Channels

Een van de principes van Lean is zorgen voor Pull: produceren op basis van de vraag van de klant. Maar wat schetst mijn verbazing? Zowel interne als externe adviseurs houden zich bij het ondersteunen van hun klant -het management- niet aan dit principe. Ze pushen een verandering door de organisatie omdat een programma moet worden voltooid of het top management heeft besloten dat Lean moet worden geïmplementeerd via een vast projectplan met harde tijdslijnen.

Middel wordt doel

Niks pull vanuit de manager…. van “help mij” of “luister eens naar mijn ideeën”. Nee, het management krijgt de reactie: “Op de planning staat dat we de komende maanden Lean komen “uitrollen” dus of jullie even mee willen doen.” Het middenkader ervaart al snel dat zijn/haar unit of afdeling ‘nu aan de beurt is voor deze aanpak’ en dat de ‘Lean-jongens’ even langskomen om de boel in orde te brengen. Echter, als ze weg zijn is de staande organisatie niet in staat de veranderingen vast te houden en te borgen. Er is op deze wijze sprake van een ‘push strategie’ en zeker geen ‘pull strategie’.

Lees ook:

De rol van middenmanagers bij continu verbeteren

Organisaties hebben de mond vol van klantvraag en behoefte… maar wat is dat als we kijken naar de inbedding van Lean? Dan past deze klantvraag niet in de “uitrol” planning. Men kan uitleggen wat de vijf principes van Lean zijn, maar zelf invulling geven aan het ‘pull’ principe blijkt moeilijk.
De manager ervaart vooral dat hij volgens de projectplanning aan de slag moet met Lean.

Het belangrijkste is: om daadwerkelijk ‘pull’ te bereiken is het noodzakelijk management te empoweren en dit doe je door iemand keuzes te geven. Dan pas wordt iemand eigenaar van zowel het proces als de uitkomst.

Het ‘what’s in it for me’ kan vaak niet duidelijk worden gemaakt . Managers ervaren dus een push van bovenaf: een uitrol van tools en een programma waaraan moet worden voldaan. Dit alles zorgt voor veel verspilling van tijd en energie: hoe harder je gaat duwen om Lean op een dergelijke wijze te implementeren, hoe harder er teruggeduwd gaat worden. Met als risico onbegrip en weerstand. Of we zien onverschilligheid, met als reactie: “Dit is het volgende programma, doe maar gewoon mee dan is het het snelst weer voorbij.” Het meest pijnlijke hiervan is dat veel organisaties door de huidige aanpak nog ver verwijderd zijn van hun doel, namelijk het borgen van het Lean-gedachtegoed en daarmee continue verbetering in de organisatie.

 Valkuil voor interne Lean consultants

Toch hebben veel organisaties die met Lean aan de slag zijn een hele batterij interne Lean consultants/ coaches die management vaak op basis van de reeds genoemde ‘push’ strategie coachen en ondersteunen. De druk om hun toegevoegde waarde te bewijzen is groot voor deze interne consultants, wat nog eens voor een versterking van de ‘push’ strategie zorgt. Managers worden gecoached zonder dat de coachingsvraag/ behoefte duidelijk is. Zoals al eerder gezegd ontstaat het risico dat het middel het doel wordt en men tools gaan implementeren in plaats van de filosofie.

Zijn deze (interne) Lean consultants dan niet nuttig? Zeker wel, en misschien zelfs noodzakelijk voor een goede borging van het gedachtegoed. Echter deze interne consultants moeten voorkomen dat ze voor het management Lean gaan implementeren en de problemen van deze manager gaan oplossen. Men moet veel meer de rol pakken waarbij, het management in staat word gesteld om met de geboden hulpmiddelen problemen op te lossen. Er moet vaker de stap worden gezet van ‘push’, waarin deze Lean consultants vertellen wat de managers moeten doen en instructies geven, naar ‘pull’ om op basis van luisteren, begrijpen en reflecteren op de situatie de manager te ondersteunen.

