Als je je organisatie echt wilt ondersteunen in deze complexe tijd, dan moet je beginnen vanuit ‘het werk’ zelf. Dus niet vanuit ‘de verandering’, ‘de visie’, de ‘organisatiefilosofie’ of ‘het organogram’. Medewerkers zijn moe van alle veranderpraatjes van de afgelopen jaren en hebben hun handen vol aan het echte werk dat gedaan moet worden in en voor hun organisaties. Ze komen tijd tekort en hebben vooral behoefte aan goede hulp van hun werkgever bij dagelijkse problemen en uitdagingen. Problemen en uitdagingen in het werkveld zelf dus. Die concrete hulp daadwerkelijk bieden, weten wat er speelt en van daaruit de organisatie doorontwikkelen in haar wendbaarheid, dat is Support!

Nu het einde van dit kalenderjaar nadert en er door de corona-perikelen opnieuw een groot beroep gedaan wordt op onze flexibiliteit als mens én op de wendbaarheid van organisaties, kunnen de inzichten vanuit De Supportorganisaties behulpzaam zijn. Want dat support in organisaties heel hard nodig is, zoveel is wel duidelijk inmiddels. Waar mensen werken, zal altijd support nodig zijn.

Wat is werken vanuit Support?

Het werken vanuit support is gebouwd op het uitgangspunt dat professionals uitstekend in staat zijn om hun werk zelf of met collega’s te organiseren. Maar daar wel hulp bij nodig hebben. Deze gewenste hulp verschilt echter per professional, per team en per situatie. Daarom is het van belang dat de organisatie met de juiste support, maatwerk toepast dat snel en effectief ingezet kan worden door medewerkers en teams. Anderzijds moet de organisatie ook duidelijk zijn over het speelveld en de mate van autonomie, verantwoordelijkheid en mandaat waar de medewerker al dan niet over beschikt. Werken vanuit support is dus het steunen van professionals én het sturen van werk.

Support betekent dat je vanuit de organisatie gaat helpen als iets uit evenwicht dreigt te geraken. Dat kunnen grote én kleine support-acties zijn. Als organisatie moet je constant ‘ophalen’ waar medewerkers tegenaan lopen en wat er nodig is om daarbij te helpen. Werken vanuit support is daarmee een stuk praktischer qua aanpak dan het traditionele verander-denken. En dat geeft energie! Het is dus anders en minder tijdrovend dan een diagnose stellen en vervolgens gerichte interventies bepalen. De traditionele aanpak wordt door medewerkers vaak als ‘opgelegd’ ervaren en leidt daarmee af van het echte werk. Bovendien wordt het zelfs veelvuldig ervaren als werkdruk verhógend.

Voorkom verandermoeheid in je organisatie: benader niet elke aanpassing in het werk als een ‘verandering’. Bied gewoon goede en praktische support als de situatie daarom vraagt.

Drie tips voor wendbaar werken vanuit de supportbenadering

Wendbaar werken begint met ruimte en autonomie creëren voor medewerkers in de organisatie.

Veel organisaties doen dit door te werken vanuit zelforganisatie, ‘verantwoordelijkheden laag te leggen’ of het aantal managementposities te reduceren. Het vergroten van de autonomie leidt zichtbaar tot meer initiatief en betrokkenheid bij medewerkers. Ook draagt het aantoonbaar bij aan een hogere motivatie en werkgeluk.

Er zit echter ook een keerzijde aan zelforganisatie, waardoor deze winstfactoren als sneeuw voor de zon kunnen verdwijnen. Als er namelijk onvoldoende sturing of coördinatie vanuit de organisatie toegepast wordt, dan gaat iedereen zijn eigen gang, blijven verantwoordelijkheden zweven, is er geen samenhang en ontstaat irritatie. We zijn er dus niet door te stellen dat ‘als we professionals maar voldoende de ruimte geven, ze vanzelf de goede dingen gaan doen’.

Vanuit de supportbenadering kunnen we drie belangrijke tips geven om wendbaar werken vanuit zelforganisatie te stimuleren in je organisatie.

