkt om dat volledig uit de doeken te doen. Ik geef u een aantal tips/valkuilen:
– een SWOT-analyse is slechts een samenvatting van een achterliggende externe en interne analyse: doe die eerst
– het maken van een SWOT analyse doe je bij voorkeur niet alleen: het is geen zuiver analytisch proces; in tegendeel, het gaat juist om interpretatie en oordeelsvorming; dat doe je juist in een dialoog met anderen
-wees uiterst zorgvuldig in de bewoordingen, taal is belangrijker dan op het eerste gezicht lijkt; vermijd bijvoorbeeld adjectieven
– perk scherp het speelveld of kader af waarbinnen de analyse plaatsvindt; zonder heldere marktdefinitie (ook bij not-for-profit) is geen goede SWOT mogelijk
– onderscheid tussen extern en intern wordt gedaan aan de hand van het criterium ‘is het beheersbaar/beinvloedbaar in onze situatie’
– neem geen acties op (zoals we gaan CRM invoeren) op in de SWOT; het is een analyse tool
– ten slotte: beperk u, en breng focus aan op de belangrijkste elementen
(zie ook de de site hcg.net, bijv O&I boekje 38)
Veel succes.
Als u een concept SWOT zou e-mailen, wil ik daar graag een reactie op geven.
Veel succes.
John Koster.

Als de heer Koster het heeft over survival of the fittest te lezen als meest aangepaste kan naar voorbeeld van Gareth Morgan misschien beter worden gesproken van ‘Survival of the Fitting’. Een prachtige vondst die ook nog voldoende eer aan Darwin doet laten toekomen.

groet,

robert

Mijn cijfer voor dit artikel is een 10!
Ik heb er erg veel aan gehad bij het maken van een SWOT-analyse opdracht, wat ik voor mijn opleiding moest maken.

Met vriendelijke groet,

Esther Saija

Uitstekende artikel , MY COMPLIMENTS learn a lot.

Van SWOT naar Organisatierot

In de artikelen “SWOT’S zijn voor flatlanders” van John Koster en “Organisatierot” van Willem Mastenbroek leggen beide auteurs de focus op falend leiderschap. Visie, dat is wat nodig is. Commitment mogen we daarbij niet vergeten, net zo belangrijk als visie en missie.

SWOT-ten is synoniem met ontwerpen. Achter een ontwerp schuilt een analyse. Beter nog: een rationele analyse. De rationele analyse als basis voor het strategievormingsproces is iets anders dan strategie. Deels ben ik het met Koster eens, als ik hem tenminste goed begrijp, dat strategie meer doelt op de wijze waarop visie en missie worden geïmplementeerd en als basisuitgangspunt dient voor operationalisering ervan. Strategie die zich volledig richt op de rechtlijnige vertaling naar de operators van die rationele analyse, en dat is helaas meer gebruik dan uitzondering, mondt uit in alles verlammende bureaucratie.

Immers, het relativerende vermogen van de ontwerper bij het opstellen van zijn SWOT is dan kennelijk net zo weinig ontwikkeld ten tijde van het strategievormingsproces als tijdens de implementatie. Deze ontwerper ontwerpt van begin tot eind en stagnaties zullen vanuit hetzelfde ontwerpersparadigma worden bestreden.

Een proces als dit leidt tot bizarre situaties. Een onderwijsorganisatie die op deze wijze wordt aangestuurd heeft op zeker moment nog 46 % van het totaal aantal beschikbare fte’s beschikbaar voor het primaire proces. Niemand voelt zich meer verantwoordelijk, terwijl nagenoeg iedereen precies weet waar de schoen wringt. De oorzaak zit hem volgens mij in de foute combinatie van rationele analyse en rationele implementatie. In de stap tussen analyse en implementatie is over het hoofd gezien dat alle medewerkers individuele professionals zijn met ieder zo hun eigen opvatting over het hoe. Het merendeel had zich zeker kunnen vinden in de visie die de aanleiding vormde tot de eerdere rationele analyse. Daar had het aangrijpingspunt voor verandering gezocht moeten worden!

Hiermee komt tegelijkertijd een andere verwarringveroozakende factor aan het licht, namenlijk de chemie tussen de verschillende actoren, die Koster in zijn artikel als de confrontatiematrix duidt. Zo’n matrix is natuurlijk geen statisch model: er is continu sprake van dynamiek tussen actoren. Het enige dat we hebben gedaan met die geweldige SWOT is eigenlijk niets meer dan een poging relaties te ontdekken tussen die chemie veroorzakende actoren. Dit met het doel de complexe werkelijkheid iets beter te begrijpen. Hooguit kunnen we iets, maar zeker niet alles, zeggen over de oorzaak-gevolg relaties tussen de actoren, maar we moeten er waakzaam voor zijn te menen hèt te weten.

Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij hantering van andere modelen, zoals bijvoorbeeld het INK-model. In feite komt een model als het INK-model voort uit dezelfde ontwerpschool van denken als de SWOT-analyse. Bij overwaardering van de waarde van zo’n model is telkens te zien dat bij de implementatie van veranderingen te fragmentarische interventies worden gepleegd: dan in het ene en dan in het andere veld van het model. Langzaam maar zeker is dan de tendentie te bespeuren dat men het model heilig verklaart en tot doel verheft. Het verwordt tot een routine, zeker als externe adviseurs ook vanuit diezelfde ontwerpschool adviseren. Commitment verdwijnt dan als sneeuw voor de zon. Erger nog, bij falen legt men de schuld bij het model en begint men een nieuw onderzoek, richt men een nieuwe commissie op of, erger nog, een projectgroep die wordt ondersteund door een klankbordgroep.

Er is mij een voorbeeld bekend van een organisatie in de jeugdhulpverlening waar ongeveer 400 minimaal HBO-opgeleide mensen werken, waar 144 commissies, waaronder een irritatiecommissie (…), “actief” waren. Hoezo Organisatierot?

Concluderend kan ik dus stellen dat de rationele SWOT-analyse waardevol kan zijn, mits men die rationaliteit bij de implementatie dan maar vervangt door visie en sterk leiderschap. Safety first zou ik ook geneigd zijn zelfs die SWOT in de prullenbak te gooien, omdat die mensen als het ware uitnodigt ernaar te gaan handelen. Ook intuïtie in de fase van het strategievormingsproces is natuurlijk gestoeld op concepten en interpretaties ervan. Durf toch eens te fietsen met lossen handen!

In dit verband ook lezenswaardig:

Business Quest Research 2001
… SWOT Does Not Need to be recalled: it needs to be enhanced. by Adam J. Koch. Reflection

http://www.westga.edu/~bquest/2001/research1.htm – 5k – 26 juli 2003 –

Ik vond het een zeer goed artikel, heb er heel veel informatie uit kunnen halen!! Prima

een goed verhaal maar volgens mij is figuur 3 niet geheel juist.
In een ander zeer verhelderd artikel van dezelfde auteur (zie http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no42.html) staan missie, visie, doelstelling,strategie en operationeel plan in de juiste volgorde. Inclusief een beschrijving van elk aspect.

Artikel geeft inderdaad nieuwe dimensie aan het onderwerp.
Er zijn nooit echte richtlijnen: mensen evolueren, methodes ook.

Een goed begin is tweevijfde deel van het werk

Met grote belangstelling het stuk “SWOT’s zijn voor Flatlanders” gelezen. Een verfrissende invliegroute vind ik het, maar . . . er is meer.

De begrippen “willen” en “kunnen” zijn interne gegevenheden en “gevraagd” hoort te zijn ingebed in de uitgangspunten (values) van een bedrijf, zodat het bedrijf niet door de soms zeer grillige (om niet te spreken van onaanvaardbare) wensen van de geliefde clientèle ergens in nowhereland wordt gestuurd.

Volgens mij is het rijtje groter : “willen, kunnen, durven, mogen en . . . zullen”.
De vijf componenten van wat ik “Drive” noem.

Willen is de moeilijkste van het stel, die bewaren we tot het laatst.

Kunnen
De verzameling van opgebouwde (of nog op te bouwen) expertise en kennis. Knowhow.
Kunnen is een opleidings- of trainingsprobleem. Derhalve volledig (nou, ja, binnen ambitieus budget met visie natuurlijk) beheersbare management variabele.

Durven
Durven is een maatlatprobleem. Het kan te maken hebben met eerdere ervaringen en er is vaak een stevige relatie met ‘kunnen”. Of met context. Voorbeeld : ik kan best 1,50 meter ver springen, maar op de begane grond voelt dat anders als op de 110e verdieping van een wolkenkrabber. Durven heeft te maken met afstemming over hoe hoog de lat mag liggen. Een 100% bestuurbare management variabele dus.

Mogen
Aha, daar is dan : het autoriteitsconflict. Er zijn mensen die met elke parkeerwachter of politieagent ruzie maken (en natuurlijk TOCH die bon of wielklem oplopen). Bij dit probleem is een nuchtere vraag naar de relatie van de betrokken manager met zijn vader vaak voldoende voor terminale hyperventilatie. Mogen is een autorisatieprobleem dat binnen de organisatie (en de wetgeving natuurlijk) zo kan worden opgelost. Ook een volledig beheersbare management variabele. De arme sloebers onder ons die bij een multinational werken zullen onmiddellijk zeggen : “Kom eens een dagje meedraaien, dan . . .”. Ik dim niet met mijn commentaar : dan moet je het maar een paar niveau’s hoger gaan regelen, maar “mogen” is een volledig beheersbare management variabele.

