Psychologisch risicomanagement

Cover stories

Hoe het idee van het managen van risico’s ooit ontstaan is, is onduidelijk. Waren het misschien de vroegste gokkers, die probeerden uit te rekenen hoe ze hun risico’s konden beperken en hun kansen konden vergroten? Of misschien juist de eerste valsspelers, die een (illegale) manier gevonden hadden om precies diezelfde gokrisico’s te verminderen? Sommige experts suggereren dat het echte risicomanagement pas ontstaan is met de opkomst van de eerste verzekeringsmaatschappijen in de 16e en 17e eeuw, of dat het moderne risicomanagement pas ontstaan is ná de Tweede Wereldoorlog.

Hoe dan ook, er is tegenwoordig geen project meer zonder risicomanagement.

Ondanks alle aandacht voor risicomanagement zijn het nog steeds vooral ‘harde’ risico’s die de aandacht krijgen en is er weinig aandacht voor risico’s die voortkomen uit de onderlinge samenwerking en het team zelf. Onterecht, want zowel de projectleider als de teamleden is niets menselijks vreemd.

Fundamentele planningsfout

Mensen zijn notoir slechte planners. We overschatten hoe eenvoudig een project is uit te voeren en we onderschatten hoeveel tijd, budget en middelen we daarvoor nodig hebben. Voor degenen die wel eens een IKEA-kast gekocht hebben moet dat geen verrassing zijn. Ook al ziet het er vrij eenvoudig uit, eenmaal thuisgekomen en de doos uitgepakt blijkt het toch iets langer te duren dan ‘het klusje van 15 minuten’ dat je je partner had beloofd. Ook bij grotere en complexere projecten speelt hetzelfde probleem. Niet omdat daar geen serieuze aandacht voor planningsvraagstukken is, maar omdat daar ook mensen bij betrokken zijn. En die hebben dezelfde aangeboren neigingen en gebreken als de rest van ons. Ook zij onderschatten tijd, middelen en budget bij het plannen van een project (een effect dat nog eens versterkt wordt als het project verder in de toekomst speelt).

Nu is het niet zo dat managers volkomen blind zijn voor dit fenomeen.

Om het probleem van uitlopende projecten op te lossen, stellen sommige leidinggevenden dan ook een bonus voor het halen van de deadline in het vooruitzicht. Dat klinkt goed, toch? Helaas zorgt dat eerder voor meer problemen dan minder, mede omdat de aandacht dan verschuift van de kwaliteit van een project, naar het behalen van de bonus. En zeg eens eerlijk, als de deadline-bonus groot genoeg is, zou je dan meer of minder geneigd zijn om signalen over een gebrekkige kwaliteit te onderzoeken?

Een oplossing voor de fundamentele planningsfout? Die is in feite hetzelfde als voor goed agendabeheer; bouw ruimte in voor onvoorziene tegenvallers. Zowel in tijd, als in budget. Daarnaast helpt het ook potentiële cognitieve vermoeidheid gedurende het project mee te wegen en soortgelijke projecten uit het verleden te onderzoeken.

Denk aan het ‘waarom’!

Het internet staat vol met voorbeelden van lantaarnpalen en verkeersborden die verkeerd geplaatst zijn. Midden op de weg, recht voor een parkeerplaats of zodanig gepositioneerd dat het voetpad onbegaanbaar is geworden. Het fascinerende aan de beelden van die lantaarnpalen is dat er ook zo netjes omheen geveegd is, alsof de aannemer zich van geen kwaad bewust is. Hoe kan dat?

Een veelvoorkomende fout bij projectmanagement is dat men niet stuurt op het beoogde effect of het hogere doel van een project, maar vooral op de uitvoering. Niet alleen op ‘wat’ er moet gebeuren, maar zelfs tot in detail ‘hoe’ dat precies moet gebeuren. Het risico daarvan is dat de ruimte voor degenen die het moeten uitvoeren dusdanig beperkt wordt, dat mogelijke problemen (of die nu ontstaan door een weerbarstige praktijk, een rekenfout of een onvoorziene invloed) moeilijker opgelost kunnen worden.

