- Woeste oceaan of kalme vijver?
- Alles belangrijk vinden of ‘kiezen’?
- 1 of 300 competenties?
- Blokken beton of meegroeiende systemen?
- Verblind door Het Bedrijfsleven
- Gevraagd: moed
- Literatuur en bronnen
In het tv-programma ‘Rondom Tien’ schreeuwde een verpleegster het meerdere keren uit: “Mijn vak is mij afgenomen!” Er zijn heel wat leerkrachten, bejaardenhulpen of politiemannen die gemakkelijk hetzelfde kunnen zeggen. De publieke sector wordt volgepompt met ’profit’-managementsystemen onder het motto “als je ze van A tot Z kopieert, zullen deze systemen ook in de publiek sector hun heilzame werking niet missen”. Gevolg; eigentijdse drama’s.
In nagenoeg elke organisatie die deel uitmaakt van de publieke sector wordt thans Integraal Personeelsbeleid, Kwaliteitszorg en Competentiemanagement ingevoerd. Beslissers en adviseurs hebben een onwankelbaar geloof dat het implementeren van deze “Top-3 van grote systemen” elke organisatie beter maakt. Echter, om een school, verpleegtehuis, ziekenhuis of politiebureau beter te laten draaien, is het nodig veel te grote systemen juist buiten de deur te houden.
| Om het concreet en leesbaar te houden, richt ik me in dit artikel op het onderwijs en in het bijzonder op het primaire onderwijs. Parallellen met andere sectoren in de publieke sector zullen gemakkelijk te trekken zijn. |
Woeste oceaan of kalme vijver?
Plannenmakers (ministerie, pedagogische centra) en onderwijsadviseurs voeren Integraal Personeelsbeleid (IPB) op als dé strategische vernieuwing van dit decennium op de basisscholen. En daar kan niet snel genoeg mee begonnen worden want de onderwijsdeskundigen die niet op een school werken, willen doen voorkomen dat scholen zich in eenzelfde turbulent vaarwater bevinden als profit-organisaties. Een school die gisteren nog niet begonnen is met loopbaangesprekken, is volgens hen al te laat om onderwijzers te behouden en scherp te houden. Beloningsdifferentiatie is nodig om personeel te binden want ‘high potential-onderwijzers’ schijnen voortdurend het internet af te stropen om die ene school tegen te komen waar ze professioneel veel beter tot hun recht komen. Als flitskapitaal schieten onderwijzers blijkbaar van de ene naar de andere school. Daarom kan een school schijnbaar niet zonder een schooldirecteur die als een ‘captain of industry’ zijn organisatie tussen de gevaarlijke klippen door loodst. Deze CEO doet er verder verstandig aan de ouderavond te zien als een stakeholdersvergadering en de beoordeling van de onderwijsinspectie op internet als de beursnotering.
Een basisschool heeft echter niets weg van een onstabiel schip op een woeste zee. Of het nu gaat om lumpsumfinanciering die ingevoerd gaat worden of om een school die van kleur verschiet (van wit naar zwart of andersom), elke directeur kan elke ontwikkeling van mijlenver zien aankomen. Elke ouder die een kind op school heeft, weet dat een school een heel stabiele organisatie is. Een ouder die haar zoon in groep 2 heeft, weet nu al welke leerkracht haar zoon in groep 7 of 8 krijgt. Zelfs een onderwijzer die het op zijn school niet naar zijn zin heeft, kijkt niet snel uit naar een andere werkplek of baan. Ambieert iemand binnen zijn school een andere plek, dan is de variatie in werk er niet naar om gewichtige loopbaangesprekken met elkaar te gaan voeren. En wat betreft beloningsdifferentiatie, een leerkracht wil graag ter plekke gewaardeerd worden en zit niet te wachten om per maand 17 euro meer te verdienen dan een collega. Hij wil gewoon een goed salaris.
Gezien de stabiele omgeving, type werk en personeel: wat moet basisschool “De Strandvlieger” in Zandvoort-West met een zwaar opgetuigd Integraal Personeelsbeleid? Een goed verzorgd en eenvoudig personeelsbeleid zonder pretenties is het best passend.
