Channels

Bedrijven en instellingen hebben kwaliteit en klantgerichtheid hoog in het vaandel. Niemand kan er omheen. Veelal wordt het heil gezocht in kwaliteitsprogramma’s en trainingen op het gebied van klantgericht handelen. Vaak blijken dergelijke instrumenten maar een mager resultaat te boeken, doordat een vruchtbare voedingsbodem ontbreekt. In veel organisaties bestaan verouderde besturingsprincipes: klanten worden belangrijk gevonden, maar de baas zegt wat er moet gebeuren. Op deze wijze kan de verantwoordelijkheid voor klantgericht handelen gemakkelijk bij mensen weggehaald worden: “zolang we maar doen wat de baas zegt, hoeven we ons niet al te druk te maken over onze afnemers”.

Besturing zal veel meer naar de klant verlegd moeten worden. De organisatie-architectuur én de managementstijl moeten ervoor zorgen dat medewerkers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor hun klanten en veel minder om hun baas.

Lees ook:

Customer Excellence: Resultaatgericht sturen en verbeteren

Door teams te creëren die in nauw contact staan met hun klant en die zich continu laten sturen door klantenfeedback, kan de flexibiliteit om op klantensignalen te reageren sterk toenemen. Het management geeft kaders aan, maar treedt terug als regelaar. Binnen de kaders van het management krijgen teams de vrijheid om zich door klanten te laten sturen. Met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel en een hoge mate van klantgerichtheid. Zo ontstaan ‘klantgestuurde teams’.

Ontwerp en invoering van zelfgestuurde teams

Klantgestuurde teams worden ingevoerd met de volgende drie stappen.

  1. Ontwerp teams rondom klantgerichte processen;
  2. Geef teams de vrijheid zich te laten sturen door klanten binnen het door het management aangegeven kader;
  3. Richt de ontwikkeling van medewerkers op toegevoegde waarde voor de klant.

De drie stappen worden nu uitgewerkt.

1 Ontwerp teams rondom klantgerichte processen

Bij het openbaar vervoersbedrijf was vroeger een planningsafdeling, waar men dienstregelingen opzetten, een marketing-afdeling, waar men pr en klachtenbeheer deed, een afdeling voor de contacten met de gemeente en dan waren er nog chauffeurs die volgens de dienstregeling keurig hun taak vervulden.Nu zijn lijnspecifieke teams samengesteld, die volledig verantwoordelijk zijn voor de organisatie en kwaliteit van een bepaalde buslijn. Om de kwaliteit van de dienstverlening te optimaliseren, worden de passagiers bij het opzetten van routes en dienstregelingen nauw betrokken. Op gezette tijden komen vertegenwoordigers van de teams samen met een selectie van (potentiële) passagiers. In nauw overleg komen onder meer de route en dienstregeling tot stand. Bovendien wordt tijdens iedere bijeenkomst aan de passagiers gevraagd op welke punten de dienstverlening in hun ogen zou kunnen verbeteren. Dit geeft belangrijke input voor de medewerkers om hun processen steeds verder te verbeteren. Chauffeurs zijn ervoor verantwoordelijk zaken als kwaliteitsverbetering en dienstregelingen in nauw overleg met de klanten af te stemmen.

Het beschreven praktijkvoorbeeld geeft aan hoe een klantgestuurd team kan werken. Een klein team staat in direct contact met de klant en heeft de verantwoordelijkheid voor het volledige proces. De belangrijke eerste stap om dit te bereiken is het verwijderen van gedeelde verantwoordelijkheid voor het produkt of de dienst met een ander team of een andere afdeling. Er mag geen ruimte bestaan om te verwijzen naar de kwaliteit of inzet van derden met een andere functionele taak. Om teams daadwerkelijk de verantwoordelijkheid te laten dragen voor de tevredenheid van klanten, is het zaak dat iedere medewerker kan aangeven wie de klant is.

Bij het principe van hoofdelijke aansprakelijkheid (alle teamleden zijn verantwoordelijk voor het gemeenschappelijke eindresultaat), hebben de individuele teamleden geen ruimte om naar elkaar te verwijzen bij een ontevreden klant. Hiermee zullen zij zich ook verantwoordelijk gaan voelen voor elkaar.

Het voorgaande betekent ook dat verantwoordelijkheden niet kunnen worden afgeschoven naar de afdeling Personeelszaken, Kwaliteit, of andere stafafdelingen. Teams worden aangesproken op de kwaliteit van het produkt, het proces, de systemen en de medewerkers. Het is aan de teams waar en wanneer zij zich laten ondersteunen door een stafafdeling. Dit betekent, dat het verwijzen naar de ondersteuning van een stafafdeling nooit een geldig excuus is voor de gebrekkige kwaliteit van het werk van een team.