Sturen op details gaat immers uit van een onveranderlijke situatie (of een foutloze forecast) en een perfecte fit van het bedachte model of de opgestelde schets met de omgeving. Om een probleem op te lossen, is het echter niet genoeg om te weten wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren, maar vooral waarom dat moet gebeuren. Is het doel bijvoorbeeld het plaatsen van een lantaarnpaal op een vooraf aangegeven plek, óf is het doel het vergroten van het gevoel van veiligheid door het verlichten van een bepaald gebied? Dat laatste is een waarom, en geeft ruimte aan teamleden om de positie te heroverwegen op basis van de lokale informatie. Bijvoorbeeld omdat de lichtspreiding in de praktijk toch een ongewenste blinde hoek achterlaat, of omdat de plaats van de lantaarnpaal zélf voor onveilige situaties kan zorgen.

Het vastleggen van te veel details en het negeren van het waarom daarentegen, beperkt de handelingsvrijheid, en daarmee de adaptiviteit, van teamleden om de fit tussen het plan en het beoogd effect door middel van hun eigen vindingrijkheid te dichten.

Daarnaast, en dat is misschien wel nét zo belangrijk, zorgt het sturen op het ‘waarom’ er ook voor dat mensen niet vervallen in een cynische laissez-faire houding vanwege een tekort aan motivatie. Het beschermt als tegen de irritatie en onwil die we allemaal wel eens ervaren als we iets moeten uitvoeren waarvan we geen idee hebben waarom we het moeten doen en vervolgens tegen problemen aanlopen. En wie heeft er nu niet eens in frustratie gedacht: ‘fuck it, als ze het zo willen, dan kunnen ze het krijgen ook!’

Confirmatiebias

Een van de minder zichtbare risico’s vindt plaats als teamleden in een optimistische stemming verkeren over het project. Niet omdat optimisme verkeerd is, integendeel, maar het zorgt er wel voor dat tegenstrijdige signalen niet meer zo makkelijk opgevangen worden. Informatie die een bepaalde ambiguïteit met zich meedraagt, wordt dan het slachtoffer van een collectieve confirmatiebias. Dat terwijl de typische route van een klacht of signaal langs verschillende lagen loopt, waarbij iedere laag de neiging heeft om het al wat verder te nuanceren. Geen enkele manager houdt van onrust, toch?

De oplossing ligt niet alleen in het bewust onderzoeken van ieder signaal dat binnenkomt, maar misschien nog wel meer in het creëren van een grotere nabijheid van het projectteam bij de daadwerkelijke situatie of uitvoering. Vergader bijvoorbeeld niet op afstand, maar op de bouwlocatie of daar waar de toekomstige klanten van het project zich bevinden. Tastbare informatie, die in mails en excelsheets samengevat kan worden, onthult maar de halve werkelijkheid. Het échte verschil wordt gemaakt door ontastbare informatie, zoals gedrag en cultuur. Dat vormt de kern van het succes van IDEO, een ontwerpbureau dat onder andere verantwoordelijk is voor de eerste Apple muis, de kindertandenborstel van Oral-B en het allereerste all-in-one draagbare kolfapparaat.

Overmatig top-down management

Net als ieder mens hebben managers ook last van een overmatige neiging tot controle. We houden simpelweg niet van onzekerheid en dat heeft goede evolutionaire redenen. In onzekerheid ligt namelijk risico; er kan dan altijd een gevaar op de loer liggen dat nog niet bekend was.

Toch zorgt een overmatige controleneiging van managers niet tot een grotere overlevingskans van het project, maar eerder voor een vroegtijdige dood.

Het probleem van meer rapportages, uitgebreidere procedures en striktere regels is dat het gevoel van controle bij teamleden daalt. Terwijl de manager druk aan het werk is om zijn  gevoel van onzekerheid weg te werken, voelen de teamleden hun handelingsvrijheid en gevoel van controle steeds verder wegvallen.

