In het verlengde van mijn vorige column over Prahalad wil ik het nu hebben over samenwerking. Prahalad (zie ook  het business canvas van Osterwalder) gaf twee tendensen. Aan de klantkant van het business model is sprake van een diepere relatie tussen de klant en het bedrijf. Het gaat daarbij om een unieke ervaring (N=1) waarbij de klant de waarde van het product of diens mee- creëert (co-creatie). Aan de andere kant is dit alleen mogelijk als hierbij samengewerkt wordt door meerdere organisaties om deze unieke ervaring waar te maken (R=G), door Osterwalder en Pigneur aangeduid als de Key Partners.

JAM

©Business Model Generation by Alex Osterwalder & Yves Pigneur

Lees ook:

Waarom co-creatie en crowdsourcing vaak mislukken

Romero en Molina (2011) proberen cocreatie concreter in te vullen: klanten worden niet meer gezien als diegenen die de waarde die gecreëerd wordt door organisaties vernietigen, maar juist als diegenen die samen met die organisaties de waarde creëren.  Hierbij zien zij verschillende rollen voor de klanten weggelegd.

Cocreatie: 4 rollen van klanten

  • Co-designers, waarbij klanten worden ingeschakeld voor het genereren van ideeën, maar ook voor het ontwikkelen en testen van nieuwe producten.
  • Innovators, waarbij klanten zogenaamde toolkits krijgen om zelf producten en diensten te ontwikkelen, waarbij de kennis van het gebruik van een product of dienst wordt gebruikt om tot vernieuwingen en verbeteringen te komen.
  • Marketeers/Branders, soorten marketing die hierbij ingezet worden zijn bijvoorbeeld event marketing en lifestyle marketing. Viral marketing, als online word-of-mouth reclame wordt genoemd kan een krachtig middel zijn.
  • Maatschappelijk verantwoord ondernemen: door het aangaan van een dialoog met de klanten als stakeholders kan een gedeeld inzicht ontstaan in de effecten van een product of dienst op de duurzaamheid. Niet alleen zijn klanten dan diegene die het duurzaamheidseffect van de organisatie beoordelen, maar ze maken ook deel uit van het maatschappelijk ondernemen.

ArrayDoor de technische en sociale ontwikkelingen van de laatste jaren opereren organisaties steeds meer in “collaborative networked environments”, waarin ze samenwerken met con-collega’s: dit noemen zij een “collaborative netwerk organisation” (CNO). Zij gaan daar echter niet verder op in.

Daarnaast verenigen individuen zich steeds meer in online gemeenschappen. Als deze gemeenschappen gericht zijn op de ervaringen met producten of diensten, dan spreken Romero en Molina van  “Virutal Customer Communities”(VCC’s). Romero en Molina (2011) geven vervolgens een achttal stijlen van cocreatie met voorbeelden: aanpassen producten (IKEA), nieuwe producten (Procter & Gamble), feedback en evaluatie (Microsoft Knowledge Base), mass-customization (Nike) en klant creativiteit (LEGO). De laatste drie openen de grenzen tussen de klant en de organisatie nog verder omdat daarbij de nadruk ligt op diensten waarbij productie en consumptie toch al gelijktijdig plaatsvinden. Ze hebben het dan over nieuwe services ((TeliaSonera), real-time marketing en service aanpassingen (FEDEX) en gepersonaliseerde waarde en kenniscreatie (IPod/Itunes). Hiermee komen de nieuwe businessmodellen van het online ondernemen in beeld.

De bovenstaande voorbeelden vragen om nieuwe kerncompetenties. Immers, om aan de diversiteit van de klantwensen tegemoet te komen, in te spelen op de veranderingen en om te gaan met een toenemende complexiteit moet de organisatie bezitten over een grote mate van flexibiliteit, behendigheid en aanpassingsvermogen.

ArrayTot slot gaan ze ook in op de mogelijkheid om de creatie van VCC’s te stimuleren als ze niet spontaan ontstaan rond je producten of diensten. Ze onderscheiden daarbij 10 succesfactoren.

