Het eerste artikel over Vernieuwing in Toezicht‘Waarom deden ze niets?’ gepubliceerd op 15 september jl. – heeft flink wat reacties opgeleverd. Het artikel beschreef een aantal managementdebacles die in het afgelopen decennium hebben plaatsgevonden, zoals die bij ABN-Amro, SNS-Reaal, Amarantis, Meavita, Vestia, Woonbron en Rochdale. De grote vraag was: waar waren de Raden van Commissarissen en Toezicht? Ze zeiden zelfs niets.

De veronderstelling in het artikel is dat de oorzaak van hun zwijgen vrijwel altijd te maken heeft met angst. De angst, dat men niet de juiste – rationele – managementtaal gebruikt en daardoor persoonlijk wordt. De angst dat, als ook in de Raad van Toezicht gedoe ontstaat, de zaak helemaal uit de hand loopt. En als men met zijn allen gaat ontkennen wat er aan de hand is, wie durft dan nog spelbreker te zijn? Vandaar dat men zwijgt. Het gezond verstand is taboe, zo is de centrale stelling. Het artikel besluit dan ook met de vraag: hoe krijgen we in het toezicht het gezond verstand terug? Hoe maken we van de Raden open, gezonde sociale systemen, waarin de leden zich vrij voelen om te durven te zeggen wat ze vinden?

Miskennen van het probleem

We hebben diverse commissarissen en toezichthouders om reacties op het artikel gevraagd.

  • Een deel van de reacties miskende volgens ons het probleem. Sommigen stelden dat dit soort debacles weliswaar vroeger voorkwamen, maar dat toezichthouders daar inmiddels het nodige van hebben geleerd. Enkelen vonden het artikel veel te negatief of werden zelfs boos. Wat denkt die Joop Swieringa wel niet? ‘U heeft vast zelf nog nooit in een boardroom gezeten, anders had u wel beter geweten.’ Ze vergaten dat de debacles bij Amarantis, Vestia en Woonbron nog maar pas geleden (in 2013 en 2014) aan het licht kwamen en dat het faillissement van Imtech nog maar een paar maanden geleden werd uitgesproken.
  • Een tweede vorm van miskennen was dat niet alleen de bestuurders, managers en toezichthouders, maar ook de politici en de pers hebben zitten slapen of – erger nog – ervoor kozen de andere kant uit te kijken. Klopt natuurlijk, maar dat anderen iets niet doen ontslaat de Commissarissen en Toezichthouders uiteraard niet van hun verantwoordelijkheid!
  • Een derde vorm van miskennen: ze wisten het niet, stonden te ver van de organisatie af, vertrouwden te veel op de blauwe ogen van de bestuurder.
    Dit is het type reacties dat probeert goed te praten wat niet goed te praten is.
    Let wel: met opzet hebben wij cases geselecteerd die allemaal uitgebreid zijn onderzocht en gedocumenteerd en waarvan vaststaat dat in al die gevallen – zonder enige uitzondering! – minstens meerdere en vaak alle toezichthouders wisten (of een sterk vermoeden hadden) dat er iets niet klopte. Het niet hebben van informatie was niet het probleem. Het probleem was dat ze hun mond hielden.

Non-oplossingen

In het eerste artikel zetten we ons af tegen het feit dat onderzoekscommissies steeds weer met hetzelfde type oplossingen aan komen zetten, ongeacht het probleem: intensivering van de controle, betere scholing van de leden van de raad, verandering van de structuur. Ook in de reacties werden oplossingen aangedragen die aan hetzelfde euvel leden, zoals: het ontwikkelen van een nieuwe code, het invoeren van een accreditatiestelsel voor toezichthouders, het opnemen van meer experts in de raad (bijvoorbeeld op het gebied van derivaten), een stringenter benoemingsbeleid, betere betaling van de leden.

