Zelforganisatie is meer dan zelforganisatie

Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag: Naar zelforganisatie. Een combinatie van bewegingen. Graves biedt inzicht.

Beweging naar zelforganisatie

Als we denken en praten over zelforganisatie gaat veel aandacht naar het idee dat teams geen direct leidinggevende meer hebben. Dat is niet gek, want het is een radicale breuk met ons klassieke beeld van organiseren vol met ‘leidinggeven’ en ‘sturen’. Dat is al heel lang zo en zit stevig verankerd in ons brein. Daardoor zien we andere aspecten gemakkelijk over het hoofd. Kijk je nauwkeuriger, dan zie je meer contrasten. In eerdere columns is de omslag naar een andere (Rijnlandse) werkcultuur al aan de orde gekomen. Het verschuiven van eigenaarschap naar de uitvoering is ook zo’n aspect en behandel ik later. In deze column ga ik het hebben over de vorm van het organiseren. Dat biedt verrassende inzichten.

Van individueel naar gezamenlijk in een team

Het werken met echte teams en teamverantwoordelijkheid contrasteert met het werken met individuen in groepen en individuele verantwoordelijkheid. Voor de leiding betekent dit dat de focus verschuift van individu naar team. Van teams wordt iets verwacht. Teams worden daarop aangesproken. Kaders gelden voor teams. Voor medewerkers verdwijnt de leidinggevende uit beeld. Daar komen de collega’s voor in de plaats. Gezamenlijkheid wordt troef. Deze verandering van de vorm van het organiseren zit wat verstopt, maar verdient zeker onze aandacht. Het heeft belangrijke implicaties.

Graves

Organiseren met teams in de hoofdrol komt niet uit de lucht vallen. Graves heeft dit in de jaren 70 al benoemd. Later is dit beschreven onder de naam Spiral Dynamics.[1] De kern is dat organiseer-vormen zich evolutionair ontwikkelen. Op een gegeven moment is de bestaande vorm niet meer geschikt om goed te voldoen aan de opgave. Dan is ontwikkeling naar een slimmere organiseer-vorm nodig. Daarmee herstelt de organisatie de fit met zijn omgeving. En inderdaad, wij organiseren nu duidelijk anders dan zeg 50, 200 of 1000 jaar geleden. Maar Graves voegde daar iets aan toe: de evolutionaire ontwikkeling verloopt niet altijd geleidelijk. Zo nu en dan maken organisaties een grotere en meer fundamentele stap (sprong). Daardoor zijn min of meer afgeronde ontwikkelfasen te herkennen. Onze overgang naar het werken met teams is zo’n faseovergang. Graves’ gedachtegoed helpt ons die beweging beter te begrijpen.

Evolutionaire aanleiding?

In de ogen van Graves is de aanleiding voor zo’n sprong het ‘niet meer kunnen voldoen aan de opgave’. De vraag is te complex geworden. Geldt dit ook voor de langdurige zorg? Ik denk het wel. We hebben te maken met vraagstukken op allerlei thema’s (kwaliteit, borging, arbeidsvreugde, financieel). En deze vraagstukken zijn weerbarstig. Bestaande oplossingen werken niet meer.

Goede richting?

Een basisgedachte in de nieuwe fase is ‘alleen gezamenlijk kunnen we het werk goed doen’. Dit sluit naadloos aan op de ontwikkeling in de langdurige zorg. Integraliteit, betrekken van allerlei disciplines en het toegenomen belang van afstemmen zijn voorbeelden. De beweging naar teams is dus passend.

Voorleven

Graves geeft ook aan dat een organisatie zich nooit verder ontwikkelt dan het ontwikkelniveau van de leiding. Voorleven is nodig! Daarom dienen leidinggevenden voorop te lopen. Veel leidinggevenden hebben dat ontwikkelniveau echter niet. Zij zijn immers geselecteerd en gepokt en gemazeld om individueel te acteren. Daarmee vormen zij een rem op de ontwikkeling naar echte teams. Op een enkele uitzondering na. Ik noem hen ‘goudhaantjes’, meestal bescheiden, wijze en zeer gelijkwaardig acterende werkers waarbij samenwerken in het DNA zit. Op hen zou ik zuinig zijn.

Andere geledingen

Ook andere geledingen van de organisatie hebben een faseovergang door te maken. Maar bij hen gaat het om een geheel andere sprong. Veelal juist niet naar teamvorming, maar daarvan af. Denk maar aan de P&O‘er, voorheen optredend namens het team P&O, maar nu individueel als persoonlijk adviseur van een team. Deze overgang, vakkennis in de rugzak en erop uit, vraagt een heel andere veranderkundige benadering dan zelforganisatie en teamvorming.

Valkuil

Het is een valkuil om zonder de inzichten over de faseovergangen, zoals Graves die benoemd heeft, aan de slag te gaan. Dan zie je allerlei belangrijke bewegingen over het hoofd.

Veranderkunde

Veranderen heb je te doen op een wijze die congruent is met het doel. Zicht op de faseovergangen stuurt daarom de wijze van veranderen. Gaat de beweging naar teams, dan richt je je op teams. Gaat de beweging naar individueel acteren, dan richt je je op het individu. Graves laat ons dus zien dat zelforganisatie meer is dan zelforganisatie en dat verschillende veranderaanpakken tegelijk nodig zijn.

Jaap van der Mei, auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg - Een veranderkundig perspectief.

Noot: [1] Zie Beck en Cowan, ‘Spiral Dynamics’, 2004.