Tip 1: Begin vanuit het werk

Niks is voor een medewerker zo leuk om over te praten als zijn of haar eigen werk. De vreugde die het geeft als je een uitdagende klus goed hebt weten af te ronden. Of een compliment of bedankje van een tevreden klant: daar doe je het voor als professional. Een collega die graag even met je wil sparren, omdat jij over de juiste expertise beschikt. Of het heerlijke gevoel dat je iets nuttigs doet, iets zinvols toevoegt aan de maatschappij als je jouw werk met toewijding vervult. Iedereen herkent deze voorbeelden waarschijnlijk wel en daarom is het des te vreemder dat we bij veranderprocessen vervallen in het praten over abstracte visies, interventies, methodieken en managementjargon. 

Verander je organisatie, begin bij het werk.

De gemiddelde medewerker krijgt weinig energie van het praten over begrippen zoals dienend leiderschap, zelforganisatie, opgavegericht of agile werken. Deze energie ontstaat wel als het gesprek gestart wordt vanuit de concrete werksituatie. Vragen zoals ‘waar ben je trots op in je werk?’, ‘als jij het voor het zeggen had, wat zou je dan meteen veranderen in de organisatie van je werk?’ of ‘waar baal je van in je werk?’ geven vaak veel energie. Ook geeft het concrete inzichten in wat medewerkers nodig hebben om hun werk (nog) beter te kunnen doen. Uiteindelijk kun je dan alsnog bij thema’s uitkomen zoals leiderschap of opgavegericht werken, maar dan wordt er blijkbaar concreet om gevraagd door medewerkers. De kunst bij het werken vanuit support is om het gesprek steeds weer terug te brengen naar het werk zelf, te werken aan onderwerpen die aandacht verdienen en van daaruit support te bieden door te steunen of te sturen. 

Praktijkvoorbeeld
Bij de buitendienst van een gemeente waren mijn collega’s en ik gevraagd om de teams te helpen bij zelforganisatie. Zo ook bij de afdeling die al het beheer en onderhoud van de omgeving buiten verzorgd. De mannen en vrouwen van het echte hand- en vakwerk dus: maaien, snoeien, inplanten, aanleggen, enzovoorts. De eerste bijeenkomst probeerden we het gesprek met elkaar te voeren over ‘werken vanuit zelforganisatie’. Dat gesprek gaf op z’n zachtst gezegd weinig energie. De volgende bijeenkomst zijn we dit anders gaan doen en hebben we concreet gevraagd naar waar de medewerkers trots op waren, wat zij graag anders zouden doen en waar zij van baalden in hun werk. Vanaf dat moment ontstond er veel dynamiek en energie, omdat het over hun dagelijkse werk ging. Ook op cultuurniveau kwam er veel energie vrij door te vragen wat zij verstaan onder vakmanschap en collegialiteit. Een beter beeld van de cultuur die zij zelf nastreven vanuit vakmanschap en collegialiteit had geen consultant of manager kunnen bedenken. Vanuit de concrete voorbeelden en beeld van de gewenste cultuur vonden ze het ook veel gemakkelijker om over zelforganiserend werken te praten.

Tip 2: Investeer in persoonlijk leiderschap

Een hoge mate van persoonlijk leiderschap is essentieel voor het stimuleren van zelfstandigheid en zelforganisatie in organisaties. Veel medewerkers zijn jarenlang gewend geweest te functioneren in een hiërarchische omgeving. De switch naar meer vrijheid en verantwoordelijkheid vraagt meer van medewerkers dan alleen ‘vertrouwen krijgen’. Voordat mensen ‘het oude’ gaan verlaten is er duidelijkheid nodig over wat er in ‘het nieuwe’ van ze gevraagd wordt. Als dat duidelijk is kan iedere medewerker voor zichzelf bepalen wat hij of zij nodig heeft om invulling te geven aan ‘het nieuwe’. De één heeft bijvoorbeeld behoefte aan nauwe samenwerking met zijn collega’s, terwijl de ander meer behoefte zal hebben aan goede digitale faciliteiten. Ook zit er vaak een verschil tussen de teamleden als we het hebben over de mate van flexibiliteit en professionaliteit. Het ene teamlid zal wat ‘koudwatervrees’ ervaren in de geboden vrijheid en de ander grijpt de vrijheid aan om te experimenteren met een eigen aanpak.

Door te investeren in het persoonlijk leiderschap van medewerkers, zijn zij in staat om gericht hun behoefte aan support vanuit de organisatie aan te geven. Als je aan de slag gaat of bent met zelforganiserende teams, is het dus van belang om er aandacht voor te hebben of medewerkers hier qua persoonlijk leiderschap ook al klaar voor zijn.

