Vier acquisitiestrategieën en hun effectiviteit (1)

Schreeuwerige advertenties en radiospots
Vier acquisitiestrategieën
De juiste keuze maken
Literatuur
De auteurs

Schreeuwerige advertenties en radiospots

Veel bureaus in de professionele dienstverlening zijn naarstig op zoek naar (nieuwe) manieren om aan opdrachten te komen. Geen middel wordt daarbij geschuwd, dus zien we schreeuwerige advertenties, horen we radiospotjes waarin bureaus zichzelf aanprijzen of krijgen we juniors aan de lijn die proberen met ons een afspraak te maken. De vraag is natuurlijk: "Wat is hier nu echt verstandig en welke acquisitiestrategie is het meest effectief?".

Vier acquisitiestrategieën

In onze praktijk herkennen wij vier verschillende ‘aanvliegroutes’ of strategieën voor het verwerven van opdrachten. Deze vier zijn in onderstaand schema weergegeven.

De twee strategieën bovenin het schema worden door Maister (1999) gekarakteriseerd als ‘farming’, de twee onderin als ‘hunting’. 'Farming' duidt op het hoeden van bestaande cliënten en relaties, op zo’n wijze dat daar regelmatig vervolgwerk uit voortkomt. 'Hunting' betekent het actief werven van nieuwe klanten.

Strategie 1: Verwachtingen overtreffen in lopende opdrachten
Dit is de eerste en meest voor de hand liggende strategie. Als u tenminste van mening bent dat het om een opdracht bij een (al dan niet nieuwe) klant gaat waarin u daadwerkelijk wilt investeren. Met criteria voor ogen als kans op vervolgwerk, uitdaging voor de professionals en de bijdrage aan de beeldvorming van uw bureau, kunt u vaststellen of een dergelijke investering gerechtvaardigd is. Als u daar ‘ja’ op zegt betekent het vervolgens extra aandacht voor projectmanagement en management van verwachtingen. Naast vakmanschap gaat het daarbij om zogenoemde boven-vakinhoudelijke competenties, die te maken hebben met de manier waarop een dienst wordt geleverd. Voorbeelden hiervan zijn: oog voor procesvoering, aandacht voor planning en timing en zaken als bereikbaarheid en beschikbaarheid. U streeft naar maximale tevredenheid bij klanten door meer te doen dan u belooft, hetgeen meer is dan de klant verwacht: walk the extra mile.

Strategie 2: Gericht relatiebeheer buiten lopende opdrachten
Relatiebeheer betekent dat u tijd, geld en aandacht investeert in klanten met wie u een hechte en langer durende relatie wenst. U gelooft niet in eenmalige transacties, maar geeft follow-up aan opdrachten en probeert in beeld te blijven voor het verwerven van nieuwe opdrachten. Zo geformuleerd is relatiebeheer niet beperkt tot het sturen van twee flessen wijn aan het einde van het jaar of een nieuwsbrief per kwartaal, maar het investeren van tijd en aandacht in klanten. Het gaat om het volgen van klanten in hun businessproces en daar als bureau op te anticiperen op zo een manier dat een relatie dat waardeert. Belangrijk daarbij is u te realiseren dat er niet zoiets is als ‘de gemiddelde klant’ en dus is het
zaak op zoek te gaan naar categorieën van klanten met specifieke vraagstukken en behoeften. Kernvraag daarbij is: "Met welke dienstverlening richten we ons tot wie en wat doen we voor welke klant in het kader van relatiebeheer?". Dit vraagt om professionals die relaties kunnen onderhouden en het interessant en leuk vinden om accounts stap-voor-stap uit te bouwen.

Figuur 1: Vier acquisitiestrategieën

Strategie 3: Werven van nieuwe klanten
In de praktijk betekent dit het benaderen van nieuwe markten of het uitbouwen van bestaande. Maar wel steeds vanuit de bestaande dienstverlening en de ervaring daarmee. Bij een bestaande markt denken we dan aan het werven van klanten binnen een doelgroep, deelmarkt of branche waar uw bureau al voor werkt. U identificeert de niet-klanten binnen deze doelgroep en selecteert daaruit de meest kansrijke. Klanten werven in nieuwe markten betekent vanuit een inschatting van kansen en mogelijkheden bepaalde partijen buiten de u bekende doelgroep te interesseren voor de dienstverlening van uw bureau. Los van het feit dat hier allerlei aanpakken mogelijk zijn, vraagt deze invalshoek op acquisitie om professionals die hun nek durven uitsteken en bereid zijn te investeren in situaties waarin succes niet voor het oprapen ligt.