Eigenaarschap in de lijn en focus op prestatieverbetering

Een alternatieve aanpak, passend bij het principe ‘eigenaarschap in de lijn’, is om niet te focussen op implementatie van Lean (het middel), maar op het realiseren van prestatieverbeteringen die de manager belangrijk vindt (het doel).

Op die punten een concreet project starten, resultaten bereiken en van daaruit een olievlekwerking laten plaatsvinden: succes smaakt naar meer (pull mechanisme).

Ik durf te stellen: zonder empowerment van het management ontstaat er geen ‘pull’ en zonder ‘pull’ vanuit het management krijgen we geen borging van Lean binnen de organisatie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als ‘(interne ) lean consultant’ kan ik me volledig aansluiten bij dit artikel. Het verschil tussen een lean implementatie met een maandelijkse target en de dagelijkse praktijken op de werkvloer is soms significant.
Stabiele processen is m.i. key. Zolang Productie dagelijks met verstoringen te maken heeft die in de basis niet worden getackeld, is het effect van het toepassen van lean tools van korte duur; dan hebben we het maar helemaal niet over de lean manier van denken.
Nog een stap verder terug is bedrijfscultuur. Zolang de bedrijscultuur (de manier waarop we dingen doen, onze gewoonten) niet goed zijn, is er nog een lange weg te gaan voordat we effectief met lean aan de slag kunnen. Denk hierbij aan openstaan voor nieuwe ideeen, het bedrijfsbelang versus het afdeling/team belang en vooral hoe gaan we met mensen om.
Pas wanneer de bedrijfscultuur verbeterd en fundamentele manco’s structureel worden opgelost, gaan leiding gevenden verder kijken en ontstaat er een pull bij de leanconsultant. Overigens blijft enige voorzichtige aandrang met eye openers dan wel noodzakelijk.

Wellicht ten overvloede, ook ik kan mij wel vinden in het artikel.
Om een organisatie “lean” te maken zijn enkele voorwaardes nodig. Op de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn wat de visie is van een organisatie, waar gaan we met z’n allen naartoe, en waarom, en hoe willen we dat dan met z’n allen bereiken, wat is daarvoor nodig en hoe weten we dat we op koers liggen. Dit rekening houdend met de normen en waarden van individuele medewerkers en de organisatie bepaalt de voedingsbodem voor de juiste weg naar verbetering en het voorkomen van verspilling. Verspilling vindt plaats binnen de gehele waardeketen. Ook op (hoger) management niveau.
Stelt u zich het eens voor wat het betekent wanneer we (hoger) management in een 6 Sigma methodiek zouden onderbrengen? (3,4 foute beslissingen op 1 miljoen)
Pas wanneer iedereen zich dit realiseerd en onderschrijft, kan de weg naar Lean Operations ingeslagen worden. Iedere weldenkende leider zal zich realiseren dat de weg naar Lean Operations een lange is, en pas dan een kans van slagen heeft wanneer het lean denken een onderdeel is geworden van de bedrijfs cultuur.
Het gaat dan niet meer om datgene wat de manager belangrijk vindt, maar wat het beste is voor onze organisatie en al onze stakehoulders.

Mooi artikel! Geldt volgens mij niet alleen voor implementatie van lean, maar voor het bedenken en uitvoeren van alle veranderingen binnen organisaties. Maar al te vaak wordt de (externe) consultant of projectleider (niet in de lijn) de trekker van de verandering, waarmee de verandering per definitie niet is geborgd (of als het wel lukt, niet is gewenst).

Beste Barbara Helemaal mee eens! De lijnorganisatie aan zet! Consultants of projectleiders moeten daar, vanaf het allereerste begin’ expliciet over zijn. En waar nodig de lijn assisteren bij het invullen van die rol.
Wat dat betreft heeft verandermanagement nog wel een weg te gaan. https://www.managementsite.nl/verandert-verandermanagement-snel-genoeg

Onze kennisbankpagina ‘Verandermanagement’ is daar ook duidelijk over. Zie de sectie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering, https://www.managementsite.nl/kennisbank/verandermanagement#sectie-11 met:
– De lijn als veranderorganisatie
– Voorbeelden
– Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?

Toon alle 4 reacties
x
x