Prijs Beste Artikel ManagementSite 2012

De prijs voor het beste artikel is ingesteld door organisatie adviesbureau Holland Consulting Group. De prijs staat bekend als de Prof. Mastenbroek Prijs en is voor de vijfde keer uitgereikt op 4 april j.l.

Hier volgen samenvattingen van de top-3 bijdragen met het oordeel van de jury en een kanttekening van lezers.

Eerste prijs

Op weg naar de gamificatie van organisaties?

Auteurs: Jacco van Uden en Jesse Zuurmond

Het betreft een drieluik van op elkaar aansluitende artikelen. In de artikelen bespreken de auteurs de mogelijkheden van 'serious games' voor managers. Management games zijn zo oud als het vak management zelf. Recent staan games weer volop in de belangstelling. Oude wijn in nieuwe zakken? Of staan we aan de vooravond van de ‘gegamificeerde’ organisatie? De auteurs vroegen het elf experts.  

‘Serious Games’ voor beter managen en organiseren

In het eerste artikel van het drieluik staat de vraag centraal op welke manieren games toegevoegde waarde leveren voor managers.

Spel versus werk?
De elf experts zijn allen van mening dat spel en werk elkaar niet uitsluiten. Citaat van één van de experts: “Veel mensen hebben een gespleten persoonlijkheid: dit is fun, dat is werk. Maar waarom kan werk niet leuk zijn?” Meer ruimte voor spel op de werkvloer dus. Maar hoe? En wat schiet je ermee op?

Games: leren en ontwikkelen in een veilige omgeving
Veel van de experts zien games als een effectief leerinstrument. Traditionele trainingsvormen drukken de trainee in een passieve rol en worstelen met de link tussen theorie en dagelijkse werkpraktijk. In een game moet de deelnemer direct aan de bak: zoeken, uitproberen en – het belangrijkste – onmiddellijk zien en voelen wat de consequenties van je beslissingen zijn.

Van game naar dagelijkse realiteit
Het spelen van serious games is natuurlijk geen doel op zich. De belofte van dit type games is dat wat tijdens de game in het hoofd van de spelers komt te zitten, zich op een later moment terugbetaalt. De experts verschillen van mening over de waarde van het realiteitsgehalte ven games. Bijvoorbeeld bij medewerkers van veiligheidsdiensten die worden voorbereid op een crisissituatie geldt vaak: hoe realistischer, hoe beter. Maar het principe van exacte nabootsing is niet heilig is. Een grote gelijkenis tussen gameomgeving en werkelijkheid kan zelfs onwenselijk zijn. Als je geen perfecte nabootsing nastreeft gaan mensen ook niet op zoek naar fouten in de simulatie van hun werkelijkheid.”

Voor elk probleem een game?
Serious games zijn een middel tot een doel. Een manier om nieuwe werknemers kennis te laten maken met de regels en de cultuur van de organisatie. Een tool om de servicegerichtheid te verhogen. Een werving- en selectie-instrument. Aan een kant kostbaar om te ontwikkelen maar als je een grote groep ermee kan bereiken is het voordeliger dan employees te trainen in een duur hotel.

Van Games naar Gamificatie
Het uitgangspunt van de gamificatie-beweging is even simpel als radicaal: richt echte organisaties in zoals we gamewerelden inrichten. Neem afscheid van saaie, mechanische en vaak ineffectieve organiseerprincipes. Maak gebruik de kracht van eeuwenoude spelprincipes en bewezen succesvolle game dynamics uit de wereld van entertainment games. Het resultaat: leukere maar vooral effectievere organisaties.

 Game design vereist een ontwerp met een beperkt aantal regels en een grote handelingsvrijheid voor de spelers. Precies het type organisatie dat we meer dan ooit nodig hebben! 

Van Management Games naar Speelse Ondernemingen

 In het tweede artikel gaan de auteurs een stap verder Moeten we het ontwerp van organisaties niet aan game designers overlaten? Integreer waardecreatie met de energie, de creativiteit en het plezier van gaming!