Lees ook:

Dieselgate: hoe cultuur en macht tussen de wielen raakten

De rode draad in al deze voorstellen en suggesties is: je moet het beter reguleren en intensiever controleren.

Maar welk probleem denkt men daar mee op te lossen? In ieder geval niet het probleem dat wij aan de orde hebben gesteld. Dat probleem is niet dat men het niet wist of het niet snapte, het probleem was dat ze hun mond hielden.

De kernvraag blijft: wat belet de leden van de raad om vrijmoedig te zeggen, op basis van hun gezond verstand, wat ze ervan vinden?

Maar wat dan wel?

Als bovengenoemde maatregelen niet helpen het probleem op te lossen, wat blijft er dan over? Volgens ons moeten we beginnen met te erkennen wat voor type probleem het is, namelijk een sociaal-psychologisch probleem. En de oplossingen zullen dus ook daar moeten worden gevonden. Op het sociaal-psychologische vlak zijn in de loop der jaren door vele auteurs oplossingen aangedragen, die eigenlijk steeds op hetzelfde neerkomen. Wij baseren ons in het hiernavolgende vooral op het werk van Philip Zimbardo en Manfred Kets de Vries. Zimbardo beschrijft in Het Lucifer Effecthoe gewone mensen zich laten verleiden tot het kwaad’; het laatste deel van het boek bevat diverse handreikingen die ook voor toezichthouders behartenswaardig zijn. Kets de Vries schrijft in diverse boeken, zoals Leiderschap ontraadseld en Worstelen met de demon over onbewuste en irrationele processen in organisaties.

1. Houd een gezonde afstand

Om goed te kunnen beoordelen wat wel en niet door de beugel kan is het in de eerste plaats nodig een gezonde afstand te houden van wat er speelt in de organisatie, zegt Zimbardo. Vaak nemen we ‘foute’ situaties, die meestal geleidelijk zijn ontstaan, nauwelijks meer als zodanig waar als we er zelf midden in zitten. Dat een bestuurder een deel van zijn medewerkers structureel negeert – tja, zo is hij nou eenmaal; dat mensen bij een reorganisatie of een fusie bang en onzeker zijn – tja, dat is logisch; en dat handelen in derivaten leverde toch heel wat geld op? Maar zou je ook zo denken als je daar van een afstand, als buitenstaander naar zou kijken? Een gezonde afstand nemen betekent dat je zaken niet voor zoete koek aanneemt en dat je erover nadenkt wat de situatie voor de lange termijn betekent. Hoe zou het over drie jaar zijn als jij niets doet? En hoe kijk jij dan naar jezelf? Kun je jezelf recht in de spiegel aankijken als je niets doet? De bestaansreden van een Raad van Toezicht is juist een zodanige afstand te bewaren, dat hij scherper ziet wat niet door de beugel kan.

2. Ontwikkel een moreel kompas

Om een oordeel te hebben over morele kwesties is het noodzakelijk om een moreel kompas te hebben, zegt Zimbardo. Dit geldt zowel voor de Raad van Toezicht als geheel als voor individuele toezichthouders. Het ontwikkelen van een moreel kompas impliceert dat je als Raad van Toezicht regelmatig met elkaar praat en nadenkt over de waarden en normen die gelden voor jou en voor de organisatie, zodat je de juiste keuzes kunt maken als de situatie daarom vraagt. Dit is ook de functie van het formuleren van missie en kernwaarden.
Wat is de organisatie waar je naar streeft? Bepaal ook wat je per sé niet wilt: waar ligt voor jou de ondergrens? Welk gedrag van een bestuurder of een manager vind je nog acceptabel en welke niet? Wanneer is een harde reorganisatie aanvaardbaar en wanneer niet? Hoe duur mag de auto van de bestuursvoorzitter zijn? Hoe ver mag de organisatie afdrijven van zijn core business?

