Zelfbeschikking: onbekende en ongekende succesfactor voor de moderne onderneming.

Vanaf het moment dat we ontdekten dat de zon niet om de aarde draaide, waren we - na het nemen van de obstakels inquisitie en brandstapel - niet langer te stuiten: We willen alles weten en alles bewijzen. De wetenschap was geboren. Hadden we voor onze ontdekkingen nog angst voor God, demonen, heksen of de duivel, vanaf dat moment was de wereld van ons.

Dit heeft tot veel belangrijke prestaties geleid. We hebben ons ontwikkeld van boer, molenaar, timmerman, slager en smid tot “Principal Consultants, Digital Asic Engineer, Senior Validation Engineer, Account Manager, Buyer Packing Metrial en Directeur Geleidehondenfonds”(zomaar een greep uit een intermediair vacature index),.

De ratio
Vroeger sprak de boer met de molenaar, de timmerman met de smid en de slager met de boer en ze begrepen van elkaar wat ze deden. Nu, nog geen 40 jaar later begrijpen we elkaar niet meer. Probeer de Senior Validition Engineer in drie zinnen te laten uitleggen wat hij doet: Ik durf te wedden dat het hem niet zal lukken en als het hem lukt, dat ik het niet begrijp.

De wetenschap heeft zich ontwikkeld rondom meten en bewijzen: Rationalisme en Empirisme hebben zich door de eeuwen ontwikkeld als een regelsysteem in onze cultuur. En het erop lijkt dat datgene wat niet bewijsbaar of meetbaar is, buiten dit systeem gesloten wordt.

Op deze manier hebben we ons in onze organisaties het meten eigen gemaakt: van de vroegere arbeidsanalysten en tijdschrijvers tot heden: business planning, business process redesign, balanced score card, ERP etc. Dit alles uiteraard in het kader van schaalvergroting en betere resultaten. Onze behoefte aan beheersbaarheid en controle lijkt belangrijker geworden dan zingeving en de mens zelf. Wat dat betreft hebben wij ook onszelf object gemaakt van beheersing.

In de wereld waarin we als organisaties opereren worden we gek van de veranderingen waar we achteraan hollen. Hoeveel mailings ontvangen we niet wekelijks van consultants en leveranciers die standaard hun ‘services’ aan de man brengen omdat “de ontwikkelingen om ons heen elkaar steeds sneller opvolgen en u zich daar aan moet aanpassen”. We rennen van de ene vergadering naar de andere, van de ene stuurgroepmeeting naar de andere. En wat ik ervaar is dat we niet meer de tijd nemen om echt over dingen na te denken.
Gebonden aan onze jaarplannen. Daar worden we immers op afgerekend.

De modellen
Vrij denken lijkt voor ons een moeilijke opgave te worden. Ja, we denken wel, maar het liefst volgens lijnen: het lineaire denken:
• Eind 19e eeuw was er een overtuiging dat in de 20e eeuw er door de straten stoommachines zouden rijden, die vanzelf alle paardenpoep zou opruimen. Het paard zou immers het vervoermiddel voor iedereen zijn.
• Siemens had in 1970 een berekening gemaakt hoeveel telexen ze zouden verkopen in het jaar 2000. Halverwege de jaren 80 verscheen de fax. En wat de toekomst van de fax is weten we inmiddels ook.
• En hadden we 40 jaar geleden niet een beeld van de toekomst dat trottoirs vervangen zouden zijn door rolsystemen, zodat je niet meer hoefde lopen
• En vervoer in het magische jaar 2000 zwevend of vliegend zou zijn?
• En een enkele voedselpil of astronauten voedsel ons door de dag zou helpen?
• Hoe George Orwell de wereld schetste in 1984?
• Waren we er in de jaren 60 niet van overtuigd dat we in de 21e eeuw onze eerste biosphere steden op de maan zouden hebben?
In hoeverre is de toekomst werkelijk te plannen?!

De werkelijkheid blijkt onze dromen en plannen telkens weer in te halen. En heeft die werkelijkheid misschien niet veel te maken met onze verlangens? Dat het niet werkelijk ons verlangen is om op de maan te willen wonen, te leven, onze kinderen daar te zien opgroeien en te sterven?

We lijken inmiddels zo geconditioneerd dat we de oplossingen voor sturing enkel lijken te vinden in modellen. Onze strategie bepalen vanuit modellen. Hoevaak hoort u in presentaties van bedrijven niet het volgende: ‘Dit jaar nog verlies, volgend jaar break-even en dan winst!’ Getronics, Philips, Bedrijven die 2 jaar geleden winst voorspelden en het jaar daarop recordverliezen maakten. En niemand die zich hardop afvraagt waarom de plannen niet werkten.

