Fasering van onderhandelingen

U bereidt zich voor op de onderhandeling. Waar vooral voor uitkijken?
U wordt gevraagd als eerste uw voorstel op tafel te leggen. Wel of niet doen?
U bent aan het argumenteren. Kent u de valkuil bij uitstek?
De onderhandeling zit muurvast. Hoe doorbreekt u de impasse?

Dit zijn slechts 4 van de situaties die vaak voorkomen. Met inzicht in de fasering van het onderhandelen kunt u zich beter voorbereiden en er op inspelen.

Onderhandelingen doorlopen de volgende fasen:

Fase 1: Voorbereiding en Opening
Fase 2: Discussie en Exploreren
Fase 3: Impasse en Compromis

Fase 1: Voorbereiding en Opening

Voorbereiding
In de voorbereidende fase analyseren partijen de situatie, brengen belangen in kaart en bepalen doelen en strategie. Reeds tijdens de voorbereiding onderscheidt de goede onderhandelaar zich van de slechte. Onervaren onderhandelaars besteden relatief minder tijd aan de voorbereiding dan ervaren onderhandelaars. Bij onderhandelingen geldt: ‘Prior preparation prevents piss poor performance’. Naast een te geringe tijdsbesteding is er een andere valkuil die u deze fase dient te vermijden:

Vooral gericht zijn op hét voorstel of dé oplossing
De onderhandelaar steekt al zijn energie in het nauwkeurig uitwerken van hét voorstel of dé oplossing. Hierdoor wordt er niet meer geëxploreerd en blijven andere oplossingen buiten beschouwing. De onderhandelaar loopt hiermee het risico dat de onderhandeling al in een vroeg stadium vastloopt.

In deze fase is het van belang uw speelruimte te vergroten. Dit bereikt u door:

Vooraf na te denken over alternatieven. Wat zijn uw belangen en op welke uiteenlopende wijze zijn deze te realiseren? Houd opties en voorstellen open. Pin u niet vast op één uitkomst.
Creëer ruimte bij uw achterban en temper verwachtingen. Hoge doelstellingen en een nauw mandaat beperken uw flexibiliteit.

Voorkom dat u: Geen inzicht heeft in het minimaal te behalen resultaat

Met name bij partijen die vanuit hun professie niet gewend zijn met financiële gegevens te werken, ontbreekt vaak het benodigde financiële inzicht in het minimaal te behalen resultaat. De onderhandelaar sluit daardoor een overeenkomst waarvan hij of zij de –financiële – consequenties niet overziet.

Een huisartsencoöperatie in het zuiden van Nederland, bestaat uit 20 huisartsen verdeeld over een aantal solo- en groepspraktijken. De coöperatie besluit om gezamenlijk geïntegreerde diabeteszorg aan te bieden. Een bekende zorgverzekeraar biedt een jaarlijkse vergoeding van €475.000,- voor de diabeteszorg van 1600 patiënten binnen de coöperatie. De huisartsen dienen hiervoor zorg in te kopen bij verschillende zorgaanbieders, waaronder een oogarts, diabetesverpleegkundige en een diëtist. De oogarts wil een vergoeding van €40.000,- voor 1000 consulten van een kwartier, inclusief maandelijks overleg met de huisartsencoöperatie. Het laboratorium waar de diabetesverpleegkundige werkzaam is, vraagt voor de 1600 patiënten €145.000,- voor begeleiding: ‘prikken’, fundusfoto en advies. De thuiszorgorganisatie waar de diëtiste in dienst is, verwacht een vergoeding van €125.000,- voor de te leveren diensten aan 1600 patiënten. De huisartsenoperatie telt de bedragen bij elkaar op en komt op een totaal inkoopbedrag van €310.000,-.Dit bekent dat de coöperatie €165.000,- overhoudt aan de aanboden diabeteszorg. ‘Niet slecht’, denken de huisartsen en sluiten de overeenkomsten met de diverse zorgaanbieders.