3. Maak het persoonlijk

De Raad van Toezicht als collectief is belangrijk, maar uiteindelijk is gaat het er om wat de individuele toezichthouder doet. ‘Waar een collectief in formele zin verantwoordelijk is maar elk individu zijn of haar individuele verantwoordelijkheid niet neemt, ontstaat een vacuüm’, schreef Frans van der Reep jaren geleden al. Als het gaat om integriteit en moreel verantwoord gedrag bepaalt ieder voor zich uiteindelijk waar hij of zij staat. Van der Reep pleitte er voor om persoonlijke gesprekken tussen individuele toezichthouders en bestuurders als formeel toezichtgesprek te zien. Daardoor wordt toezicht veel meer een persoonlijke zaak, in plaats van alleen maar een weging van meningen. ‘Toezicht is immers geen democratisch proces’, zegt hij terecht.

4. Let bewust op de onderstroom

Met onderstroom bedoelen we de zich onder de oppervlakte afspelende psycho-sociale processen.

In bijna alle genoemde gevallen was er in de onderstroom een irrationele, ongezonde (groeps) dynamiek gaande.

Een dynamiek, die ongetwijfeld ook te zien en te voelen moet zijn geweest in de Raad van Commissarissen of Toezicht. Registreer die signalen, neem ze ook als informatie serieus en probeer ze te duiden. Haal desnoods zelf meer informatie op in de organisatie. Van toezichthouders mag worden verlangd, dat ze voldoende kennis en ervaring in de wereld van het bestuur en management hebben opgedaan om met gezag hun gezonde verstand te kunnen laten spreken. Met name is belangrijk dat ze zelf bewust hebben ervaren welk een verblindende, soms zelfs verwoestende invloed dit soort processen op de besluitvorming kunnen hebben. Als er dan toch moet worden opgeleid laat dan een training in irrationele sociale dynamieken daarin een verplicht onderdeel zijn.

5. Schakel buitenstaanders in

Juist omdat toezichthouders de neiging hebben van dit soort processen weg te kijken of er in elk geval niet hun mond over open te doen, omdat ze hiermee ongeschreven regels overtreden, is het verstandig om in de raad een ‘buitenstaander’ of ‘buitenbeentje’ op te nemen, die door er niet ‘in’ te zitten vaak veel beter in staat is om te zien wat er aan de hand is en daarin te interveniëren. Aan vroegere hoven werd deze rol vervuld door een specifiek persoon: de hofnar. Deze had een speciale positie aan het hof, die hem of haar in staat stelde opmerkingen te maken en vragen te stellen die buiten de dagelijkse orde vielen. Hierdoor kon een hofnar vaak meer bereiken dan alle raadgevers van de koning tezamen: ‘Een nar kan meer vragen stellen dan tien wijzen kunnen beantwoorden.’ De nar was niet gebonden aan de heersende normen en kon onbelemmerd de waarheid verkondigen, zelfs als deze pijnlijk was. Lees ook het artikel van Ramon Viering ‘De nar, spiegel van het toezicht’. Manfred Kets de Vries pleit voor het opnemen van een psycholoog in iedere boardroom. Het moet in ieder geval iemand zijn die in staat is onbevangen vragen te stellen zonder rekening te houden met gevoeligheden, rangen en standen, reputaties en wat dies meer zij.

6. Vergader zo nu en dan zonder bestuurder

In een aantal van de geschetste debacles was er sprake van bestuurders die ‘zonnekoningengedrag’ vertoonden. Volgens Manfred Kets de Vries kom je juist in hoge posities geregeld dit soort persoonlijkheden tegen. ‘Hun gevoel voor drama, hun vermogen anderen te manipuleren, hun talent voor het aangaan van snelle, oppervlakkige relaties komen hun goed van pas in het organisatieleven.’ En: ‘Als je aan leiders schudt, vallen er heel rare dingen uit. Ze zijn vaak bovengemiddeld neurotisch, en vooral narcistisch. Ze omringen zich vaak met verkeerde mensen en zijn erg gevoelig voor groepsdenken. Verder worden ze vaak gedreven door hebzucht en hebben ze geen contact met de werkelijkheid.’ Dergelijke bestuurders/directeuren zijn vaak goed in staat om hun narcistisch gedrag te verbloemen of hun omgeving te manipuleren. Het is voor een Raad van Toezicht daarom goed om zo nu en dan zonder bestuurder te vergaderen. Om een context te creëren waarin je, zonder rekening te hoeven houden met de bestuurder, gewoon tegen elkaar kunt zeggen wat je ziet en wat je daar van vindt.

