Prof. Willem Mastenbroek Prijs voor Beste Artikel ManagementSite

Dinsdag 14 februari j.l. hield Willem Mastenbroek tijdens een bijeenkomst van de OOA en de BA&O  een lezing over Ontwikkelingen rondom Social Media en de betekenis ervan voor adviseurs en managers.  Aan het eind van deze geanimeerde bijeenkomst werd de prijs voor het beste artikel op ManagementSite uitgereikt. Deze prijs is ingesteld door Holland Consulting Group ter gelegenheid van het afscheid van de Vrije Universiteit van collega Willem Mastenbroek. De prijs bestaat uit een geldbedrag en een plastiek. De prijs is voor de vierde keer uitgereikt over artikelen gepubliceerd in de periode 1 juli 2010 – 31 december 2011. De jury bestond uit Loek Wijchers, vennoot HCG, Coert Visser, hoofdredacteur OplossingsgerichtManagement.nl, Gyuri Vergouw, directeur Vergouw Consulting en hoofdredacteur 1MinuteManager.nl en ondergetekende als voorzitter. Omdat ManagementSite een interactief internetmagazine is hebben wij gebruik gemaakt van de reacties van de lezers bij de beoordeling van de artikelen. Een longlist van 20 artikelen is samengesteld, waaruit vervolgens een top drie is gekozen aan de hand van vier criteria: boodschap, schrijven, onderbouwing en bruikbaarheid.

De genomineerde artikelen waren: Projectmanagement en het nieuwe werken van Tjerk Potma en Steef Peters, Kernwaarden als veranderstrategie van Willy Brouwer en De eenvoud van complexiteit van Lennete Schuijt.

De 3e prijs is toegekend aan: 
Projectmanagement en Het Nieuwe Werken
De Projectmanager Nieuwe Stijl
Tjerk Potma en Steef Peters.

Het artikel begint met een korte casebeschrijving van een ervaren projectleider bij een energiebedrijf. De projectresultaten vallen tegen en de beoogde verandering wordt niet bereikt. De auteurs achten de daar beschreven situatie herkenbaar voor veel projectmanagers. Projecten zijn complexer dan ze op het eerste gezicht lijken. De complexiteit wordt vergroot door het toenemend aantal relaties met andere partijen en belanghebbenden. Door de verdergaande digitalisering en eenvoudiger toegang tot informatie verandert de organisatie van een ‘command & control’ structuur naar een ‘team based’ structuur; ingericht op het uitvoeren van complexe projecten.

Wat zijn nu de gevolgen voor het projectmanagement?

• In de eerste plaats de Projectmanager Nieuwe Stijl, beweegt zich als procesbegeleider in meerdere netwerken en neemt deel aan verschillende professionele (social) ‘communities’.
• In de tweede plaats het belang van het network. Hij moet opereren binnen een online kennisplatform Zo heeft KPN een social employee platform voor kennisdeling en is Achmea al jaren bezig met het optuigen van een eigen kennisnetwerk.

De auteurs pleiten ervoor de volgende aspecten integraal op te pakken:

1. Netwerkorganisatie ondersteund door een online communicatie platform
2. Zowel inspirerend als faciliterend leiderschap
3. Verantwoordelijke professionals gericht op samenwerking en kennisdeling
4. Effectief sturingsmechanisme binnen het netwerk met afgestemd informatiemanagement.