Aan het einde van het jaar blijkt de aanboden ketenzorg een verliespost van € 19.000,-. ‘Hoe is dit mogelijk’, vraagt de voorzitter. Het antwoord is even eenvoudig als pijnlijk. De kostprijs per patiënt was niet bekend. De magie van het grote getal €165.000,- (de overgebleven vergoeding) nam de overhand. Nacalculatie leverde het volgende op:
€165.000,- / 1600 patiënten is een vergoeding van €103,12 per patiënt per jaar. Kostprijs blijkt evenwel €115,- per patiënt per jaar. Elke diabetes patiënt kost de coöperatie €11.88,-.

U voorkomt nare verrassingen door:

Bij uw voorbereiding te bepalen wanneer een overeenkomst niet meer loont en de bestaande situatie de voorkeur geniet. Emoties nemen bij oplopende spanningen de overhand en ratio verdwijnt naar de achtergrond. Bepaal daarom voor aanvang uw ondergrens.
Vooraf een helder inzicht te krijgen in kostenopbouw en kostprijs. Daar mag tijdens de onderhandeling niet uw energie in gaan zitten. Raakt u tijdens de onderhandeling alsnog verblind door gegoochel met cijfers en berekeningen, schors dan het overleg en neem de tijd om overzicht te verkrijgen.

De opening
Tijdens de opening zetten partijen de eigen belangen en wensen uiteen en verkennen ze elkaars behoeften en uitgangspunten. Na deze inventarisatie komt het moment waarop partijen concreet hun voorstel naar voren brengen. Hier ziet de onderhandelaar zich voor het volgende dilemma gesteld:

Leg ik mijn voorstel als eerste neer of reageer ik op het voorstel van de andere partij?

Een fiscalist zit in de afrondende fase van een acquisitie. Het betreft een doorlichting van een werkmaatschappij: 1 dagdeel voorbereiding, 6 dagdelen interviews, 2 dagdelen rapportage schrijven en 1 dagdeel bevindingen presenteren.De vergoeding van de werkzaamheden komt ter tafel. De directeur van de werkmaatschappij vraagt om een raming van kosten gezien het beperkte budget en de offertes van andere kantoren. De fiscalist twijfelt, zal hij het initiatief nemen en een kostenraming afgeven of zal hij vragen welk budget beschikbaar is?

Hij besluit geen raming af te geven maar vraagt naar het budget. De directeur glimlacht vriendelijk;‘ons budget is beperkt en bedraagt € 5500,-.’ De fiscalist voelt zich ongemakkelijk. Zijn normale tarief bedraagt €800 per dagdeel. Maar een offerte van €8000,- zit ver boven budget. Hij besluit zijn tegenbod aan te passen naar €6000,-.

Door het initiatief aan de ander te laten, zet de onderhandelaar zich op achterstand. Is het verschil tussen het openingsbod van de ander en het eigen voorstel groot, dan past de onderhandelaar vaak zijn oorspronkelijk voorstel richting het eerste aanbod aan. De eerste concessie is daarmee al gedaan.

U versterkt uw onderhandelingspositie door:

Uw eigen voorstel als eerste naar voren te brengen. U plaatst hiermee een psychologisch anker bij de ander. Maar weinig mensen zijn ongevoelig voor zo’n piketpaaltje en zullen hun tegenvoorstel aanpassen richting uw openingsbod.
Het maximale te vragen wat nog verdedigbaar is. Vaak durven onderhandelaars dit niet. ‘Zij zullen dit toch wel niet accepteren’, is vaak de gedachte en men opent met een lager voorstel dan verdedigbaar zou zijn. De eerste concessie is dus al gedaan nog voordat de andere partij daarom gevraagd heeft!

Fase 2: Discussie en Exploreren

Discussie
Nu de voorstellen op tafel zijn gekomen, wisselen partijen argumenten en toetst men elkaars vasthoudendheid en onderbouwing. Een onderhandeling heeft een stevige discussie nodig. Partijen ‘nemen elkaar de maat’ en ‘proeven elkaars nieren’. Hierin schuilt tevens het grootste gevaar van deze fase:

Onderhandelen verwarren met debatteren
Partijen vallen in herhaling, lopen vast in een ‘welles en nietes’ discussie en luisteren niet meer naar elkaar. De stellingen worden steviger betrokken en de sfeer verhardt.

