De manager heeft te kampen met een slecht imago. ‘Het’ blijkt nogal eens onderdeel van het probleem in plaats van de oplossing. De manager is duur – want overhead – en de bijdrage aan de resultaten van de organisatie of het team is nauwelijks concreet te maken. Terwijl de manager medewerkers wel moet sturen en aanspreken op hun concrete positieve resultaten. Ondanks het matige imago zijn er weinig medewerkers die een aanbod om manager te worden zouden afwijzen. Dat is op zijn zachtst gezegd paradoxaal.

Veel managers – leiders inbegrepen – zullen het intuïtief/ instinctief niet eens zijn met wetenschappelijk onderzoek waaruit twijfel blijkt over hun bijdrage aan het organisatieresultaat. Begrijpelijk. Maar ontkend kan niet worden dat veel managementinitiatieven zoals fusies en reorganisaties mislukken. Twijfel aan de meerwaarde kan dus ook ook op begrip rekenen. Er wordt dan ook druk geëxperimenteerd met alternatieven.

Een succesvol ogend voorbeeld is Buurtzorg: managerloze thuiszorgorganisatie met Jos de Blok als oprichter.

Lees ook:

Minder managers, meer zelfsturing?

Ander voorbeeld: Philip Dries richtte samen met twee collega’s Schuberg Philis op, een IT dienstverlener waar geen managers werken. IT’ers bepalen zelf wat ze doen. Beslissingen – groot en klein – worden genomen op basis van overeenstemming: niemand kan een besluit doordrukken. Ook de klant niet: IT’ers bepalen zelf welke beloftes ze aan de klant doen. In netelige situaties treden collega’s naar voren om leiding te geven, in de zin van ‘in goede banen leiden’.

Andere voorbeelden van bedrijven met veel autonomie voor alle organisatieleden zijn het bouwbedrijf Kesselaar en Zonen, Google en Valve (gamemaker). Tony Hsieh van online schoenenwinkel Zappos voerde vorig jaar de ‘holacratie’ in. De manier waarop die werkt binnen Zappos illustreert ook hoe complex beslisprocessen zonder manager kunnen zijn.

Is er nog een ander ‘oplossing’?

Het / een alternatief

Om de vraag naar het nut van de manager of leider voor eens en altijd te voorzien van een valide antwoord, zou men het volgende experiment kunnen doen.

Plaats alle managers in de organisatie in een pool. Teams krijgen een budget ter hoogte van de helft tot driekwart van het jaarsalaris van de manager (beperken van overheadkosten zal de aantrekkelijkheid van dit experiment wellicht verhogen). Teams kunnen vervolgens managementcapaciteit inhuren uit de pool. Ze mogen het beschikbare budget gedurende de looptijd van het experiment niet aanwenden voor andere doeleinden. Dat zou namelijk leiden tot een forse toename van de kosten voor de organisatie (de managers zijn nog in diensten en hun salaris moet wel betaald worden). Een suggestie is wel managers de mogelijkheid te bieden in deeltijd te gaan werken en hun arbeidsduur te verkorten. Men kan het zien als een pool van ‘interne interim-managers’.

Ook de top van de organisatie kan men een dergelijk budget voor inhuur van interne managementcapaciteit toekennen. Zij maken in de praktijk toch al veel – al is dat minder manifest – gebruik van afdelings- en teammanagers voor uitvoering van teamoverstijgende en organisatiebrede projecten en klussen. In 1 moeite door kan de top van de organisatie zich dan ook bereid verklaren om bij lastige kwesties, teams als adviseur bij te staan. Een volgende stap is dat zijzelf ook in een interne flexpool-constructie gaan werken.

Uitkomsten

Dit experiment kent verschillende mogelijke uitkomsten. Zo kan blijken dat de managementcapaciteit niet geheel benut wordt door de teams. Dit kan een negatief, positief of neutraal effect hebben op de prestaties van de teams en de organisatie als geheel. Ook zullen sommige managers vaker ingehuurd worden door teams dan andere: kwaliteit bewijst zich altijd. In ieder geval zullen naar verwachting alle betrokkenen zich bewust worden van de kosten en nut en onnut van de manager. Ik verwacht ook dat teams zelfsturender zullen worden. Het meest zuiver zou zijn om dit experiment uit te voeren op de helft van alle vestigingen van een en hetzelfde bedrijf. Zo ontstaat een vergelijkings-mogelijkheid tussen de bestaande en de experimentele manier van verantwoordelijkheidsverdeling. Dit alles vraagt nadere uitwerking: voor een geïnteresseerde organisatie maak ik graag een wat gedetailleerder plan van aanpak. De kans dat dit experiment uitgevoerd wordt is klein. Een feit is dat zij die beslissen over een dergelijk experiment, zelf manager zijn. Voor het in eigen vlees snijden geldt de wet van ‘verliesvermijding’. Ik wijs er wel op dat verliesvermijding op korte termijn, de kansen op overleven op de lange termijn verminderd.

drs. G.W. Westen, registerpsycholoog NIP A&O

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als reactie op bovenstaande heb ik onlangs (ook) een blog geschreven over Valve en haar manier van organisatieontwerp, mogelijk interessant om te lezen: https://visueelhr.wordpress.com/2016/03/15/visie-op-valve-en-de-cabal/

x
x