7. Evalueer regelmatig

Het is tenslotte verstandig om regelmatig (in ieder geval jaarlijks) evaluatiemomenten in te bouwen, gericht op sociaal-emotionele aspecten.

Dit is een ander soort evaluatie dan de gangbare zelfevaluaties. Daar is ondertussen al een aardige industrie omheen gebouwd, die ondersteuning aanbiedt met diverse formats en instrumenten. Zulke evaluaties verworden gemakkelijk tot een dingetje dat kan worden afgevinkt.

Wij pleiten voor een evaluatie waarbij elke toezichthouder zowel voor zichzelf als voor de Raad als geheel met hoofd en hart de vraag beantwoordt of en hoe hij zijn individuele verantwoordelijkheid waarmaakt.

Falend toezicht nooit helemaal te voorkomen

Welke maatregelen je ook neemt, falend toezicht is nooit helemaal te voorkomen. Regels en procedures bieden geen oplossing als toezichthouders zich niet vrij voelen om te zeggen wat er gezegd moet worden. De sociaal-psychologische invalshoek leidt tot andere soorten oplossingen voor situaties waarin angst en ongeschreven regels mensen belemmeren om vrijuit te spreken en te handelen. Oplossingen die klassieke managers graag weg zetten als therapeutisch of ‘soft’. Inderdaad, dat zijn ze. Maar de meeste problemen hebben helaas een sociaal-psychologische oorsprong. Inderdaad: soft maar niet zelden met keiharde gevolgen.

Overigens bleek juist de afgelopen weken weer een paar keer, dat als zelfregulering onvoldoende werkt, er rechters zijn die paal en perk stellen. Helaas is dat altijd achteraf, als het kalf al is verdronken. Maar het blijft een troostende gedachte.

Bronnen

Manfred Kets de Vries: Leiderschap ontraadseld, Academic Service, Amsterdam 2015.
Manfred Kets de Vries: Worstelen met de demon, Nieuwezijds, Amsterdam 2015.
Wouter van Noort: Leiders zijn geregeld zelfdestructief, interview met Manfred Kets de Vries, Elsevier 7 januari 2014.
Frans van der Reep: Wat is goed toezicht? Column in Goed Bestuur nr. 4, 2007.
Ramon Viering: De nar: spiegel van het toezicht, ManagementSite, 3 september 2014.
Philip Zimbardo: Het Lucifer Effect, Lemniscaat, Rotterdam 2014.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een achtste aanbeveling zou kunnen zijn de contacten tussen toezichthouder en de adviesraad cq. -raden in de organisatie. Ik heb mij bij elke perspublicatie over falend toezicht afgevraagd wat de rol van de OR en/of de cliëntenraad was in deze not for profit organisaties. Mijns inziens dienen zij een rol te spelen als ‘intern toezichthouder’ en is een lijntje ‘intern toezichthouder’ – ‘formeel toezichthouder’ essentieel.