Praktijkvoorbeeld
Enige tijd geleden coachte ik Anna in haar stijl van leidinggeven. De organisatie wilde naar meer flexibel en faciliterend leiderschap bewegen om medewerkers zodoende meer handelingsruimte te kunnen geven. Anna had er veel moeite mee om deze omslag vorm te geven. ‘Ik vind het inhoudelijke werk zelf eigenlijk ook veel te leuk; ik wil helemaal niet verder van het werk af komen te staan’. Na enkele sessies kwam Anna tot het inzicht dat ze liever inhoudelijk leidinggevende wilde blijven dan een ontwikkeling te moeten maken in flexibel en faciliterend leiderschap. Een baan als hiërarchisch leidinggevende paste beter bij haar in deze fase van persoonlijke ontwikkeling. Die stap heeft ze na de coaching ook gezet. Een mooi voorbeeld van persoonlijk leiderschap, zowel voor Anna als voor de organisatie die haar de ruimte bood om dit te onderzoeken. Als de organisatie hier geen oog voor had gehad, dan was er spoedig een mismatch ontstaan tussen wat gevraagd werd en wat op dat moment passend en haalbaar was voor Anna zelf.

Tip 3: Werk met teamfasen en flexibel leiderschap

Het ene team is het andere niet en daarom is het van belang om teams gericht en op maat te ondersteunen in hun ontwikkeling naar meer zelfstandigheid en zelforganisatie. Het teamfasenmodel helpt om te bepalen in welke fase van zelfstandigheid een team zich bevindt en hoe hier gericht ondersteuning aan gegeven kan worden. Deze ondersteuning richt zich zowel op de ‘bovenstroom’ (hoe zijn we georganiseerd?) als de ‘onderstroom’ (hoe verloopt de samenwerking?) in een team.

Ruimte voor diversiteit in teams betekent ook dat het leiderschap hierop afgestemd moet worden. Als je flexibiliteit van medewerkers verwacht, is het belangrijk dat het management hier zelf een voorbeeldrol in neemt. Laat teams daarom zelf bepalen welk soort leiderschap past bij de fase waarin zij zitten en stem de stijl van leidinggeven daar op af. Zo zal het ene team behoefte hebben aan een leidinggevende die gericht het werk coördineert, terwijl het andere team meer behoefte heeft aan een meer coachende en faciliterende leiderschapsstijl. Als die ruimte niet geboden wordt, raken teams veelal gefrustreerd en gaat dit ten koste van hun teamontwikkeling en wendbaarheid. Onze ervaring is dat dit regelmatig een ontwikkelpunt of uitdaging biedt voor de leidinggevende, zoals ik in mijn vorige praktijkvoorbeeld beschreef. 

Het teamfasenmodel

Het teamfasenmodel geeft inzicht in de support die nodig is bij de fase van zelfstandigheid waarin het team zich bevindt. Het model helpt teams een volgende stap te zetten in de professionaliteit en wendbaarheid. In de duiding van de teamfase wordt verder duidelijk waar frustraties ervaren kunnen worden in de boven- en onderstroom. Zoals in het volgende praktijkvoorbeeld te lezen is, kan het daadwerkelijke ontwikkelpunt anders zijn dan dat het aan de oppervlakte lijkt te zijn.
Het model is niet bedoeld om te kwalificeren; een ‘Team met een missie’ is dus niet beter dan een ‘Werkgroep’. Het model zegt vooral iets over de mate van zelfstandigheid en professionaliteit van het werk en niet dat de prestaties van een ‘Zelforganiserend team’ beter zijn dan die van bijvoorbeeld een ‘Team met een missie’. 

Praktijkvoorbeeld:
Ik begeleidde een zelforganiserend team van een zorgorganisatie, dat naar eigen zeggen nogal moeite had om elkaar feedback te geven. Hier wilden ze graag nader in getraind worden. Toen we eerst samen gingen kijken waar ze ongeveer stonden in het teamfasenmodel, werd al snel duidelijk dat een training feedback geven hen weinig verder zou helpen. Ze werkten namelijk erg ongestructureerd en niet iedereen kende elkaar persoonlijk ook al goed. Feedback geven wordt lastig als de afspraken niet helder zijn in een team en wordt nog lastiger als er geen onderlinge band is die deze feedback ook kan verdragen. Vanuit het teamfasenmodel zijn we dus eerst aan de slag gegaan met elkaar beter leren kennen en heldere afspraken maken over de onderlinge samenwerking in het team.