In extreme gevallen kan een gebrek aan gepercipieerde controle, gecombineerd met een hoge prestatiedruk, zelfs leiden tot een burn-out. Gepercipieerde controle? Ja, het gaat om het gevoel van controle. Als exact dezelfde maatregel niet gezien wordt als controlerend, maar als faciliterend, is het effect volstrekt het tegenovergestelde.

De controle die teamleden denken te hebben over hun omgeving en resultaat is essentieel voor hun motivatie en de mate waarin ze meedenken, eigenaarschap nemen en initiatief tonen. Teamleden die te weinig controle ervaren, gaan zichzelf al snel als slachtoffer van de situatie zien. Er ontstaat dan een vorm van aangeleerde hulpeloosheid die zelfs het meest voor de hand liggende initiatief kan wegdrukken. In een project, waar het juist gaat om de omgang met complexiteit, is dat minder handig.

 Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan voor managers om hun controleneiging los te laten. Enerzijds is er dat ongemakkelijke gevoel van onzekerheid, maar anderzijds hebben leidinggevenden last van nóg een menselijk aspect dat hen in de weg zit. De overschatting van hun eigen capaciteiten. 80% Van alle chauffeurs vindt zichzelf beter rijden dan gemiddeld. 94% Van alle hoogleraren vindt zichzelf beter lesgeven dan gemiddeld en vrijwel alle gedetineerden beschouwen zichzelf als socialer, moreler, betrouwbaarder, vriendelijker én gedisciplineerder dan niet-gedetineerden (vooruit, alleen op gezagsgetrouwheid schatten gedetineerden zichzelf lager in). Diezelfde overschatting kennen leidinggevenden ook; zij vinden zichzelf al snel geschikter in een hele reeks aan activiteiten dan anderen, alleen hebben zij de pech dat ze ook de macht hebben om anderen voor te schrijven dat het toch echt op hun manier moet. De kans dat dat ook de juiste is, is natuurlijk klein (mede omdat het nu nét de groep leidinggevenden is waarin de prevalentie van persoonlijkheidsstoornissen zoals narcisme oververtegenwoordigd is).

Groepsgrootte

In de jaren zeventig voerden drie wetenschappers een serie experimenten uit om te ontdekken of mensen in groepsverband even hard werkten als dat ze individueel zouden doen. Daarvoor maakten ze gebruik van een opstelling waarbij mensen zo hard mogelijk aan een touw moesten trekken. Waar de gemiddelde trekkracht op zo’n 63kg lag als er maar één persoon aan het touw trok, werd dat bij drie personen 160kg (iets meer dan 53kg per persoon) en bij acht slechts 248kg (31kg per persoon). Nu kan daar natuurlijk tegenin gebracht worden dat ze misschien last van wrijving hadden, of het lastiger is om het touw goed vast te pakken als je met zovelen bent. Maar ook toen ze deelnemers geblinddoekt in hun eentje aan het touw lieten trekken en hen simpelweg vertelden dat er nog iemand meetrok, daalde hun prestatie met zo’n 10%.

De grootte van een projectteam maakt uit. Niet alleen omdat met iedere nieuwe toevoeging de daadwerkelijke bijdrage kleiner wordt, maar ook omdat een grotere groep meer afstemming en coördinatie vraagt. Het risico op miscommunicatie en ruis neemt met iedere toevoeging meer toe dan dat nieuwe teamleden aan productiviteit toevoegen. En laat nu net miscommunicatie een van de grootste projectrisico’s zijn.

Goed risicomanagement bestaat niet alleen uit ‘harde’ risico’s. Er is geen project waarbij de mens niet de belangrijkste factor vormt, dus laten we die mens met al haar voorkeuren, biases en denkpatronen als uitgangspunt nemen bij het denken over risicomanagement.   

Edwin Zasada, www.edwinzasada.nl
Human Performance Specialist en auteur van o.a. ‘Over Wilskracht’.

 

Meer over Risicomanagement