In het voorgaande komen dus enkele uitgangspunten naar voren:

  • maak een team verantwoordelijk (en ieder teamlid hoofdelijk aansprakelijk) voor een compleet (deel)proces of een compleet produkt. Dit betekent dat stafafdelingen die verantwoordelijkheid niet overnemen, maar hoogstens ondersteunen;
  • tracht daarbij zoveel mogelijk functionele scheidingen tussen teams te doorbreken;
  • ontwerp taken en verantwoordelijkheden zodanig dat er een duidelijke klant is aan te wijzen en organiseer direct contact tussen verantwoordelijke medewerkers en de klant.

2 Geef teams de vrijheid zich te laten sturen door klanten binnen het door het management aangegeven kader

Het organiseren van klantsturing betekent voor veel bedrijven en instellingen een nieuw besturingsprincipe. Figuur 1. geeft het principe van klantsturing schematisch weer.


Figuur 1 Schematische weergave van een besturingsproces

Dit is in feite een eenvoudig systeemmodel. Het werkproces heeft een invoer, bijvoorbeeld een opdracht, of werk van een (interne) leverancier. Met de invoer wordt een werkproces opgestart, dat resulteert in een produkt of dienst (uitvoer). De kwaliteit van de uitvoer wordt met behulp van een indicator zichtbaar gemaakt en naast een norm gelegd. Indien de uitvoer aan die norm voldoet, gaat het als eindresultaat door naar de (interne) klant. Indien de uitvoer niet aan de norm voldoet, zal de kwaliteit aangepast dienen te worden. Idealiter gebeurt dit door een terugkoppeling of feedback naar het werkproces of de invoer te organiseren. Ook bij de klant ligt weer een beoordelingsmoment aan de hand van een indicator. Vanaf dit punt vindt de feedback vanuit de klant plaats. Hier ligt de bron van de klantsturing.

Om dit model handen en voeten te geven, is een aantal vragen van belang.

  • hoe kunnen indicatoren worden ontworpen?
  • hoe wordt de feedback vanuit de klant georganiseerd?
  • wat is de rol van de leiding?

Deze vragen komen in het hieropvolgende aan de orde.

Hoe kunnen indicatoren worden ontworpen?

Indicatoren maken zichtbaar wat de kwaliteit is van een produkt of dienst. Om in overleg met klanten tot goede indicatoren te komen, is het van belang te weten hoe klanten beoordelen of zij tevreden zijn met het produkt dat zij afnemen.

  • levertijd
  • kwaliteit van adviezen
  • bruikbaarheid
  • gemaakte fouten
  • wachttijd
  • reactiesnelheid
  • klachtenafhandeling
  • kostenomvang

Tabel 1 Voorbeelden van kritische succesfactoren in de ogen van de klant

Nadat is vastgesteld waarop de klant let bij het vormen van een oordeel, is het van belang de ‘kritische succesfactoren’ te toetsen aan de teamdoelen en de gemeenschappelijke organisatiedoelen. Dan komt een selectie van de meest belangrijke uit de bus. Vervolgens is het zaak een beperkt aantal heldere prestatie-indicatoren te ontwikkelen, waaraan de prestaties van het team kunnen worden getoetst.

Een goede indicator is opgesteld met en geaccepteerd door medewerkers, is eenvoudig bij te houden en is beïnvloedbaar door de teamleden. Op die wijze kunnen taferelen uit het onderstaande voorbeeld worden voorkomen.

In een dienstverlenend bedrijf had men het plan opgevat om een verbeterproces op te starten gericht op kostenreductie en versterking van de klantgerichtheid. Er werd een tweetal adviseurs uitgenodigd om op basis van deze doelstellingen indicatoren te ontwerpen voor de diverse afdelingen. De telefonistes kregen op hun monitor een steeds actuele score van het gemiddeld aantal keer dat de telefoon overging alvorens deze werd aangenomen. Hun scores werden nauwlettend in de gaten gehouden.Al snel hadden zij door dat zij de score een forse impuls konden geven door een telefoontje aan te nemen en meteen te beëindigen. De computer bleek een dergelijk tefefoontje als afgehandeld te registreren.Door een onverantwoorde inzet van indicatoren wordt onverantwoord gedrag gestimuleerd.