Bij punt 4 richten de schrijvers zich op intrinsieke sturing op kernwaarden, die bijvoorbeeld helder terugkomen in de visie van Theo Rinsema, CEO Microsoft Nederland: “Als mensen lekker in hun vel zitten, functioneren ze beter. Als wij daar met onze technologie een bijdrage aan kunnen leveren, is dat prachtig." Maar ook de extrinsieke sturing moet niet vergeten worden: de harde en zakelijke kant, op basis van de gemaakte afspraken

Oordeel van de jury:
Boodschap:  Goed
Schrijven:  Goed
Onderbouwing:  Voorbeelden uit praktijk. Daarnaast is boodschap verankerd in sociaal wetenschappelijk onderzoek (dat helaas nauwelijks expliciet wordt genoemd)
Bruikbaarheid:  Voldoende. Een alinea met praktische tips aan het eind zou goed geweest zijn.
Opmerking:  Dit artikel verraste ons positief. Op grond van de titel waren onze verwachtingen niet zo hoog gespannen, maar het artikel zit gedegen in elkaar en de boodschap is belangwekkend

De 2e prijs is toegekend aan:
Kernwaarden als veranderstrategie
Praktijkcase Woningcorporatie 'De Goede Woning'
Willy  Brouwer

Het artikel begint met een case beschrijving van het koersplan van woningbouwvereniging ‘De Goede Woning’ in Apeldoorn, vervat in vier kernwaarden die luiden:

• wij bieden perspectief
• wij stimuleren zelfregie
• wij zijn innovatief
• wij boeken resultaat’.

De betreffende communicatie adviseur probeert de gewenste kernwaarden altijd te beperken tot maximaal vier. De training en de toolkit voor leidinggevenden sluiten hierop aan. In de praktijk betekent dat medewerkers na dertig jaar ‘we verhuren woningen’ gehoord te hebben, nu zelf moeten gaan nadenken over vragen als ‘hoe we bewoners prettig kunnen laten wonen’ of ‘hoe we kwetsbare groepen goed kunnen huisvesten’. Het tijdsbeslag van vergaderen bleek meer dan een miljoen euro per jaar te kosten. Toen dit duidelijk was geworden besloot het MT dat leidinggevenden samen met hun medewerkers kritisch na zouden moeten gaan welke vergaderingen geschrapt konden worden. Ook werd afgesproken dat een vergadering in het vervolg maximaal anderhalf uur mocht duren. Geen verslagen meer, alleen “smart” geformuleerde actielijsten. Naar externe vergaderingen mocht nog maar één medewerker. Alleen al door het minder notuleren bespaart De Goede Woning nu een volledige arbeidsplaats. Zo laat zich de concrete meerwaarde van veranderingen illustreren. Het vertalen van kernwaarden naar gedrag is voor veel medewerkers nog lastig. Ze zijn dat niet gewend en in de nieuwe cultuur wordt opeens verwacht dat ze zelf allerlei initiatieven nemen.

Veel van de medewerkers, ook zij die al jaren werkzaam zijn bij de organisatie, zullen stap voor stap invulling moeten geven aan deze nieuwe kernwaarden. Om dat te ondersteunen, moet je successen samen vieren en erover praten. Samen met de communicatieafdeling werd hiertoe het communicatiekompas geschreven, een bondig stuk waarin de uitgangspunten voor communicatie zijn vastgelegd. In dit kompas werden ook de uitgangspunten voor de vormgeving vastgelegd. Een restyling bleek noodzakelijk en de beeldtaal (fotografie) is flink veranderd en meer mensgericht geworden.

Oordeel van de jury:
Boodschap:  Goed
Schrijven:  Goed, heel overzichtelijk en praktisch
Onderbouwing:  Voldoende. Wij hadden graag de resultaten iets uitgebreider en concreter beschreven gezien.
Bruikbaarheid:  Goed
Opmerking:  Past goed op Managementsite. Een uitgebreide case die de lezers op ideeën kan brengen.