 Waarde-creatie én plezier
De auteurs citeren met instemming de onderzoeker McGonigal, die constateert dat gamedesigners over de unieke kwaliteit beschikken om spelers tegelijkertijd blij en productief te maken. Haar bestseller Reality is Broken: why games make us better and can change the world  beschrijft talloze voorbeelden van manieren waarop waardevolle inzichten en gouden regels uit de gamewereld met succes zijn toegepast in ‘serieuze’ omgevingen. Zij haalt de Griekse schrijver Herodotus aan die al in de vierde eeuw voor Christus de waarde van spelen beschreef. IBM ging voor leiderschap op zoek naar antwoorden uit onverwachte hoek: World of Warcraft. In deze Massively Multiplayer Online Role Playing Game (MMORPG). De studie bood IBM een nieuw perspectief op leiderschap. Leiderschap in de virtuele wereld heeft een tijdelijk karakter (geen vaste, verworven positie), is taakgeoriënteerd (situatieafhankelijk) en voortdurend aan verandering onderhevig.

De game-based organisatie
Moeten we organisaties als games gaan inrichten? Tonen gamedesigners aan managers de weg van de toekomst?                         Speelse organisaties verschillen wezenlijk van serieuze ondernemingen die managers op gezette tijden toestaan een spelletje te spelen. Bij de speelse organisatie zit playfulness in de genen. Eén van de experts zegt: “Organisaties neigen altijd naar bureaucratie en hiërarchie. Ik onderzoek of organisaties met de inzet van games of gameprincipes blijvend innovatief kunnen zijn, zodat ze niet blijven hangen in bestaande processen en markten.”                                                                                           

Samen spelen zonder het te weten
Met Microsoft Nederland is een spelervaring ontwikkeld die gedurende negen weken verweven was met de werkpraktijk, zónder dat de medewerkers ervan wisten. De focus ligt hier meer op ‘spelen’ dan op ‘spel’. De kunst is ‘spel niet als afgebakend product in te zetten. Het aceent moet liggen bij ‘het proces van spelen’, lees ‘het proces van samenwerken’.

Aldus vermeldt het tweede artikel meerdere voorbeelden van hoe organisaties gaming introduceren om creativiteit en samenwerking te bevorderen. Een recent onderzoek van Gartner wordt aangehaald. Dat signaleert een spectaculaire toename van gegamificeerde bedrijfsprocessen. De in het artikel opgenomen TED-video van Jesse Schell laat aan de hand van bestaande voorbeelden zien op welke manieren games ons dagelijks leven nu al binnendringen

Serious Game designer? Word toch organisatieadviseur!                          

In het derde artikel zetten de auteurs een stip aan de horizon: welke rol speelt gaming in de organisatie van de toekomst? Een ‘gamy’ benadering van organisaties dwingt tot een andere kijk op organisaties. Bijvoorbeeld op het niveau van de onderlinge verhoudingen. “Leiders hebben volgers, managers hebben personeel. Maar spelers hebben medespelers en tegenspelers. Dat is een heel ander vertrekpunt met wezenlijke consequenties.” In de “verkramping” bij economisch zwaar weer zien we de gevolgen. “Als het slecht gaat, schieten managers vaak in een reflex: de teugels strakker aanhalen. Speelruimte maakt dan plaats voor instructies. Terwijl je precies het omgekeerde zou moeten doen.”

‘Manager van de toekomst is een gamer’
Onderzoekers van de University of Southern California stellen dat het spelen van games karaktereigenschappen versterkt die bepalend zijn voor het succes van de werknemer van de toekomst. Zo zijn gamers voortdurend gericht op zelfverbetering, zijn ze gewend samen te werken in diverse teams, gedijen ze prima in steeds veranderende omgevingen en leren ze graag. “Bovendien verleggen ze voortdurend hun grenzen en zoeken ze telkens nieuwe oplossingen voor problemen”.

Organisatieontwerp als game-design
Onderzoek van Nyenrode Business Universiteit toont aan dat het design van computergames grote overeenkomsten vertoont met het ontwerpen van organisaties, vooral waar het nieuwe manieren van werken betreft. Net als bij een game gaat het om het ontwerpen van regels. “Het invoeren van nieuwe manieren van werken betekent dat werknemers meer vrijheid krijgen om hun werk uit te voeren waar, wanneer en hoe ze dat willen. Die vrijheid staat echter vaak in schril contrast tot de oude structuren die in veel organisaties nog aanwezig zijn.