Strategie 4: Ontwikkeling van dienstverlening en innovatieve projecten
Bij deze strategie denken we aan het ontwikkelen van nieuwe, eventueel innovatieve diensten. Het ligt het meest voor de hand dat u dat doet bij bestaande klanten en markten die u kent. U bouwt daarbij voort op uw bestaande kennis, contacten en diensten. U ontwikkelt deze nieuwe diensten bij voorkeur samen met uw belangrijkste klanten in een vorm van gedeelde investering of co-makership. Ook is het mogelijk dat uw bureau complexe vraagstukken in een voor u bekende markt signaleert, ideeën voor de aanpak daarvan heeft en gericht op zoek gaat naar (al dan niet deels nieuwe) partijen bij wie deze vraagstukken leven. Het gaat dan om een vorm van projectontwikkeling waarin meerdere partijen bij elkaar worden gebracht, omdat het vraagstukken betreft in een hele keten of oplossingen die gewoon niet betaalbaar zijn voor een afzonderlijke organisatie. Deze strategie vraagt van een bureau een enorme investering en tevens veelal een lange adem. Dit doet een beroep op innovatief denken, ontwikkeling van netwerken en een pro-actieve visie op de markt.

De juiste keuze maken

Waarom zouden bureaus in de professionele dienstverlening zich ineens gaan afvragen welke acquisitiestrategie voor hen het meest geschikt is? Daar zijn meerdere redenen voor te noemen. Allereerst kan sprake zijn van een afname van de vraag bij bestaande klanten. Minder vervolgopdrachten dus. Er wordt minder geïnvesteerd in uw type dienstverlening (al dan niet als gevolg van de economische malaise) of u zit zo'n beetje aan het einde van de levenscyclus van uw dienstverlening. Ook kan het zijn dat u geconfronteerd wordt met concurrenten op uw pad, die met u vergelijkbare diensten leveren aan uw klanten. En de loyaliteit van uw klanten blijkt toch niet zo groot te zijn als u dacht. Tenslotte is het mogelijk dat u een strategie heeft geformuleerd om, naast de voortzetting van uw dienstverlening aan bestaande klanten, groei te realiseren via nieuwe klantgroepen. En u vraagt zich af wat u kunt doen om deze nieuwe klantgroepen te interesseren voor uw dienstverlening.

In onderstaand schema treft u een overzicht aan met beschrijvingen en argumenten om voor een bepaalde acquisitiestrategie te kiezen. Het gaat hier niet om een uitputtend overzicht, maar om in de praktijk voorkomende en herkenbare situaties die voor u meer of minder relevant kunnen zijn.

Tabel 1: Argumenten voor strategiekeuze

Verwachtingen overtreffen in lopende opdrachten (1)

Gericht relatiebeheer buiten lopende opdrachten (2)

U bent zojuist met uw bureau of met een nieuwe vorm van dienstverlening gestart.
U vervult een opdracht in een voor u nieuwe branche en ziet deze opdracht als dé opstap naar meer werk in deze branche.
U weet dat er bij deze klant meer werk voor u te doen is.
De klant waarvoor u werkt heeft veel invloed en kan een belangrijke bijdrage leveren aan uw imago.
De tevredenheid van uw klanten is matig en sterk voor verbetering vatbaar.
Er is sprake van ongewenst verloop van klanten en u wilt de binding met uw bureau vergroten.

U heeft relatief veel klanten en er is veel vraag naar uw dienstverlening.
U realiseert zich dat u een kleine groep klanten heeft waar de meeste opdrachten vandaan komen.
De dienstverlening die u biedt, betekent dat u in staat bent meerjarige relaties met klanten op te bouwen.
Verschillende groepen klanten vragen om specifieke vormen van dienstverlening.
Er is een groep klanten die u ook kunt interesseren voor andere diensten van uw bureau.
U onderkent dat een aantal van uw relaties een ambassadeursfunctie voor uw bureau kan vervullen.