Want als je voelt dat systemen niet meer kloppen, dat je intuïtie zegt dat het niet deugt, en je kunt het niet bewijzen, dan lijkt het verstandiger om maar je mond te houden.
Want organisaties hangen nu eenmaal aan systemen en plannen omdat dit de dijken zijn die ons beschermen tegen het snel opkomende water van de chaos.

De nadruk ligt in onze organisaties nog altijd op het resultaat, totale beheersing en lineair denken. Naar mijn mening is dit niet het zaligmakende antwoord. Omdat de wereld om ons heen nauwelijks planbaar en beheersbaar is. Mensen zijn volgens de (citeer Arnold Cornelis) onbewuste logica van hun gevoel al lang toe aan een nieuwe manier van denken en de bewuste kennis in de cultuur en de wijze waarop we ons organiseren is, nog steeds 19e eeuws: cognitief, instructie volgen en vooral niet je nek uitsteken.
De ‘verlichte’ mens is daardoor eigenlijk nog steeds een zwijgende mens.

Leiderschap
John Maynard Keynes erkende dat onze moderne economische praktijk op een morele omkering is gebaseerd. Hij schreef in 1931 ‘over pseudo-morele principes die ons tweehonderd jaar hebben achtervolgd en ons ertoe hebben gebracht dat we enkele van de meest walgelijke menselijke eigenschappen als de hoogste deugd hebben bestempeld. Doelbewuste agressie zonder enige manieren, die onder andere omstandigheden als dodelijk zou worden aangemerkt, wordt in de loopgraven van het bedrijfsleven nu gevierd als ‘concurrentiedrang’. Zelfzuchtige machtshonger die in de politiek als tirannie zou worden gekwalificeerd, is in het bedrijfsleven opgewaardeerd tot ‘strategisch vakmanschap’ en leiderschap.
Dus daar waar we Martin Luther King als voorbeeld zien van een groot leider, is nog maar de vraag of dit type leiderschap binnen een bedrijf gewenst is. We komen het niet veel tegen in het bedrijfsleven. En waar we Pinochet verafschuwden als leider, komen we dit soort leiders bij bosjes dagelijks in het bedrijfsleven tegen, gelet op het aantal ‘politieke verdwijningen’

Het doel lijkt de middelen irrelevant te maken, zodat wat in het leven van slechte smaak, een slecht oordeelsvermogen of een slecht karakter getuigt, in het bedrijfsleven bewonderenswaardig is geworden en juist wordt nagestreefd.

En laten we eens wat dichter kijken naar de bedrijven en daarmee de werkgever en de werknemer.

De Werkgever

`People are our most important asset`

Vandaar

• Zinloze rituele vergaderingen
• Beoordelingsgesprekken in December
• Persoonlijke ontwikkelingsplannen waar niemand iets mee doet
• Willekeur in promotie
• 50/60 uur werken als norm voor goeie inzet
• directie die geen contact heeft met de organisatie
• Meeste leidinggevenden zijn niet geïnteresseerd in mensen, maar in resultaten. Daar worden ze immers op afgerekend.
• RvC die niet wordt geïnformeerd over hoe de cultuur echt is, en misschien daarin ook niet is geinteresseerd.
• Veranderingen doorvoeren over de hoofden van de mensen / geen participatie (rondje om de kerk)
• Intensieve menshouderij, preventief ruimen (refereer Jaap Peters, Overmars en Partners)

En over de werknemer valt ook nog wel wat te zeggen

Ik ben slachtoffer… ANGST

• Kan maar beter mijn mond houden
• niet uitspreken wat je vindt
• politiek correct antwoorden
• kan niets veranderen
• het wordt hier nooit wat
• mijn baas houdt me tegen
• collega krijgt de credit
• processen niet stoppen, terwijl je weet dat projecten falen
• saboteren
• ´waait wel weer over´, ‘ze’ hebben weer wat

Dit gaat ten koste van het binden en boeien, zowel voor de medewerker als voor de cultuur van het bedrijf.
Want wie voelt zich dan nog werkelijk ‘eigenaar’ van het bedrijf, als niemand meer echt geinteresseerd is in het werk, elkaar en het bedrijf en als resultaten voor de aandeelhouder (al dan niet op de beurs genoteerd) het enige is wat telt. Wat is de prijs die de onderneming hiervoor betaald? En de medewerker?