Alles belangrijk vinden of ‘kiezen’?
| Een zeer succesvol op wereldschaal opererend bedrijf veredelt en produceert groentenzaden. Er ligt vijftien jaar tussen een begin maken met het ontwikkelen van een nieuw ras dat resistent is tegen nieuwe ziekten en de oogst van dat gewas. Er kunnen in die vijftien jaar veel fouten gemaakt worden. Dit bedrijf kan enorme claims verwachten van tuinders, waar ook ter wereld, die het zaad gekocht hebben en waarbij blijkt dat door een kwaliteitsfout de oogst geheel niet aan de verwachtingen voldoet of zelfs is mislukt. Een waterdicht kwaliteitszorgsysteem brengt dan wel veel bureaucratie met zich mee, maar voor deze organisatie wegen de vele metingen, controlemomenten, procedures en protocollen op tegen de zeer grote risico’s die het bestaan van de organisatie kunnen bedreigen. |
Wanneer een schooldirecteur zijn klachtenformulier nog niet helemaal tot achter de komma ontwikkeld heeft, zal niet één leerling, school of ouder schade oplopen. Een teleurgestelde ouder kan bovendien nog altijd zijn verhaal kwijt door gewoon even op een deur te kloppen of te bellen.
Om de kwaliteit van zijn onderwijs te verhogen doet elke schooldirecteur van een basisschool er verstandig aan zich niet op een formulier blind te staren, maar door zich op Zijn-Grote-Vraag-bij-uitstek te focussen: op welke punten wil ik mijn school laten excelleren? Het wordt schooldirecteuren bij het beantwoorden van deze vraag niet gemakkelijk gemaakt. De plannenmakers en onderwijsadviseurs maken hen namelijk met succes al jarenlang wijs dat alles wat zij te bieden hebben even belangrijk is, en vooral, dat alles met alles in verband staat. Zo ontstaat vanzelf de vraag naar een allesomvattend systeem om het geheel nog te kunnen overzien en te kunnen volgen. Populair is in dit verband het INK-model, dat oorspronkelijk bedoeld is voor industriële ondernemingen.
Niets over het hoofd willen zien leidt de aandacht af van werkelijk keuzes maken en, vooral, om voor héél veel níet te kiezen. Het kwaliteitszorgprogramma van r.k.-basisschool “Toontje Hermans” in Gulpen-Oost zal de ontwikkeling van deze school in de realiteit daarom dan ook lelijk in de weg zitten.
1 of 300 competenties?
| Een wereldwijd opererende vijf-sterren hotelketen moet buitengewoon veel aandacht besteden aan de kwaliteit van haar dienstverlening. Ervaren haar klanten de dienstverlening niet goed, dan kan negatieve mond-tot-mond reclame en publiciteit de goede naam van de keten in korte tijd flink aantasten. Met alle gevolgen van dien. Daarom moet, ook nog eens in een tijd van recessie, een hoteldirecteur heel veel in huis hebben om de vijf sterren dagelijks waar te maken. Toch staat bij het rekruteren van een nieuwe hoteldirecteur bij deze keten maar één competentie, iets waarin hij goed in moet zijn om zijn functie goed te vervullen, centraal. En die competentie is: ‘hospitality.’ Om dit ene woord draait alles. Mensen met welke achtergrond dan ook, die op een authentieke, overtuigende en degelijke wijze kunnen laten zien wat zij met dit kernbegrip kunnen, zijn voor dit concern zeer interessant. Krijgt het management zo iemand in het vizier, dan wordt deze opgeleid en getraind waarbij ‘hospitality’ op geen enkel moment uit het oog verloren wordt. |
Als we de onderwijsadviseurs hun gang laten gaan dan zal elke schooldirecteur in spé, welke geloofsrichting hij of zij er ook op nahoudt, erop beducht moeten zijn dat hij ooit met maar liefst driehonderd (!) competentiespijkers aan het kruis genageld wordt. Als de schooldirecteur zelfs zijn vingerkootje niet meer kan bewegen, dan is het voor hem onmogelijk om in de werkomgeving waarin hij actief is, nieuwe kennis en inzichten te creëren, letterlijk ’maken,’ en om een authentieke en unieke stijl op te bouwen. Hij of zij kan alleen volgen, conformeren, inschikken en nadoen, allemaal gedragingen die in ieder geval leerkrachten bij leerlingen in deze tijd niet meer op prijs stellen.
