Channels

‘Een goede manager speelt politieke spelletjes achter de schermen en voert informele gesprekjes in de ‘wandelgangen’. Managers die als ‘sluwe vossen’ door de organisatie sluipen, kunnen daardoor beter hun eigen belangen behartigen en zorgen voor een hogere productiviteit en meer innovatie dan managers die alleen maar vergaderen en alles volgens de regels doen’. Zo vat Catrien Spijkerman in NRC het onderzoek van Math de Vaan samen. Hij volgde een jaar lang midden managers bij twintig verschillende bedrijven. Hij maakt duidelijk dat lang niet alles beslist wordt door de procedures, werkafspraken in vergaderingen en het woord van de hoge baas. Informele gesprekken op de gang, bij koffiemachines en rookpauzes zijn minstens zo belangrijk.

Maar, zou nu ook elke manager zo’n sluwe vos moeten zijn?

Strijdende leiderschapsdomein
Mijn antwoord daarop is jee, ofwel ja en nee. Het ligt er namelijk maar aan wat de doelen van de organisatie zijn. Wat doe je als goede manager volgens de Vaan? Diensten uitwisselen tegen wederdiensten, bondgenoten zoeken vóór aanvang van vergaderingen, coalities sluiten, vertragingstactieken toepassen, regels negeren, en aan elkaar informatie toespelen. Dat is gedrag wat thuis hoort in het strijdende leiderschapsdomein. Kenmerkend voor dat domein is dat jij als leidinggevende een helder beeld hebt van wat je wilt bereiken en dat je probeert je omgeving en je medewerkers naar je hand te zetten. Jíj weet hoe het zit en hoe het moet. Het komt er op aan om anderen op jouw denk- en doe-lijn te krijgen. Daartoe beperk je je niet alleen tot de agenda van de bovenstroom van afspraken en regels, maar begeef je je ook subtiel in de onderstroom van informele contacten.

Lees ook:

Omgaan met macht

Sluwe medewerkers
Zoals elk keuze, heeft ook deze een keerzijde. Wat je als leider zaait, ga je oogsten. Je moet je dus realiseren dat medewerkers je gedrag gaan overnemen. Als sluwe vos krijg je ook sluwe medewerkers. Ook zij zullen het politieke spel gaan spelen. Dat zullen zij ook doorzetten in de richting van de klanten van je organisatie. Klantgerichtheid is dan een spel om er voor te zorgen dat de klant het idee krijgt dat hij centraal staat. Wanneer de klant vervolgens zich dat realiseert en van zijn kant handig voor zijn belangen opkomt, is iedereen content. Je speelt als het ware met elkaar een spel met geschreven en ongeschreven regels wat tot gewenste resultaten leidt.

Kracht mobiliseren
Daar hoeft in het geheel niets mis mee te zijn, tenzij… je als doel hebt om de kracht van mensen om je heen te versterken. Wanneer je als manager niet precies weet hoe het zit en hoe het moet, dan zal je je toch iets anders moeten laten invallen. Wanneer de inhoudelijke kracht bij de mensen om je heen zit, dan ben je juist dan goed als manager wanneer je hún kracht weet te mobiliseren. Als sluwe vos kom je dan niet ver. Dan komt het er immers op aan om juist een open klimaat te scheppen, waar jouw medewerkers zich uitgenodigd voelen om hun bijdrage te leveren. Je probeert vooral verbinding te realiseren. Als manager munt je uit door aandacht te hebben voor verschillende kanten van een zaak. Je organiseert feedback en terugkoppelingen om daarvan collectief te leren. Je brengt mensen bij elkaar om problemen te verdiepen en oplossingen te laten verkennen. Wanneer je je zo opstelt als manager kun je geheel ander gedrag van je medewerkers in de richting van klanten verwachten. Je medewerkers zullen proberen om de kracht van klanten te benutten en proberen bewust hun inbreng op te halen en van betekenis te laten zijn.

Je als persoon inbrengen
Niet alleen in het verbindende domein heb je als sluwe vos niets te zoeken. Dat is ook het geval in het presentieleiderschapsdomein. Dat domein is helemaal geknipt voor situaties, waar de dienstverlening plaats vindt in de interactie tussen de medewerker en de cliënt. Je ziet het medewerkers in de zorg doen. In het contact met de cliënt brengen ze zichzelf als persoon in en leggen open neer wat ze zien en wat ze daarbij voelen. Ze maken duidelijk waar ze zelf behoefte aan hebben en zijn helder over hun vraag aan de cliënt. Die positie keuze is vervolgens een uitnodiging voor de cliënt om het zelfde te doen. Dat leidt vaak tot uitkomsten, die je vooraf niet kunt bedenken… Wil je als manager dat medewerkers zich zo geven dan lukt je dat alleen, wanneer je als manager voor die medewerkers een zelfde voorbeeld bent.

Leefgebied
Of je dus als manager een sluwe vos moet zijn hangt dus simpel af van wat je verwacht van je medewerkers in relatie tot klanten. Je oogst wat je zaait. In organisaties waar het strijdende leiderschapsdomein dominant is, is de sluwe vos uitstekend op z’n plek. Het verbindende- en presentieleiderschapsdomein is geen leefgebied voor een vos, zelfs niet voor een sluwe.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Moet je als manager niet vooral je zelf zijn?

Mooi blog Frans!

Dankjewel. Ik denk dat een manager in de 21 e eeuw vooral leider moet zijn. Die naast het nastreven van de organisatiedoelen vooral oog heeft voor de behoeften van zichzelf en zijn/ haar personeel op fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel gebied. Een CEO (Cheif Energy Officer). En er is maar één manier om dat te doen: contact maken. Want als er contact is, is er beweging. Contact met de binnenwereld en dieperliggende waarden en contact met de buitenwereld. Want: is er geen contact, dan is er ook geen beweging….En ligt leiderschaps-eenzamheid op de loer. Ik schreef er vorig jaar de volgende blog over: http://www.tricee.nl/blog/detail/lonely-at-the-top/

Laten we gaan voor #vitale leiders in deze (nog nieuwe) eeuw!

#Vitale groet, Ron

x
x