Beoordeling
De jury: Een verrassende serie artikelen, vernieuwend, goed geschreven met een grote hoeveelheid voorbeelden uit de praktijk. Innovatief en creatief omdat de grenzen van onze kennis over beter organiseren worden opgezocht en dan niet op een puur academische wijze maar nauw verbonden met ervaringen en toepassingen.

Kanttekening van een lezer: Ik mis een bijdrage vanuit de krijgsmacht. De krijgsmacht is op haar training en opleiding, van soldaat tot generaal, volledig aangewezen op ”games” in de vorm van oefeningen en nabootsingen van de realiteit. Dat kan op een virtuele wijze, of van ”ouderwets” met tinnen soldaatjes, tot en met complete realistische oefeningen met volledig uitgeruste brigades. Deze games worden zeer zorgvuldig voorbereid, vastgelegd en geëvalueerd.

Tweede prijs:

Ze vechten elkaar de tent uit

Waarom topprofessionals experts zijn in ruzie maken
door Marcel Wanrooy

Topprofessionals zoals medisch specialisten, advocaten en wetenschappers zijn niet alleen experts op hun vakgebied, maar ook expert in het creëren van conflicten. Hoe komt het toch dat weldenkende, hoog opgeleide professionals zo goed zijn in ruzie maken? En wat kan er aan worden gedaan om schade voor henzelf, de werkomgeving en de cliënten te voorkomen?

Waarom ontstaan conflicten?
De meest voorkomende oorzaak in de praktijk is een, al dan niet vermeend, niet goed functionerende collega. Dat geeft spanningen die moeilijk hanteerbaar zijn. Als het om vakinhoud gaat, dan is het onderpresteren redelijk objectief aantoonbaar. Maar als het om collegiaal gedrag of bejegening van cliënten of patiënten gaat is het doorgaans veel lastiger. Daar zijn geen heldere maatstaven voor en bovenal: het is zo persoonlijk. Men wil de ander niet kwetsen en de relatie niet schaden. Het is opvallend hoe slecht topprofessionals in staat zijn  om tijdig en op constructieve wijze elkaar feedback te geven op gedrag en houding.

Totdat de zaak barst met als mogelijk gevolg: ziektewet, arbeidsconflict, juridische procedures en afkoopsommen. Een volgende oorzaak betreft macht, positie en zeggenschap. Dat zijn vaak taaie conflicten omdat ze niet over de inhoud maar over de onderlinge verhoudingen gaan. Men bestrijdt elkaar over de vraag Wie is de baas? Wie heeft hierover zeggenschap?

Waarom escaleren conflicten?
Wat zijn de ‘aanjagers’ die ervoor zorgen dat conflicten steeds heftiger worden en dat steeds meer mensen betrokken raken?

Psychologische drijfveren geven oververhitting
Vooral de behoefte aan erkenning vormt de brandstof voor conflicten. In negen van de tien conflicten voelt tenminste één van beiden – en vaak beiden- zich miskend. Men gaat elkaar steeds minder waarderen en ‘zien’, terwijl de behoefte aan ‘gezien worden’ juist toeneemt.Veel professionals hebben een bovenmatig grote bewijsdrang, zoeken voortdurend bevestiging en zijn daardoor kwetsbaar. Ze worden ook wel insecure overperformers genoemd.                                                                                     

Interactieprocessen veroorzaken escalatie
Er ontstaat coalitievorming partijen zoeken steun bij collega’s, er ontstaat geroddel, men wordt meegezogen in het conflict.
Vertrouwen speelt een machtige rol bij conflicten. Hoe vaak hoor je niet: ‘Het vertrouwen is weg’ of ‘Ik vertrouw hem gewoon niet’. Ook hier is sprake is van actie=reactie. Conflictstof leidt tot wantrouwen en wantrouwen leidt tot conflicten.

Conflicten voorkomen?
Conflicten voorkomen lukt niet altijd en is zelfs niet wenselijk. Goede samenwerking ontstaat juist doordat men conflicten áán blijkt te kunnen. Volgens de auteur helpt daarbij het volgende:
- Goede selectie bij de poort van nieuwe collega's.
- Een passende bestuursvorm en goed functionerende bestuursleden.
- Structuren en procedures mits niet te strak of te bureaucratisch.
- Communicatie: hét medicijn tegen bijna alle kwalen is communicatie!