Een advocaatstagiair bespreekt een conceptovereenkomst met de advocaat van de andere partij. In de overeenkomst staan clausules die gunstig zijn voor haar cliënt en uitsluitingen die nadelig zijn voor de andere partij. Zij weet dat de andere partij deze voorwaarden niet zomaar zal accepteren en om onderbouwing zal vragen. Zij bereidt zich goed voor en onderzoekt welke argumenten zij ter legitimering kan aanvoeren. Na grondige afweging komt zij tot vijf argumenten; twee sterke juridisch steekhoudende, twee plausibele en een enigszins discutabele. In de bespreking van de conceptovereenkomst vraagt de andere partij naar de legitimering van nadelige passages. Vol zelfvertrouwen brengt zij haar twee sterke argumenten naar voren. In plaats van inhoudelijk te reageren, vraagt de advocaat aan ander kant van de tafel of haar collega klaar is met haar onderbouwing of dat er wellicht nog meer argumenten zijn die de nadelige voorwaarden rechtvaardigen. De advocaatstagiair ruikt geen onraad en brengt haar andere standpunten ter tafel.Nu is het de beurt aan de ervaren advocate. Zij heeft goed geluisterd en reageert niet op de sterke punten van haar collega. Zorgvuldig pikt zij het zwakste argument eruit en gaat er dieper op in. De advocaatstagiair wordt onzeker; laat van alle vijf haar argumenten dit nu net de miste overtuigende zijn. Zij laat zich echter niet kennen en gaat vol in de verdediging. Maar het kwaad is reeds geschied. De rest van de gesprekstijd vult zich met de bespreking van haar zwakste argument in plaats van de sterke argumenten. Langzamerhand boet haar betoog aan overtuigingskracht in. ‘Hoe heeft dit kunnen gebeuren’, vraagt de advocaatstagiair zich af. Ondanks vijf argumenten toch niet kunnen overtuigen?

Niet ondanks, maar dankzij vijf argumenten is het misgegaan. Is de andere partij na twee of drie argumenten uwerzijds niet overtuigd, dan is de kans zeer klein dat dit wel gebeurt door het naar voren brengen van nog meer redenen. Iemand die maar redenen blijft aanvoeren, wekt ergernis op en zet de sfeer onder druk.

U bent het meest effectief door:

U te beperken in uw argumentatie. Twee tot drie redenen zijn voldoende om uw stelling of voorstel te onderbouwen.
Bij aanhoudende kritiek, niet nog meer te gaan argumenteren maar een verschil van mening of inzicht te constateren. Parkeer de inhoudelijke discussie op dat punt. Vraag welke aanvullingen of wijzigingen er nodig zijn voor een acceptabel voorstel.

Exploreren
De discussie maakt gaandeweg duidelijk waar prioriteiten liggen en waar concessies mogelijk zijn. De onderhandelaars dienen nu het overleg oplossingsgericht te voeren. Geen standpunten betwisten maar voorstellen indienen, alternatieven verkennen en concessies inbrengen.
De meest voorkomende fout in deze fase is:

Exploreren verwarren met toegeven
Nog voordat men de tijd heeft genomen om alternatieve opties of ideeën te verkennen, leveren partijen al in en doen zij over en weer concessies. Mogelijke combinaties van wensen en belangen worden zo niet geëxploreerd en wellicht betere oplossingen blijven hierdoor ongezien en onbenut.

U verkrijgt een bevredigender resultaat door:

De onderhandeling horizontaal te voeren i.p.v. verticaal. Handel niet alle onderwerpen één voor één af maar laat alle onderwerpen deel uitmaken van een package-deal.
Gericht te zijn op overeenstemming. Mocht u vastlopen bij het werken aan een
package-deal; leg dan de focus op hetgeen u bindt met de andere partij. Werk die zaken uit en parkeer ‘lastige kwesties’.