Ook leerkrachten zullen Competentiemanagent niet ontlopen. Gelukkig gaat dat dan gepaard met een aanzienlijk minder aantal competenties. Maar ze ontkomen er niet aan om door eenzelfde technocratische patatsnijder te gaan. Basisschool “Het Kleine Clowntje” in Appelscha-Zuid zal dan ook tegen de stroom in moeten zwemmen om authentiek en vitaal te blijven. Zonder Competentiemanagement zouden directeur en personeel dit wel voor elkaar kunnen krijgen omdat deze school, zoals vele scholen, een school is waar iedereen elkaar kent, elkaar dagelijks ziet en spreekt en waar een ieder wel van de ander weet wat hij of zij in de specifieke praktijk van de school kan en niet kan, wil en niet wil. De basis bij uitstek om met elkaar een school te creëren waarvoor een blauwdruk niet bestaat.
Blokken beton of meegroeiende systemen?
Kan een basisschool dan zonder een systeem? Nee. Maar neem dan wel een systeem dat zijn oorsprong, zijn geboorte, in het primaire proces kent. Zo’n systeem dat noodzakelijk is voor elke basisschool is het leerlingvolgsysteem. Het bevat een beperkt aantal dimensies, dat directie en leerkrachten belangrijk vinden en waarlangs zij leerlingen willen ontwikkelen. Kennis en ervaringen die leerkrachten opdoen bij het bespreken van leerlingen vinden vervolgens hun neerslag in afspraken en procedures die het systeem verder opvullen. Zo groeit het systeem van binnenuit. Het wordt het individuele en collectieve geheugen voor elke leerkracht en school. De leerkracht kan door dit levende systeem elke ouder in alertheid verrassen door zo veel te weten en op te merken over een leerling; scherp, met diepgang, van deskundigheid en vakmanschap getuigend. Elke pedagogische werkgemeenschap, zonder dat zij daar erg in heeft, ziet en voelt zich snel eigenaar van dit gewenste systeem. Het systeem krijgt dan ook niet de naam van bureaucratie. Het heet gewoon een goed stuk gereedschap.
Een symbiose als die tussen de dagelijkse praktijk en het leerlingvolgsysteem doet zich niet voor bij de drie in dit artikel genoemde mega-systemen Integraal Personeelsbeleid, Kwaliteitszorg en Competentiemanagement. De systemen laten zich moeilijk verrijken en bijslijpen en worden door directeur en leerkrachten gauw ervaren als bureaucratische obstakels die het pedagogische discours juist in de weg zitten. Betonblokken, waar niets essentieels van de dagelijkse praktijk in doordringt, belasten de werkgemeenschap die school heet. Directeur en leerkrachten gaan zich van deze systemen niet snel eigenaar voelen. Schooldirecteuren kijken dan ook met blikken als van koeien die over een sloot staren als een adviseur weer eens spreekt over visie, strategie en personeelsbeleid. Leerkrachten raken verweesd. Ze worden in werkgroepen gestopt en krijgen een vage opdracht mee om een betonblok ‘handen en voeten’ te geven. Elke partner van een onderwijzeres kan bij haar thuiskomst aan het einde van de middag zien of het voor haar een dag mét of zonder werkgroep is geweest.
Verblind door Het Bedrijfsleven
Hoe komt het toch dat veel te grote systemen die horen bij uit vele divisies opgebouwde grote ondernemingen en multinationals, als betonblokken een basisschool binnengesleept worden? Dat komt doordat zij die plannen maken of adviseren verblind zijn door het ‘Bedrijfsleven’. Doordat ze bovendien nooit zien hoe een school draait en bij voorkeur iets ingewikkeld maken en directeuren en leerkrachten belerend toespreken – iets wat ze ‘adviseren’ noemen – zijn ze niet alleen blind, ze blijven het ook. Zelfs ondanks die blindheid wordt alles in hun ogen goud zodra het ook maar de geringste binding heeft met Het Bedrijfsleven. Alles wordt dan ook zonder enig nadenken op het onderwijs geprojecteerd. Het directe gevolg van deze verblinding is dat het soort organisatie dat ze voor ogen zouden moeten houden, vanaf de eerste seconde geheel kwijt zijn. Ze hebben niet een werkgemeenschap van zo’n 20 à 30 mensen voor ogen waar iedereen bijna hetzelfde werk doet en elkaar dagelijks ziet (een definitie van een basisschool). De adviseurs, plannen- en programmamakers krijgen iets heel groots en ingewikkelds voor ogen dat ze ook niet meer wensen los te laten. Wat zij als de realiteit gaan zien, is zo complex dat het verbeteren van het onderwijs alleen kan gaan via het implementeren van grote systemen.