Beoordeling
De jury: de auteur schetst een scherp beeld, goed opgebouwd betoog, heel herkenbare voorbeelden, relevant voor de praktijk.
Kritische noot van een lezer: krijg je bij selectie aan de poort van collega's niet het gevaar van eenheidsworst?

Derde prijs:

Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam

Is een coach wel nodig?
door Gwenda Schlundt Bodien

Problemen genoeg die vragen om een oplossing! Coaching kan helpen maar ook schade opleveren. Zelfcoaching met een oplossingsgerichte aanpak is een alternatief: 4 stappen en en paar goede tips!

Is een coach wel nodig?
Als je graag iemand wilt om mee te praten, dan is coaching een prima keuze. Vermoed je echter dat je er zelf uit kan komen of wil je dat graag eerst proberen, dan is zelfcoaching een goed alternatief.                                                                                          Zelfcoaching heeft veel voordelen. Je kunt het overal doen. Onderweg in de auto, thuis op je eigen bank of op de fiets naar je werk. Het is daarnaast goedkoop. En als het je lukt om je probleem zelf op te lossen, versterkt het je zelfredzaamheid. Bovendien kan de coach je nooit een probleem aanpraten.

Oplossingsgerichte vragen helpen vooruit
Wat doen oplossingsgerichte coaches? Ze confronteren niet. Ze houden geen spiegel voor. Ze geven geen advies. Ze analyseren het probleem van de cliënt niet. Toch blijkt uit onderzoek dat oplossingsgericht coachen cliënten effectief en snel vooruit helpt. Hoe werkt dat?  Eigenlijk helpen oplossingsgerichte coaches cliënten om een doelgericht en positief gesprek te voeren met zichzelf. Daar gaat dit artikel over.

Oplossingsgerichte zelfcoaching: welke vragen stel je jezelf?

Er zijn nog meer oplossingsgerichte technieken en vragen beschikbaar. Bijvoorbeeld voor als je een  dilemma hebt.

Dilemma: wat kies ik?
Waar sta ik nu op een schaal van 0 tot 10, waarbij 10 staat voor “ik weet hoe ik met dilemma om moet gaan” en 0 staat voor “ik heb geen idee hoe ik met dit dilemma om moet gaan”? Je constateert dat je nu op een 3 staat. Je realiseert je dat je vol energie van een belangrijk gesprek bent teruggekomen. Dat was wel een 7 op de schaal, je vraagt je af of er meer momenten zijn geweest de afgelopen periode dat je hoger stond op de schaal. Vervolgens kan je de stappen 3 en 4 gebruiken.

Beoordeling
De jury is van oordeel dat dit een helder en concreet artikel is met praktische voorbeelden en handvatten vanuit een sterk uitgangspunt namelijk het versterken van de eigen verantwoordelijkheid.

Reacties van lezers: De eerste alinea’s over 'Coaching kan onbedoeld de problemen vergroten' wekken beroering. Instemming en afkeuring van lezers wisselen elkaar af.

De Jury

De jury bestaat uit Loek Wijchers, honorair vennoot van HCG, Gyuri Vergouw, lid hoofdredactie ManagementSite, Coert Visser, lid hoofdredactie ManagementSite en Lisa van de Bunt, emeritus hoogleraar management en organisatiekunde van de VU in Amsterdam, als voorzitter.

Omdat ManagementSite een interactief internetmagazine is heeft de jury ook gebruik gemaakt van de reacties van de lezers in kwaliteit en kwantiteit. Er ontstond een longlist van 15 artikelen, waaruit vervolgens door de jury een top drie is samengesteld aan de hand van de volgende 4 criteria:
1. Duidelijk focus op concrete problemen en ontwikkelingen. Liefst met veel voorbeelden. Geen lijst met theoretische punten.
2. Actueel
3. Kritisch en constructief: aangeven ‘hoe dan wel; wat werkt wel?’
4. Herkenbaar en bruikbaar voor managers/professionals
De drie hoogst gewaardeerde artikelen ontvangen een plastiek. De winnaar ontvangt een cheque ter waarde van E. 1.500,–.