Zullen
Voor sommige geldt de 10 geboden, voor anderen een andere set van “does & dont’s”.
De meeste zijn zichtbaar en helder. Gij zult een blauw pak met niet te wilde stropdas dragen (IBM ?). Sandalen en blote voeten in sommige ambtenaren culturen zijn ook zo zichtbaar. Andere zijn “binnen de regels van de wet” of middels convenanten gemaakte afspraken. Wat minder zichtbaar zijn de persoonlijke “gij zult’s”. “Gij zult providen en uw gezin onderhouden” is er zo een. Dat maak ik vaak mee als een manager op zijn 52e “eruit wordt gesaneerd”. Drie studerende kinderen, een hypotheek van hier-tot-gunder en een pas aangeschafte auto met caravan. En, oh ja, de zeilboot natuurlijk.
Totale instorting van de persoonlijkheid komt dan ook vaak niet van de situatie als zodanig, maar van de perceptie ervan. Gooi het thuis maar eens in de groep en peil eens de meningen of papa wel 60 uur moet werken voor die extra Euro-tjes waarvan de fiscus er natuurlijk eerst 60 centjes afsnoept.
Persoonlijk “zullen” zit tussen de oren (of beter in het hart). Zakelijk zullen is (als het goed is) uitputtend beschreven in een goed businessplan. Een reine management variabele dus.

De lastigste component is “willen”
Willen heeft te maken met motivatie, ambitie, gedrevenheid, het niet kunnen laten, dat waar het hart van gaat zingen, dat waar je graag om 4 uur ’s morgens je bed voor uitkomt. Ja, op persoonlijk niveau. Als de wil er is, is er geen probleem, behalve natuurlijk als ie de verkeerde kant uitwijst natuurlijk en niet in het verlengde van de doelstellingen van het bedrijf ligt.

Zakelijk heeft “willen vaak met andere dingen te maken : eerdere (traumatische !!!) ervaringen bedoel ik dan. Als de stresscirkel (iets stoms-compenseren-rationaliseren-volgende domheid zie literatuur 1936) een paarmaal “succesvol” doorlopen is, dan laat je het wel uit je hoofd om “weer je fikken te branden”. De organisatie weet ze ook allemaal nog : dingen die mislukten, vaak nog tientallen jaren als de betrokkenen allang met de VUT zijn. Als manager kun je dan een paar trucs uit de hoge hoed toveren. “Toen is niet nu” is de eerste (tijdinvliegroute). De omstandigheden zijn verschillend. De tweede truc is “Daar is niet hier” (plaatsinvliegroute). In veel gevallen verdwijnen de tegenargumenten en ontwaakt een mooi maar kwetsbaar bloempje dat we “durf” noemen. De durf om het opnieuw te proberen. Er is slechts één uitzondering : “oude rekening”. Soms willen mensen niet omdat ze niet willen, maar omdat ze zuur zijn. Er is ze ooit een promotie of salarisverhoging beloofd en die ging niet door. Nu heeft de manager twee mogelijkheden : ofwel hij vereffent de rekening (als de eis redelijk is en het geen precedent schept) ofwel spreekt de betrokkene aan op “loyaliteit”. Ik noem het de eerste wet van McKinsey “Voice, cooperation or exit” (onzin, ik verzin hem ter plekke). Het betekent zoveel als “met mokkende medewerkers gaan wij niet verder. U ziet dus : ook “willen” is een klare management variabele.

Zo, waar gaat het dan nog over ? Over goed sturen, toch?

Jos Steynebrugh, veranderingsconsulent bij Change Enhancement
[email protected]

[…] de artikelen “SWOT’S zijn voor flatlanders” van John Koster en “Organisatierot” van Willem Mastenbroek leggen beide auteurs de focus op […]

Ik merk dat ik jaren te laat ben maar toch….
u heeft de woorden uit mijn mond gehaald (niet dat ik ze zo mooi op papier kan zetten)
tegenwoordig is een SWOT-analyse helaas geen middel meer maar is zelf een doel geworden!

voegt weinig toe naar mijn mening, Het traject van een businessplan pas je toch altijd toe? bij formulering van je strategie, als je een SWOT uitvoerd moeten de uitkomsten hiervan wel passen binnen de visie/missie en het beleid van de onderneming.

Daarom is vaak de groeistrategie van ansoff en de BCG matrix een toegevoegde waarde. Van daaruit kan pas echt een SWOT analyse opgesteld worden.

Toon alle 33 reacties
x
x