In dit artikel is Competentiemanagement aan de orde geweest. Het lijkt er op dat ‘geen gevoel voor realiteit’ een competentie is die hoort bij de plannenmaker, adviseur en beleidsmedewerker. Voorzien van deze competentie kan hij in zijn geconstrueerde werkelijkheid ongeremd en met veel plezier zijn werk doen.
Gevraagd: moed
Plannenmakers, programmamakers en onderwijsadviseurs laten zich leiden door moderne voorgeprogrammeerde constructies en geven deze de naam van onderwijsvernieuwingen. Ze leggen deze over de realiteit heen en jagen alle directeuren en leerkrachten die ze ook maar tegen kunnen komen, deze overzichtelijke en planmatige infrastructuur in. Echte creativiteit en moed, nodig om de grillige en complexe pedagogische vraagstukken van vandaag het hoofd te bieden, passen niet in deze wereld, die is voorzien van betonnen wegen en ontelbare verkeersborden. Schooldirecteuren en leerkrachten dreigen die creativiteit en moed kwijt te raken als zij blijven gehoorzamen aan en opkijken tegen het gesloten front van onderwijskundige technocraten die al decennia lang scholen teistert. Het zal er op aankomen tegenspel te bieden. Dat zal nodig zijn om het zicht van directeuren en leerkrachten op hun realiteit op scholen niet door een overmaat aan systemen te laten verminken. Van díe realiteit zullen ze het juist moeten hebben. Laat in die realiteit, manifest en latent, nu juist een overmaat aan vitaliteit zitten. Tegenspel om van die vitaliteit gebruik te maken, lukt gemakkelijk als directeuren en leerkrachten hun gevoel voor pedagogisch vakmanschap laten prevaleren, dat gevoel gaan volgen en zich op dit spoor niet laten afleiden.
Een dergelijk tegenspel zal ook nodig zijn om eigentijdse drama’s in verpleegtehuizen, ziekenhuizen en andere organisaties in de publieke sector te voorkomen. Hét Grote Drama is echter dat het haast niet te doen is. Het is een krankzinnige wereld ……. .
| Hans Marcel Becker is voorzitter van de raad van bestuur van de Stichting Humanitas in Rotterdam. De Stichting beheert 25 complexen voor ouderen. Naar het gedachtegoed van Becker werd “levensgeluk” de core business. In onze westerse samenleving betekent dit dat je baas bent over je huis, je geld en je eten. Er was teveel zorg in de 25 tehuizen. Zorg werd voortaan net voldoende aangeboden zodat mensen actief blijven. Dat is goed voor levensgeluk en het bespaart zorgkosten. ”Maar we krijgen hetzelfde bureaucratische systeem als in de thuiszorg. Daar gaat nu 10% van de kosten op aan het registreren; minuten opschrijven. Men denkt dat als je controleert dat het plus is. Dat is dus niet zo. Wat het wel is? Het antwoord is: krankzinnig”. |
Literatuur en bronnen
- Tv-programma “Rondom Tien” (NCRV) van 3 februari 2005
- De discipline van marktleiders Michael Treacy en Fred Wiersema (1995)
- Het INK-model als zinsbegoocheling Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk (ManagementSite, 2004)
- Intensieve menshouderij Jaap Peters (ManagementSite, 2001)
- Met gevoel voor realiteit Wim van Dinten (2003)
- “Vergader op school eens zonder plan of notulist” Marc Oskam, de Volkskrant van 7 juni 2003
- “Levensvreugde is goedkoop” NRC van 18 september 2004
Marc Oskam directeur van Trias-O Consulting en auteur van het boek “Venijn in de start”.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Wat een pijn, wat een woede en wat een frustratie. Dat was het eerste wat mij opviel aan het stuk van Hans Marcel Becker. Als flitskapitaal schieten onderwijzers blijkbaar van de ene naar de andere school, schrijft hij. In hetzelfde stuk staat dat leraren niet zitten te wachten op een paar Euro meer. Waarom dan wél weg? Nou, bijvoorbeeld voor geweld en intimidatie, of voor een directeur die zich ondersteboven laat praten door een consulent / adviseur. Toch?
Modellen uit het bedrijfsleven: een pak op de groei.