Werven van nieuwe klanten (3)

Ontwikkeling van dienstverlening en innovatieve projecten (4)

U wilt in een branche waarin u reeds actief bent ook andere bedrijven interesseren.
U bent op zoek naar nieuwe doelgroepen voor uw dienstverlening om het hoofd te bieden aan toenemende concurrentie.
U biedt een vorm van dienstverlening aan waar u steeds nieuwe klanten voor nodig heeft.
Om uw groeiambities te realiseren, bieden uw bestaande klanten te weinig mogelijkheden.
U heeft weliswaar voldoende klanten, maar het zijn niet de meest interessante uit de doelgroep die u bedient.
U heeft bij uw bestaande klanten al zo’n beetje alles gedaan en er is sprake van een zekere verzadiging.

U wilt anticiperen op toekomstige vraagstukken in de markt waar nu nog niet veel aandacht voor is.
U ziet mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe diensten in samenwerking met bestaande klanten.
Uw voorspong op uw concurrenten bij het leveren van hoogwaardige diensten loopt sterk terug.
De diensten die u nu vooral levert bevinden zich aan het einde van hun levenscyclus.
U zoekt nieuwe professionele uitdagingen voor uw consultants.
Nieuwe diensten stellen u in staat om de groei door te maken die u wenst.

Als professionele dienstverlener kunt u zich op basis van dit overzicht een beeld vormen hoe uw acquisitiestrategie er tot nu toe uitziet, waar de accenten liggen en waar u op stuurt. Het is goed mogelijk dat uw ‘strategie’ tot nu toe niet heel expliciet is geweest of dat er eigenlijk geen enkele lijn inzit. En, bent u eigenlijk niet met een ingewikkelder strategie (met name 3 en 4) bezig dan strikt nodig is gezien de situatie waarin uw bureau verkeert? De ervaring leert dat veel dienstverleners snel een keuze maken voor het werven van nieuwe klanten en dat ook vaak nog eens heel ongericht doen, terwijl er onvoldoende is nagedacht over de mogelijkheden bij bestaande klanten.

Case: Trainingsbureau

Een trainingsbureau, vier jaar geleden gestart, heeft in totaal 45 klanten en groeit langzaam maar gestaag. De vraag is hoe deze groei versneld kan worden. Een eerste stap is een analyse van de huidige klantenbasis. Daarnaast blijkt dat er betrekkelijk weinig nieuwe klanten bijkomen, en dat de groei vooral zit in bestaande klanten die kennelijk tevreden zijn en steeds meer opdrachten aanleveren. Het bureau kiest op basis hiervan voor:

Intensiever relatiebeheer
Het meeste werk blijkt te komen uit het netwerk. Besloten wordt om dit netwerk beter in kaart te brengen, en actiever te benaderen, in plaats van de reactieve werkwijze die tot op heden werd toegepast. Bovendien worden niet alleen de HR-afdelingen (opdrachtgevers) maar voortaan ook de cursisten als relatie beschouwd. Deze zijn immers ook potentiële opdrachtgevers.

Ontwikkeling van nieuw aanbod
Uit een simpele analyse blijkt dat een groot deel van de klanten geneigd is ook andere soorten cursussen af te nemen bij dit bureau. Deze klanten geven de voorkeur aan slechts enkele trainingsbureaus waar ze al hun trainingen kunnen onderbrengen. Deze cursusontwikkeling wordt in nauwe samenspraak met de klanten uitgewerkt.

In het tweede deel van dit artikel beschrijven de auteurs wanneer welke acquisitiestrategie de voorkeur verdient.

Literatuur

Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service, 1999.

Acquisitie is een kunst apart. ManagementSite besteedt er regelmatig aandacht aan. Bijv.:

Het grijze muizen syndroom
Zes adviezen voor professionele dienstverleners die zich willen onderscheiden
Sales in de geprivatiseerde dienstverlening?
De accountmanager als begrijpelijk misverstand.

Zie ook de 'gerelateerde items' onder dit artikel en het onderwerp Acquisitie in de kennisbank van ManagementSite.