Tegelijkertijd zijn er signalen genoeg dat de mens het niet meer aan kan : burn-out verschijnselen, personeelsverloop, ziekteverzuim
Er zijn evenveel signalen dat de mens het niet meer aan wil : Mensen die kiezen voor een periode van zelfbezinning, een sabbatical. mensen met goede of zelfs andere ideeën die vertrekken omdat ze niet gehoord worden of zelfs weggepest worden. Het wordt immers meestal niet geaccepteerd eigenzinnig te zijn binnen een gesetteld bedrijf, zeker niet waar het echte veranderingen aangaat.
Hoeveel managers denken niet aan een sabbatical of tijd voor bezinning. Wat wil ik eigenlijk met mijn leven…

Naar mijn bescheiden mening is er langzaam aan iets fundamenteels aan het veranderen. Nog nooit waren medewerkers zo hoog opgeleid. Nog nooit waren mensen zo zelfbewust en was er sprake van een dergelijke mate van zelfbeschikking in onze maatschappij. Kijk hoe we ons prive leven inrichten. Uw prive leven ziet er waarschijnlijk anders uit dan dat van mij. De mogelijkheden om van je prive leven ‘theater’ te maken en een ware beleving te maken zijn ontelbaar en nieuw. Wie zag er een 40-er op skeelers 15 jaar geleden? Wie dacht er aan een sabbatical 15 jaar geleden?

Organisaties die geen weg weten met zelfbeschikking van individuen, zijn als Neanderthalers. U sterft uit. Sorry. Organisaties die zeggen “zelfbeschikking prima, maar wel in je eigen tijd”. Helaas: ook uw bedrijf wordt ziek, zo u het al niet bent.
Professionals willen vooral creatief, maar bovenal zichzelf zijn. Het onderscheid tussen werk en privé gaat vervagen, want het individu dat daadwerkelijk over zichzelf beschikt gedraagt zich namelijk niet anders in zijn werk en privé-leven. Hij ervaart het als één. Hij heeft geen boodschap aan machtsspelletjes: Hij vertrekt

De grootste bedreiging voor organisaties ligt niet buiten. U weet dat de wereld waarin u opereert niet stabiel is,
Waarom zou uw organisatie dan wel moeten uitblinken in stabiliteit door beheersing en controle. De grootste bedreiging voor organisaties ligt intern: angst, wantrouwen, dubbele moraal, hoog verloop, hoog verzuim of aanwezigheid van medewerkers die evenveel leven vertonen als een kantoorficus (en dus hun mond houden omdat dit het meest veilige lijkt).

Organisaties hebben enkel hun bestaansrecht (ik wil het niet eens hebben over ‘overleven’) als zij de mens accepteren zoals hij is. Mensen zijn mensen: wijs, impulsief, gemakzuchtig, ijverig, intuïtief en bewust. En dus vooral onvoorspelbaar. Was dat laatste niet de eigenlijke reden voor het ontwerpen van modellen, om de onvoorspelbaarheid tegen te gaan? Geen systeem of model dat de mens ooit zal veranderen in “androids”.
En komen veranderingstrajecten binnen organisaties vooral niet voort uit een behoefte aan overzicht, voorspelbaarheid en controleerbaarheid.

Wat betekent dit voor organisaties:
Organisaties die werkelijk interesse hebben in hun medewerkers en zelfbeschikking van medewerkers als krachtbron van creativiteit in innovatie zien, hebben naar mijn mening iets krachtigs te pakken. Op dat moment vervallen namelijk de politiek correcte statements en kunnen we echt vernieuwen en van elkaar leren. Het schept randvoorwaarden voor creativiteit. Is dit niet uiteindelijk nodig voor bedrijven om te groeien in plaats van te constateren dat we zijn ingehaald door de ontwikkeling van de fax en vervolgens e-mail, of onze werkelijke verlangens? Is het theater dat we kunnen ontdekken in ons prive leven niet een mooi voorbeeld hoe het in bedrijven ook zou kunnen. Dat werk echt boeiend is en zelfbewustzijn en betrokkenheid voor ‘het belangrijkste asset, de medewerkers’ iets natuurlijks is, dat vanzelf kan ontstaan en groeien? Omdat het de organisatie dit nodig heeft?

Het is het niet-grijpbare wat mensen in een organisatie bindt. Het is het zoeken naar evenwicht tussen ratio en passie, ruimte creëren om inhoud te geven aan de zelfbeschikking en als bedrijf en individu hiervan de vruchten te plukken.
Dat vraagt ogenschijnlijk veel van het management. (ogenschijnlijk, want is het nu echt makkelijker je in het harnas van de ratio te wringen en echt zoveel moeilijker om medemenselijkheid te tonen? Een mens te zijn van vlees en bloed, je kwetsbaarheid te tonen?) Want het betekent dat ondernemers en managers niet alleen heel verstandige intelligente mensen moeten zijn die een buitengewoon complexe omgeving kunnen interpreteren en daaruit een strategie kiezen, maar dat zij tegelijkertijd voorwaarden scheppen om medewerkers te motiveren, aan te spreken en ruimte te geven. En voor de medewerker vraagt het moed en doorzettingsvermogen en leren te vertrouwen op wat echt van jezelf is. Niet alleen in WAT je doet, maar ook HOE je in je werk staat. Je gevoel en je intentie.

Kortom: de kracht van het onvoorspelbare, het binden en boeien zal zich gaan bewegen rondom de ruimte voor zelfbeschikking, als nog onbekende en ongekende succesfactor voor de moderne onderneming.