Agile werken: zeven valkuilen

Agile werken is populair en terecht. Echter, vergroten van de wendbaarheid is meer dan het inregelen van squads, chapters en tribes. Een aantal valkuilen liggen op de loer waarvan ik er een zevental kort wil noemen.

#1. De oude matrix in een nieuw jasje

De tribe is de oude business unit; de chapter de functionele aansturingslijn en de squad de productmarktgerichte eenheid. Herkenbaar? Ik hoop het niet, want in die vorm heeft de oude matrixorganisatie een nieuwe jas gekregen en is er feitelijk niets veranderd. Om wendbaarheid te vergroten moet verplatting en vereenvoudiging zo ver als mogelijk worden doorgevoerd.

#2. Onvoldoende aandacht voor cultuur en competenties

In complexe organisaties kunnen functies verregaand gespecialiseerd zijn. Hierdoor zijn vele medewerkers bij software-ontwikkeling betrokken vanuit een functionele blik en eigen gelabeld vakgebied. Niet functie en positie moeten leidend zijn voor besluitvorming en teamsamenstelling, maar competenties en open houding ten aanzien van discussie en onderhandeling. Lessen moeten dagelijks worden geleerd in plaats van bij evaluatie achteraf.

#3. Projectmanagement steekt de kop weer op

Agile werken is gericht op minimale overhead en focus op realisatie van oplossingen. Echter, de behoefte aan (financiële) beheersing kan ertoe leiden dat methodieken als Prince2 gebruikt blijven worden met dito projectplannen, nauwgezette begrotingen met (financiële) rapportages en besturing. Die managementstructuur met controle moet losser worden gelaten met focus op “getting things done” in plaats van verantwoording.

#4. Dubbele rollen en onduidelijke verantwoordelijkheden

Agile werken is gericht op zelfsturing van teams. Echter, in de praktijk komen specifieke sturende rollen voor als product owner, scrum master en agile coach. Die rollen zijn sterk aan elkaar gerelateerd en overlappen elkaar. Zij bemoeien zicht met de te ontwikkelen functionele eisen, de prioriteitstelling en uit te voeren activiteiten. Daarnaast bestaat het risico dat de product owner teveel als klant opereert in plaats van onderdeel is van het ontwikkelteam. De scrum master kan vervallen in projectmanagement en de agile coach als vrije supporter zonder specifieke verantwoordelijkheid. Dubbele rollen moet worden voorkomen en verantwoordelijkheden moeten helder in het team zijn belegd.

#5 Afnemende motivatie

Agile werken past in een omgeving waar snel resultaat is gewenst, inzichten kunnen wijzigen en dus aanpassingen benodigd zijn. Het risico bestaat dat alle functionaliteit “under construction” is. Dit kan verwarrend en demotiverend werken, omdat successen zo nooit echt worden behaald. Het is van belang goed de focus op hoofd- en bijzaken te houden en functionaliteit als “afgerond” te beschouwen in de wetenschap dat later best aanpassingen nodig zullen zijn. Vergeet niet successen te vieren.

#6. Onderschatte IT-complexiteit die toeneemt

IT in organisaties is veelal complex zeker als meerdere producten van dezelfde infrastructuur gebruik maken. Hierdoor is het onmogelijk om zelfstandig over de keten wijzigingen door te voeren zonder rekening te houden met andere productgroepen. Onderlinge afstemming en aanpassing (functioneel, ruimte in releases, etc.) blijven dan nodig. Daarnaast bestaat het risico dat door de dadendrang voor oplevering de architectuur te weinig aandacht krijgt. Daardoor zijn de snelle oplossingen van nu veroorzaker van de problemen voor morgen. Maak architectuur leidend en zorg dat nieuwe functionaliteit de basisinfrastructuur versterkt.

#7. Gebrekkige voorzieningen

Agile werken vereist moderne informatie- en communicatiemiddelen. Een wekelijkse bijeenkomst en communicatie via email is dan echt niet meer voldoende. Met moderne communicatiemiddelen moet locatie onafhankelijk en online kunnen worden gecommuniceerd en gedeeld. Fysiek samenwerken blijft noodzakelijk en kan nooit door online communicatie worden vervangen.