Zowel in produktie-organisaties als in de dienstverlening is het mogelijk indicatoren te formuleren. Er zijn twee soorten indicatoren.

  • Resultaatsmetingen leveren in het algemeen harde, telbare gegevens op.Voorbeelden: kwaliteitskosten, doorlooptijden, wachttijden en aantal gebruikers.
  • Opiniemetingen gaan na wat de opinie is van een bepaalde persoon of groep (de klant!)over de dienst of het produkt.Korte vragenlijstjes, die bijvoorbeeld om de maand door de klant worden ingevuld, kunnen waardevolle informatie opleveren over de kwaliteit van de geleverde dienst of het produkt. Bovendien geeft het de klant de mogelijkheid om direct sturing uit te oefenen op de kwaliteit van de produkten die hij afneemt. Figuur 2 geeft een voorbeeld
Score
slecht goed
Wat vindt u van onze vakkundigheid? 1 2 3 4 5
Wat is uw oordeel over de snelheid waarmee wij uw vragen beantwoorden? 1 2 3 4 5
Hoe beoordeelt u de praktische toepasbaarheid van onze adviezen? 1 2 3 4 5
Heeft u nog verbetersuggesties voor onze afdeling?

Figuur 2 Voorbeeld van een vragenlijstje t.b.v. een klant

Hoe wordt de feedback vanuit de klant georganiseerd?

Feedback dient meteen inzichtelijk te zijn voor teamleden. Geen feedback via de leiding, maar vooral direct naar de teamleden. Dit zal bijdragen aan het verantwoordelijkheidsbesef van de teamleden en hun vermogen om snel en flexibel op klantwensen te reageren. Bovendien neemt het lerend vermogen van de medewerker toe als hij continu inzicht heeft in de kwaliteit van zijn produkt. Directe feedback is immers de voorwaarde om te kunnen leren. Het voorbeeld van het openbaar vervoersbedrijf laat zien hoe de feedback kan worden georganiseerd. Een ander voorbeeld wordt hieronder beschreven.

Iedere drie maanden worden 15 klanten van het energiebedrijf uitgenodigd om gezamenlijk de kwaliteit van het produkt en de dienstverlening af te spreken. Iedere keer worden andere klanten uitgenodigd, afhankelijk van het thema van het overleg. De agenda van het zogenaamde klantenplatform heeft een vaste structuur.

  • Korte inleiding over (het dienstenpakket van) het bedrijf
  • Oordeel van klanten over enkele vaste factoren, zoals
    • vindt u dat we u goed op de hoogte houden van mogelijkheden om energie tebesparen?
    • vindt u dat we uw problemen snel en vakkundig oplossen?Door middel van indicatoren worden de beoordelingen bijgehouden. Op die wijze kan een trend zichtbaar worden gemaakt.
  • Themadeel: iedere bijeenkomst worden klanten geselecteerd op basis van een gemeensschappelijke ervaring met een deel van de dienstverlening.Een voorbeeld: omgang met storingen buiten kantoortijdIn dit deel wordt met de klanten geïnventariseerd hoe het bedrijf op dit punt in hun ogen presteert en hoe verbeteringen kunnen worden gerealiseerd.
  • Algemeen deel: op welke punten zou de dienstverlening van het bedrijf zich in de ogen van de klanten kunnen verbeteren?

Na afloop van iedere bijeenkomst krijgen de aanwezige klanten informatie over de voortgang met betrekking tot de door hen ingebrachte punten. Het bedrijf blijkt keer op keer als beste uit de bus te komen bij benchmarking-onderzoeken binnen de energiebranche.

Wat is de rol van de leiding?

In welke mate kunnen medewerkers zelf verbeteringen doorvoeren die hen door klanten worden ingegeven? De grens ligt bij het kader dat door de leiding is aangegeven. Dit kader vormt het speelveld waarop teams zich kunnen begeven als zij klantenfeedback gaan organiseren. De rol van de leiding evolueert naar een nieuwe inhoud. De leiding moet ervoor zorgen dat de verschillende teams één geheel blijven vormen. Zij dienen de organisatie bij elkaar te houden door middel van een samenbindend beleid en het organiseren van uitwisseling tussen teams.

Naarmate teams beter in staat zijn om sturing vanuit de klant te organiseren, kan de leiding meer ‘op afstand’ sturen. Het zal steeds minder nodig zijn om het werkproces te controleren en bij te sturen. De resultaatsindicatoren zullen steeds meer dienen als middel voor de leiding om snel inzicht te krijgen in de resultaten van de teams en de mate waarin die bijdragen aan het geheel. Met deze veranderende rol van de leiding neemt de span of control (of liever gezegd ‘span of support’) van individuele managers toe. Tabel 2 geeft de belangrijkste taken van de leiding weer.