Cocreatie: 10 succesfactoren

  1. Nodig de juiste klanten uit, zorg dat de gemeenschap privé en niet te groot is en ken de karakteristieken van je klanten, wat meer is dan de geografische en demografische feiten.
  2. Gemeenschapsleden zijn adviseurs voor de organisatie, niet een simpel marketing panel.
  3. Zorg dat er een gemeenschap ontstaat door te focussen op de interesses van de gemeenschapsleden en niet op die van de organisatie.
  4. Creëer gemeenschappelijke activiteiten en rituelen.
  5. Wees open en eerlijk ook als facilitator van de gemeenschap.
  6. Wil je wat weten, vraag het dan openlijk.
  7. Luisteren is beter dan praten.
  8. Onderdruk het negatieve niet; trek daar lering uit.
  9. Vraag niet te veel.
  10. Zorg dat de technieken niet overheersen, gebruik veel en neutrale maar interactieve technieken.

ArrayRomero en Molina (2011) gaan slechts zijdelings in op de samenwerking aan de kant van de organisaties, de totstandkoming van de collaborative netwerk organisation” (CNO).  Zonder daar te diep in te willen gaan is het wel aardig om de conclusies van Bengtsson en Kock (2000) te vermelden. Zij deden onderzoek naar bedrijven die zowel samenwerken als concurrenten van elkaar zijn, in drie verschillende industrieën. Zo werken Skega Ltd. en Trellex Ltd. samen bij het ontwikkelen van nieuwe materialen (met verschillende academische onderzoeksinstituten), terwijl ze concurreren  via het ontwikkelen van nieuwe producten en marketing. In de zuivelindustrie, werken bedrijven samen bij het ontwikkelen van transportmiddelen, maar hun geografische afzetmarkten sterk beschermen. Tenslotte werken bierfabrikanten samen via de standaardisatie van het inzamelen van lege flessen, die leidt tot standaardisatie van hun producten, terwijl ze aan de klantkant concurreren via lifestyle-marketing en brand loyaliteit.

De conclusies van Bengtsson en Kock (2000) zijn:

  • Heterogeniteit van resources bevordert samenwerking.
  • Samenwerking vind vaak plaats aan de input kant van de organisaties, concurrentie aan de output kant.
  • De beslissing tot samenwerking of concurrentie op een bepaald gebied (product of geografie) is een strategisch besluit omdat het ook een verandering van de positie van de organisatie in het hele netwerk betreft.
  • Individuen kunnen niet verantwoordelijk zijn voor samenwerking én concurrentie met dezelfde organisatie.
  • De totstandkoming en handhaving van een gecombineerde samenwerking-concurrentie relatie met een andere organisatie leidt tot interne conflicten die de expliciete aandacht van het management vragen.

Marco Derksen beschrijft deze nieuwe trend als de overgang van de organisatie 1.0, die alleen uitzend, naar de organisatie 2.0, waarbij organisaties op een transactiebasis samenwerken, en ten slotte naar de organisatie 3.0, de netwerkorganisatie. Upstream biedt een 7 vragen model aan dat de overgang van organisatie 1.0 naar 3.0 moet faciliteren.

Organisatie 2.0

Echter, als we de empirische conclusies van deze twee artikelen combineren, dan kunnen we vast stellen dat bedrijven in het ontwikkelen van een N=1 strategie en de cocreatie met behulp van de consument al een aantal slagen gemaakt hebben en dat er zeker good practices zijn te vinden. Kijken we naar de samenwerking tussen organisaties, dan is de totstandkoming van virtuele netwerkorganisaties nog ver weg en zullen er nog wat slagen gemaakt moeten worden.

Literatuur:
– Bengtsson, M., S. Kock (2000), “Coopetition” in Business Networks—to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, Volume 29, Issue 5, September, Pages 411-426
– Romero, D., A. Molina (2011), Collaborative networked organisations and customer communities: value co-creation and co-innovation in the network era, Production Planning and Control: – – The Management of Operations, 22: 5-6, 447 -472
Upstream

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] de Langen is in zijn column Cocreatie heeft twee kanten van 21 januari 2013 ingegaan op de rollen die klanten spelen bij cocreatie. Romero en Molina (2011) […]

[…] Klanten betalen ook graag voor hun betrokkenheid! Onderzoek naar de effecten van co-creatie en mass customization tonen aan dat een gevoel van ‘I designed it myself’ de subjectieve waarde […]

x
x