Channels

Nederland telt steeds minder managers, meldde het CBS onlangs. Om precies te zijn: in een jaar tijd daalde het aantal managers van 531.000 naar 490.000. Koren op de molen van de voorstanders van nieuwe, op zelfsturing en verantwoordelijkheid, gerichte manieren van organiseren.

Ook bij de redactie van managementsite bespeurde ik enig enthousiasme: weliswaar houdt men in haar column Minder managers. Trend of tijdelijke terugval? nog een slag om de arm – een van de onderzoekers van het CBS stelde namelijk dat met het aantrekken van de arbeidsmarkt ook weer managers zouden worden aangenomen – maar de algemene teneur is toch dat innovatief organiseren aan de winnende hand is.

Wie zo denkt, laat zich volgens mij teveel door de cijfers leiden: de discussie over managers zou niet moeten gaan over de kwantiteit, maar over kwaliteit van managers.

Google, een van de exponentieel groeiende bedrijven in deze tijd, ondervond dit een aantal jaar geleden aan den lijve. De oprichters van het bedrijf, Larry Page en Sergey Brin, waren ervan overtuigd dat leidinggevenden er niet toe deden. Sterker nog, zij hadden een bloedhekel aan managers. Ze voegden in hun ogen niets toe, bemoeiden zich ongevraagd met andermans zaken en lieten de boel door een overmaat aan bureaucratische regels en procedures vaak in de soep lopen. Deze overtuiging was zo sterk dat beiden in het begin van deze eeuw zowat alle managementfuncties in het bedrijf afschaften. Het experiment bleek overigens van korte duur. Binnen enkele maanden zaten de meesten leidinggevenden weer op hun plaats. Hun toegevoegde waarde bleek groter dan gedacht.

Lees ook:

Minder managers. Trend of tijdelijke terugval?

Om de werkzaamheden van managers naar waarde te schatten, werd vervolgens binnen Google een uitgebreid en langlopend onderzoeksproject gestart. Hierbij richtten de onderzoekers zich vooral op de vergelijking van het gedrag en de prestaties van allerbeste en allerslechtste managers. Hierbij werd niet alleen gekeken naar de prestatiebeoordelingen voor leidinggevenden, maar ook naar de cijfers uit onderzoek naar het organisatieklimaat (‘Googlegeist’). Wat bleek? De best scorende managers muntten uit in het helder overbrengen van visie en strategische doelstellingen, in het vertalen van die visie in te realiseren prestaties, in het ruimte geven van medewerkers en in het faciliteren van medewerkers om hun doelen te bereiken.

De gewoontes van slechtst presterende managers waren hier het spiegelbeeld van: zij bleken niet in staat te zijn om mensen met een heldere visie en richtinggevende strategie te inspireren, zij werden geleid door de waan van de dag en wisselden vaak van mening, hun vertrouwen in anderen was minimaal waardoor ze niet in staat om te delegeren, en zij waren overdreven met zichzelf en onvoldoende met de ondersteuning van anderen bezig.

Zijn dit opzienbarende uitkomsten?

Nee, het zijn stuk voor stuk bekende items. Sterker nog, ik schat dat iedereen die een lijstje maakt van meest favoriete en meest frustrerende leidinggevenden met soortgelijke punten op de proppen komen. Dat is niet voor niets: het gaat immers om eigenschappen en gewoonten die passen bij onze natuurlijke behoeften aan autonomie (je eigen keuzes maken), competentie (door prestaties laten zien wat je kunt) en verbinding (samen met anderen aan de slag om iets groters te realiseren). Hoewel ze liever een andere uitkomst hadden gezien, namen de oprichters van Google de uitkomsten van het onderzoek ter harte. Hun streven is er sindsdien niet zozeer op gericht om het aantal managers te minimaliseren, maar om hun impact op het gedrag en de prestaties van anderen te maximaliseren.

Doe als Google. Laat je niet afleiden door aantallen, maar laat je leiden door de fundamentele vraag naar de toegevoegde waarde van managers.

Kortom, doe als Google. Baseer je niet op bewezen succesformules uit het verleden of generieke benchmarks in het heden, maar stel steeds weer opnieuw de simpele vraag of je ertoe doet en of het beter kan. ‘Stel dat iedereen bij Google een geweldige manager had. Niet zomaar uitstekend of goed, maar iemand die hen echt begreep en door wie ze elke dag met plezier naar hun werk gingen. Hoe zou Google er dan uitzien?’, was de leidende vraag waarmee de Google-onderzoekers aan het werk gingen. Ze gaven hun project de naam Oxygen en daarover was goed nagedacht: ‘als we leidinggevenden beter maken, is het alsof je frisse lucht krijgt’. Niemand zal het verdwijnen van managers die een muffe lucht veroorzaken betreuren. Maar laten we managers koesteren die voor frisse lucht zorgen!

Hans van der Loo is mede-oprichter van betterday | Veranderen in 90 Dagen met de Spirit van een Start Up

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Oxygen .. Normaal 21% in lucht die we inademen.
Het schijnt schadelijk te zijn als het boven een bepaalde concentratie in de ‘frisse lucht’ zit. (zie: https://nl.wikipedia.org/wiki/Zuurstofvergiftiging ).
Een teveel aan managers is ook wel als ‘giftig’ te zien. Zouden ze dat ook in de metafoor hebben gestopt?

Prima dat er managers zijn die uitmunten in het helder overbrengen van visie en strategische doelstellingen, in het vertalen van die visie in te realiseren prestaties, in het ruimte geven van medewerkers en in het faciliteren van medewerkers om hun doelen te bereiken. Maar de vraag is dan natuurlijk wel of we er dan nog steeds ZOVEEL NODIG hebben als nu het geval is.
Managers-functies worden nog te vaak gezien als het hoogst bereikbare, al dan niet ingegegeven door het feit dat ze dan ook beter worden betaald dan hun medewerkers. Nu bemoeien managers zich vaak tot op detailniveau met van alles en denken voor de medewerkers ipv hen de ruimte te geven voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Ze formuleren te bereiken prestaties in inputtermen ipv sturen op output en daarmee medewerkers ruimte te geven voor eigen invulling.

x