  • formuleren van een helder, samenbindend bedrijfsbeleid met concrete doelstellingen
  • bewaken van aansluiting van teamresultaten op gemeenschappelijk beleid
  • stimuleren van initiatieven van teams
  • ondersteuning en creëren van gewenste randvoorwaarden
  • faciliteren van onderlinge afstemming en uitwisseling tussen teams, inclusief
    • van en aan elkaar leren
    • bemiddeling bij conflictsituaties
  • creëren van gemeenschappelijke faciliteiten, zoals
    • expertmatige stafondersteuning
    • onderzoek en ontwikkeling
    • financiering
  • horizontale mobiliteit tussen teams

Tabel 2 Taken van de leiding bij klantgestuurde teams

3 Richt de ontwikkeling van medewerkers op toegevoegde waarde voor de klant

Opleiding en ontwikkeling

Om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te kunnen delegeren, dienen medewerkers wel het nodige in hun mars te hebben. Het is dus van het grootste belang dat aan de ontwikkeling van medewerkers wordt gewerkt. In praktijk komt het vaak voor dat investeringen gedaan worden in opleidingsprogramma’s waarvan geen klant ooit wat merkt.

Opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten zouden direct afgeleid moeten worden van de resultaatsindicatoren. De aard en inhoud van de ontwikkelingsactiviteiten wordt gekoppeld aan wat de klant belangrijk vindt. In figuur 3 wordt de ontwikkeling van medewerkers geplaatst in het eerder geïntroduceerde besturingsmodel.

Figuur 3 Ontwikkeling van de medewerkers wordt gestuurd door de mening en het oordeel van de klant

Beoordeling

Een belangrijk personeelsinstrument vormt de jaarlijkse beoordeling. In de traditionele notie van beoordelen vindt er een beoordelingsgesprek plaats tussen leidinggevende en medewerker. Aansluitend bij de beoordeling van diensten en produkten door de klant, ligt het voor de hand om de klant een centrale rol te laten spelen bij het beoordelen van medewerkers. Deze benadering van beoordelen past veel beter in de wijze van denken die in het voorgaande is geïntroduceerd dan het traditionele beoordelingsgesprek.

In praktijk komt deze aanpak neer op het formuleren van essentiële beoordelingscriteria (op basis van de indicatoren). Vervolgens wordt aan enkele (interne of externe) klanten gevraagd de medewerker op die criteria te beoordelen en verbeterpunten aan te geven. Een manager kan hierbij als ‘check’ fungeren. Figuur 4 geeft een mogelijk formulier ten behoeve van klantbeoordeling weer.

Functie:Medewerker:Beoordeeld door (naam klant + evt. functie):
slecht goed
Snelheid van handelen 1 2 3 4 5
Flexibiliteit 1 2 3 4 5
Praktische toepasbaarheid van adviezen 1 2 3 4 5
Heeft u nog verbetersuggesties voor de medewerker?

Figuur 4 Voorbeeld van een klantbeoordelingsformulier

Conclusie

De versterking van de klantsturing zal in toenemende mate van belang worden voor organisaties waar men wérkelijk klantgericht wil (en moet) werken. Organisaties met alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de top zullen topzwaar worden en hun balans verliezen. Veranderingen in de (klanten)omgeving vragen om een nauwe aansluiting met die klant om pro-actief en continu vorm te kunnen geven aan gewenste verbeteringen. Om in de toekomst aan klantenverwachtingen te voldoen, zal de ontwikkeling van de organisatie en haar mensen nu al voor een belangrijk deel gestuurd moeten worden door die klanten!

Literatuursuggesties

Bertels, R.M.J., W.F.G. Mastenbroek, Met man en macht; aanpak en instrumenten van continue resultaatsverbetering , Holland Business Publications, Heemstede, 1994.

Hoeven, R.G. van der, Empowerment, een overzicht , Erasmus universiteit, Rotterdam, 1993.

Jonassen, H., W.A. Wheel III, Business Process Reengineering; BreakPoint Strategies for Market Dominance , John Wiley & Sons, Chichester, 1993.

Simons, R., Control in an age of empowerment, in: Harvard Business Review , maart/april, 1995.

 

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit is toch gewoon een ouderwetse theorie?

x
x