Met name in de industrie zijn veel systemen ontwikkeld voor de meest uiteenlopende productieprocessen van “massaproductie” (basisschool) tot “seriegrootte 1 “ (Montessori) al “tig” jaren geleden uitgevonden. Met name artsen en leraren begrijpen niet dat er geen fundamenteel verschil is tussen een fabriek, die “op klantorder” produceert, en een ziekenhuis of school.
De “verstoringen”, zoals spoedeisende hulp in spitsuren in een ziekenhuis, verschillen in de procesbenadering niet met die van een fabriek voor scheepschroeven waar een spoedorder de hele planning door de war gooit. Het is meer de eigenwijzigheid, de hooghartigheid, de arrogantie en vooral de onkunde die zorgt dat kennis, die reeds decennia beschikbaar is, niet doordringt tot de grijze massa van de hooggeleerde heren. Het is de botsing der belerendheden die in de weg zit.
De klant is koning
Ga dat maar eens in een ziekenhuis vertellen. Van MAN-mannen hebben ze meestal niet gehoord. De vraag: “wie zijn uw klanten” levert in 99 van de 100 gevallen als antwoord “nou, de patiënt natuurlijk”. FOUT, heren. Wie betaalt? ( de “M” van “Money”) De patiënt? Nee. Wie beslist? (De “A” van “Authority”) Juist: de verzekeraar. Wie is de probleemeigenaar? De patiënt? Nee, de overheid met de “N” van “Need”. Ik snap het verzet tegen deze redenering wel, maar niet dat verder geen moeite wordt gedaan om te begrijpen wat het belang van welke stakeholder is.
Ik heb grenzeloze bewondering voor de leraren (M/V) die elke dag dwars door het geweld heen van Eminem en intimiderende gebarentaal van “Jan-Rep-en-z’n-maat” de broodnodige basiskennis onder de petjes en de hoofddoekjes proberen te krijgen. Al dan niet verstoord door mobieltjes, SMS-jes en andere zegeningen van de digitale incontinentie. Blote buiken en afgezakte broeken verraden m.i. geen popeling om de tafels der vermenigvuldiging uit het hoofd te leren of gewoon ABN. Juist aan deze “stakeholders” wordt de toekomstvisie van de school bemeten. Als je dat in het bedrijfleven doet ga je gewoon ordinair failliet. Met een school schijnt dat wel te kunnen, met overheidsgeld wel te verstaan, of erger nog: MIJN belasting-Euri.
Time to market 15 jaar of zo iets
Fossiele brandstof heeft een “opwerktijd” van een paar miljoen jaar. Auto’s op methaan uit maïs laten rijden is dan ook geen technisch probleem, maar een investeringsprobleem of wellicht een ethisch probleem in de wereld waar 1/3 onder de armoede grens leeft. Hoe kan het bestaan dat aan de leerlingen een “vrije keuze” wordt geboden, terwijl het bedrijfsleven (de AFNEMERS !!!!!!!!!!!) van de verzamelde scholengemeenschap schreeuwt om vaklui van een bepaald kaliber? Hoe kun je sturen op buurtvariabelen die per jaar kunnen veranderen? Hoe kan dat ALS het al mag? “Zo groeit het systeem van binnenuit” schrijft hij. Natuurlijk niet. Ooit van vraag en aanbod gehoord?
Driehonderd (!) competentiespijkers
Naar mijn mening moet het hoofd der school worden afgerekend op slechts één competentie: Oog hebben voor het belang van de verschillende stakeholders en zich de diepere wijsheden van marketingplanning als een speer eigen maken, zodat hij een echte gesprekspartner wordt bij dit soort problematiek. Een waterloopkundige (vroeger wel loodgieter genoemd) gaat toch ook niet aan een adviseur vragen welk gereedschap hij nodig heeft?
Petje af voor de leraren die het ondanks treurigheid van het geschetste beeld “gewoon blijven doen”. Elke dag opnieuw.
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
De enige vraag bij dit artikel die mij bezig houdt is: "hebben wij deze ellende niet voor een groot deel aan ons zelf te danken?"
Volgens mij zijn wij "vergeten" om de publieke sector met kracht te blijven profileren (en verdedigen) als publieke sector.
Het afschrijven van ieder systeem en de oproep van de terugkeer naar "het ambacht" is daarop niet het antwoord. Wel het samen met elkaar goed inrichten van processen, beheersing en verantwoordingsrelaties. Daar hoort vakkennis juist bij. En ja dat moet vooral gericht en moet niet grootschalig en bureaucratisch zijn.