Concessies horen erbij. Wees evenwel zorgvuldig met het doen van concessies. Een paar vuistregels helpen hierbij:

Vraag wat terug voor een concessie: ‘Ik ben eventueel bereid om… als u…’ of ‘Als ik u op dit punt tegemoet kom, waar bent u dan bereid om ons…..’
Kom niet te snel met een concessie. Als de onderhandeling stroef begint te verlopen, heeft uw concessie meer impact.
Adresseer uw concessies duidelijk. Laat merken dat een tegemoetkoming een flinke geste is van uw kant.
Kijk uit met opmerkingen in de trant van: ‘dit is mijn laatste concessie’ of ‘dit is het laatste bod.’ Daarmee sluit u de onderhandeling.

Fase 3: Impasse en Compromis

Ondanks ingebrachte voorstellen en gedane concessies, komt het moment dat partijen elkaar niet nader komen. De zaak loopt vast. Hoe nu verder? De grootste misser in deze fase is:

De impasse vermijden
Onervaren onderhandelaars ervaren impasses als bedreigend en trachten deze te vermijden.
Dit kan op twee manieren. Door eindeloos de eigen standpunten te herhalen of door in te leveren. In beide gevallen vermijdt men de spanning en confrontatie die met impasses gepaard gaan.

Een echtpaar komt de showroom van een autodealer binnenlopen. Het stel heeft interesse in een nieuwe auto maar is benieuwd wat zij voor hun oude auto terugkrijgen. ‘Wat had u in gedachten?’,vraagt de autoverkoper. ‘€10.000, -‘, luidt het antwoord. ‘Akkoord!’, roept de verkoper. ‘Hmm, hier had meer ingezeten’, denkt het echtpaar.

Impasses horen bij het onderhandelen. De onderhandelaar test de vasthoudendheid bij de andere partij en geeft tevens het signaal af dat de eigen ondergrens bereikt is. U hanteert de impasse het beste door:

Te benoemen dat men in herhaling valt en elkaar niet meer nader komt. De onderhandeling te schorsen en een moment af te spreken waarop men elkaar weer treft. Geef elkaar dan wel de opdracht mee om in eigen gelederen na te gaan welke concessies of alternatieven er nog mogelijk zijn. Neem tussentijds contact met elkaar op om eventuele stappen richting de andere partij kenbaar te maken.
Te verkennen wat de consequenties zijn indien de impasse voortduurt. In hoeverre is dit te verkiezen boven een concessie van beide kanten of het ontwikkelen van een alternatief?

Compromis
Wanneer de impasse is doorbroken zullen partijen vaak op een compromis uitkomen. Meestal bestaat het compromis uit een package-deal met concrete punten waarover overeenstemming bestaat. Blij dat het resultaat in zicht komt, loopt de onderhandelaar het volgende risico:

Het compromis doet onvoldoende recht aan de belangen en doelstellingen
Wanneer de onderhandeling moeizaam verloopt, zijn partijen opgelucht dat een compromis binnen handbereik ligt. Drang naar resultaat staat daarbij een kritische kijk op het eindresultaat in de weg. Met als gevolg dat de achterban ontevreden is.

U voorkomt teleurstelling achteraf door: Even afstand te nemen.
Schors het overleg en ga na of het compromis;
- boven uw weerstandspunt zit;
- beter is dan uw alternatief;
- binnen uw mandaat blijft.

Komt u tot de conclusie dat u akkoord kunt gaan, rond dan af en leg zaken vast op papier.
Laat u vervolgens niet op het verkeerde been zetten door het gevoel dat u er nu uit bent en dat het werk gedaan is. Soms vraagt het verkopen van het resultaat aan de achterban nog heel wat energie en creativiteit.
Voor meer informatie over Onderhandelen zie op ManagementSite het dossier Vergaderen, onderhandelen, samenwerken.