De 1e prijs is toegekend aan:
De eenvoud van complexiteit
Het hoofd koel houden in onvoorziene situaties
Lenette Schuijt

Het artikel opent met de kop “Steeds complexer”. Verreweg de meeste organisaties proberen complexe uitdagingen het hoofd te bieden met gecompliceerde systemen. Uit onderzoek van de Boston Consulting Group naar de ‘mate van gecompliceerdheid’ bij meer dan 100 Amerikaanse en Europese bedrijven blijkt dat de laatste vijftien jaar het aantal procedures, verticale lagen, structuren voor afstemming en coördinatie en het aantal beslissingen waarvoor de top toestemming moet geven, is toegenomen met 50 – 350%. Managers besteden tot 60 % van hun tijd aan vergaderingen om af te stemmen en tot 40 % aan het schrijven van rapporten. Hoe het anders kan laat het Franse bedrijf FAVI zien. Directeur Jean-Francois Zobrist realiseerde zich dat om de klanten goede service te kunnen leveren de medewerkers veel meer speelruimte moesten krijgen. Regels gingen overboord, vergaderingen en managementrapportages werden afgeschaft en de teams werden multidisciplinair samengesteld. De auteur vraagt zich vervolgens af: wat maakt complexe vraagstukken zo lastig? Zij concentreert zich op ‘wicked’, boosaardige, problemen, die moeilijk of onmogelijk op te lossen zijn als gevolg van tegenstrijdige belangen en onvoorspelbare consequenties. Het oplossen van ‘wicked’ of complexe vraagstukken is om meerdere redenen een lastig proces. Voor managers blijkt het moeilijk de hele situatie te overzien, moeilijk vast te stellen welke factoren een rol spelen en hoe deze factoren samenhangen, moeilijk in te schatten wat de consequenties zijn van voorgenomen stappen, omdat informatie onvolledig is en er uiteenlopende individuen en groepen bij betrokken zijn.

Hoe kunnen managers nu leren omgaan met complexiteit? De auteur noemt andere methoden om de toekomst te voorspellen ter vervanging van traditionele methoden die uitgaan van extrapolatie van heden of verleden.  Het verminderen van risico’s bijvoorbeeld door het zwaartepunt in de besluitvorming bij de klant te leggen in plaats van éénrichtingsverkeer vanuit het bedrijf.

Het artikel raadt managers aan een complexe persoonlijkheid ontwikkelen. Daaronder wordt verstaan een combinatie van een zeer gedifferentieerde persoonlijkheid met tegelijkertijd een nadruk op integratie. Voorts lijken managers die succesvol omgaan met complexiteit zich op hun gemak te voelen bij ambiguïteit en paradoxen. In situaties waar geen duidelijke oplossing voorhanden is moeten ze aan de slag met tegengestelde oplossingen en moeten ze bereid zijn met meerdere, zelfs tegengestelde scenario’s tegelijk te werken. Bijvoorbeeld Nintendo, producent van spelcomputers, probeert zowel gebruikers als ontwerpers van spellen tegemoet te komen.

De auteur concludeert: in plaats van oplossingen zoeken die de organisatie verder compliceren, zoals regels, procedures en structuren, doen managers er goed aan om eenvoud te brengen in de complexiteit. Het gebruik van intuïtie en gezond verstand voorkomt eindeloze besluitvormingsprocedures. Het betrekken van medewerkers, klanten en leveranciers staat garant voor een breder perspectief.

Oordeel van de jury:
Boodschap:  Zeer sterke boodschap
Schrijven:  Goed
Onderbouwing:  Goed
Bruikbaar:  Voldoende
Opmerking:  Het artikel begint  heel sterk maar eindigt wat plotseling. Eenvoud wordt als oplossing  gepresenteerd. Niet onaannemelijk maar de jury had graag nog iets meer gelezen over hoe dat precies werkt en waaruit blijkt dat het werkt.

Tot slot
Lenette Schuijt schrijft: ‘Eenvoud is dus niet versimpeling, maar een weigering om dingen te compliceren. De grootste uitdagingen voor de manager die zich staande wil houden in een wereld vol complexiteit zijn daarom ont-regelen en ont-bureaucratiseren.’
Dit was voor de redactie van ManagementSite aanleiding om  Het Dossier Complexiteit en Eenvoud aan te leggen.