De rol van middenmanagers bij continu verbeteren

Lijkt enerzijds door constante reorganisaties het aantal middenmanagers in organisaties dramatisch te zijn afgenomen, op hetzelfde moment zeggen mensen dat middenmanagers een belangrijke rol spelen bij het implementeren en faciliteren van verandering in die organisaties. Middenmanagers hebben waardevolle ideeën voor het verbeteren van de organisatie, een groot informele netwerk en kunnen organisaties helpen een evenwicht te vinden tussen continuïteit en verandering. Als middenmanager moet je om kunnen gaan met een veeleisend speelveld.

Middenmanagement en continue verbetering
Het implementeren van continu-verbeteren vraagt om grote verandering binnen de organisatie en eist een mentaliteitsverandering van de betrokken mensen. Het ontbreken van leiderschap wordt als een belangrijke reden gezien voor de mislukking van het doorvoeren van verandering. Met name het feit dat middenmanagers hun rol niet pakken bij het implementeren van de veranderingen speelt hier een belangrijke rol. Hoewel initiatieven tot continue verbetering vaak worden geïnitieerd door te verwijzen naar 'duurzame verbetering' en vergelijkbare termen, is het resultaat vaak een quickfix van problemen zonder een bewuste inspanning om de randvoorwaarden die hier voor nodig zijn in te richten en de verandering te onderhouden.

Middenmanagement en het ervaren parallelle hiërarchie
Bij de invoering van continue verbetering ontstaat het risico dat midden managers zich een doorgeefluik gaan voelen. Een van de factoren om continu verbeteren te laten slagen is namelijk ervoor zorgen dat werknemers meer zelfstandig worden en verantwoordelijkheid nemen en krijgen voor hun eigen handelen. Dit betekent echter dat middenmanagers controle vanuit hun kant moeten opgeven en veel meer de rol van coach moeten nemen in plaats van die van supervisor. Dit zorgt voor een stuk extra onzekerheid bij middenmanagers. Die vragen zich af: “Wat is mijn rol nog?”. Dit wordt versterkt door het ontstaan van een veel directere lijn tussen topmanagement en de uitvoering, een zogenaamde parallelle hiërarchie.

Middenmanagement en de relatie met de werkvloer
Vanuit deze parallelle hiërarchie kan de middenmanager het gevoel hebben te moeten strijden om te overleven. Met name wanneer zij ervaren dat de empowerment van hun ondergeschikten gunstig is voor de organisatie maar niet perse gunstig voor henzelf. Middenmanagers blokkeren dan actief empowerment met het oog op het behoud van eigen macht en status. Hierdoor ontstaat weerstand uit het middenkader tegen het betrekken van de werknemers bij het doorvoeren van veranderingen. Men wil niet dat medewerkers teveel macht krijgen. Dit versterkt het beeld van middenmanagers als blokkerende factor bij verandering.

Middenmanagement en de rol van topmanagement
Topmanagement moet de verandering actief steunen middels voorbeeldgedrag en bovendien is topmanagement verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin continue verbetering in het DNA terecht komt. Goed contact en samenspel tussen topmanagement en middenmanagement is hiervoor van cruciaal belang. Veranderingen van cultuur en waarden, die nodig zijn voor het realiseren van een duurzame continue verbetering zijn namelijk grotendeels topmanagementgedreven.

Middenmanagement en peer pressure
Alle veranderingen leggen grote druk op de middenmanager. Risico van baanverlies is aanwezig. Deze verminderde baanzekerheid kan bij middenmanagers zorgen voor een verhoogde werkdruk en peer pressure. De middenmanagers kunnen meer concurrentie gaan voelen en daardoor meer gaan werken vanuit hun eigen agenda dan vanuit het bedrijfsbelang. Deze onderlinge concurrentie gaat uiteindelijk niet bijdragen aan het bereiken van continue verbetering.

Tot slot
Continue verbetering kan als volgt worden gezien: binnen de organisatie voeren alle medewerkers voortdurend kleine en grote veranderingen door en dragen zo bij aan verbetering van de prestaties van de organisatie. Waar aanvankelijke de nadruk op besparingen lag, zijn continu verbeterinitiatieven geëvolueerd naar een focus op het implementeren van een (Lean) filosofie. Belangrijk hierbij is dat de mentaliteit en gedrag van management moet veranderen.

Leiderschap is een belangrijk element bij het laten ontstaan van de urgentie voor deze verandering. De urgentie is nodig voor het creëren van continue verbetering binnen een organisatie. Ondanks alle uitdagingen en dynamiek van het speelveld moeten middenmanagers hierin het voortouw nemen. Dit is geen gemakkelijke taak, omdat ze hun eigen houding en gedrag moeten wijzigen en ook het goede voorbeeld geven.

Wil je veranderingen doorvoeren her- en erken dan het veeleisende speelveld van de middenmanager. Zorg ervoor dat de middenmanager op een goede manier invulling kan geven aan zijn rol als verbindende schakel zowel verticaal (tussen topmanagement en de uitvoering) als ook horizontaal (binnen de groep van middenmanagers onderling).