De organisatie verandert: van traditioneel hiërarchisch gestuurd naar meer wendbaar en zelforganiserend. Daartoe is het van belang om over handvatten te beschikken. In deel 2 van dit artikel – te verschijnen volgende week – beschrijf inzichten, ervaringen en drie praktische tips voor wendbaar organiseren. 

Over de auteur
ArrayJirtsin Beenhakker: auteur van het boek De Supportorganisatie, leiding geven aan vrijheid en verantwoordelijkheid in een wendbare organisatie. Werkzaam bij  plato.nl

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik zou tip 1 als de wiedeweerga vergeten of in ieder geval een heel andere draai geven. Die aanpak is al decennia de oorzaak van een toenemende hoop praktische ellende. “Practice-denken” in de vorm van frameworks, zaakgericht werken, Lean, BPMN-‘procesbeschrijvingen’, en meer van die visieloze zaken missen #fundamenteel de aansluiting bij duurzaamheid.

@Jan van Bon: goed dat je er je eigen draai aan geeft! Wat mij betreft bedoelen we hetzelfde: het moet beginnen bij het werk van mensen zelf en niet bij een framework of proces zoals jij ook terecht benoemt.

Hoi Jan, ik denk dat we het er snel over eens kunnen zijn dat wanneer je een systeem als Lean of zelfsturing centraal stelt de problemen snel ontstaan in de praktijk. Tip 1 is zeker niet zo bedoeld, support is niet de zoveelste managementhype. Met support begin je in het werk; waar staan we nu met elkaar en wat moet zeker anders of beter? Dit om juist aan de realiteit niet voorbij te gaan. Visieloos is dat zeker niet, want kaders vanuit het werk of de organisatie worden daarbij meegenomen. En duurzaamheid kan daar ook prima een plek in krijgen, mits het team, de organisatie dit vinden aansluiten bij het werk.

Hoi Jan, tip 1 is zeker niet zo bedoeld als jij schetst. We zijn het er snel over eens dat wanneer je een systeem centraal stelt, zoals Lean of zelfsturing dat in sommige organisaties het geval was, de problemen al snel beginnen. Support is echter geen managementhype, maar een aanpak om snel en wendbaar te ontwikkelen in de praktijk van de professional. Tip 1 is een goede start om te maken; de energie zit er dan goed in merk ik bij de teams die ik begeleid. En zeker niet visieloos, want je gebruikt ook de kaders van je werk, van de organisatie om verder te ontwikkelen. En als een visie juist ontbreekt, kun je dat met elkaar gaan bouwen. Duurzaamheid kan hier prima een plek in krijgen. Wat Jirtsin schetst in tip 1 is slechts de start, daarna zul je met elkaar moeten bepalen hoe we met elkaar werken en hoe we het werk gaan organiseren.

Jirtsin – ik bedoel precies het tegenovergestelde van wat jij zegt. Je blijft hangen in dat idee van ‘beginnen aan de kant van het huidige werk’: de benadering van technieken zoals Lean, Best Practice Frameworks, etc. Dat leidt alleen tot PTO (https://www.linkedin.com/pulse/pto-new-pandemic-jan-van-bon/).
Einstein heeft een toepasselijke uitspraak daarover gedaan die ongeveer hier op neerkwam: “if you do what you did, you get what you got”. Poetsen heeft geen zin: een fundamentele fout (bv teveel complexiteit in de maatschappij) vereist een fundamenteel #andere aanpak. Nieuw denken dus. En dat zie ik niet terug in jouw aanpak.

@Jan: dan kijken we er inderdaad verschillend naar en dat is prima wat mij betreft. Mocht je geïnteresseerd zijn in de positieve praktijkervaringen van een flink aantal organisaties met de supportmethodiek, dan ben je uiteraard van harte welkom!

Jirtsin – dat is niet de issue; ook met poetsen aan de buitenkant gaat de zaak glimmen. Een duurzame oplossing begint echter nooit met symptoombestrijding.

[…] verandering’, ‘de visie’, de ‘organisatiefilosofie’ of ‘het organogram’. In deel 1 Werken vanuit de support methodiek vindt u de uitwerking met de nodige voorbeelden. Deel 2 betreft de vraag: ‘Hoe ontwikkelen we […]

Toon alle 8 reacties
x
x