Jan Willem Dorr
beleidsadviseur medezeggenschap MCA- Gemini Groep (ziekenhuisorganisatie)

Goed toezicht begint volgens mij met het durven selecteren van lastige en zeer kritische, tegendraadse mensen. Zoiets durven alleen maar zeer volwassen bestuurders.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Goed stuk. Legt de vinger op de zere plek. Dit zelfde geldt volgens mij ook voor OR-en die ook alerter kunnen zijn en hun gezond verstand moeten gebruiken. Gelukkig vergaderen die wel apart van de bestuurder. Die hebben dan wel weer het probleem dat ze teveel in de organisatie zitten en daardoor blind kunnen worden.
Bij een lezing die ik laatst voor toezichthouders heb gegeven en in een recent gesprek met een toezichthouder was ik er verbaasd over hoe gevoelig het onderwerp ligt bij toezichthouders om zonder de directeur te vergaderen. Hoe kun je nu onafhankelijke beeldvorming creëren als het onderwerp van beeldvorming constant aanwezig is en zich er tegenaan kan bemoeien?

Uitstekend stuk -scherpe analyse van de diepere, uiteindelijke oorzaken van falend toezicht, goede ontmaskering van de aangedragen drogredenen waarom het allemaal wel meevalt met de risico’s verbonden aan toezicht en goede set, op explicitering van persoonlijke en ‘toezichtsorgaan’-waarden, missie en effectief gedrag gerichte aanbevelingen, gegrond op sociaal psychologisch onderzoek -zeer lezenswaardig!

Ik ben het er helemaal mee eens, maar ik ben ook benieuwd na alle commotie die de afgelopen twee weken weer in het nieuws heeft gestaan, of er geen oproep komt voor nog meer toezicht. Met alle gedoe van dien.
Nu maar blijven hopen dat het gezonde verstand gaat zegevieren……

Toezichthouden is mensenwerk! Mooi artikel, heldere uitwerking van een essentie die met alle aandacht voor regel- en structuuroplossingen over het hoofd wordt gezien. De invalshoek in dit artikel is die van de RvT, het zou mooi zijn om in het verlengde daarvan nog eens in te zoomen op de relatie bestuur – RvT. In hoeverre kan je binnen de context (waarin ongelijkwaardigheden als de werkgever-werknemer-relatie en de uitvoerder versus toetser) zitten komen tot het (laten) horen van de verschillende invalshoeken en daaruit het beste doen voor organisatie en samenleving? Blijft een interessante puzzel.

Een goed stuk, dat ik met plezier heb gelezen. Opvallend vind ik dat men kritiek op een eigen organisatie niet aan de kaak durft te stellen, terwijl daar wel een hoop werknemers de dupe van zijn/worden. Met gouden handdruk neemt men afscheid en dan..??
Onafhankelijke mensen, die met kritische vragen een organisatie benaderen zijn dus goud waard…en dat is zo simpel als maar mogelijk is. Geen spelletjes onder de tafel spelen, maar open de kaarten op tafel . Heel wat werknemers op de werkvloer kunnen meestal heel duidelijk vertolken, wat er gaande is….luister daar naar en kom eens uit de vergaderkamer naar deze mensen luisteren.

In aanvulling op jan Willem.
Aanbeveling 9: Organiseer elk jaar een 360 graden beoordeling waarin je met MT-leden, OR bestuur, Cliëntenraad e.d. spreekt. Wij doen dit nu al een jaar of vijf. Het zorgt voor een onderbouwde beoordeling en het levert vaak concrete feedback voor de bestuurder op. En je krijgt als Raad van Toezicht signalen die je kritisch houden.

Het overbruggen van verschillende perspectieven en belangen
Mijn complimenten voor de keuze van het onderwerp. Vanuit mijn uitvoeringspraktijk is het als eerste van belang dat aandeelhouders, RvB en RvC elkaar vinden in een ten principale verschillende rolverdeling. Zodra hieromtrent een spanningsveld ontstaat tussen één van de partijen trekt vooral de RvB aan het langste eind (althans voor de korte termijn), aangezien zij invloed kunnen uitoefenen op de informatieoverdracht naar aandeelhouders en RvC. Deze laatste partijen zijn over het algemeen niet toegerust om zelfstandig informatie over het bedrijf te vergaren. Ze krijgen dus zoveel te weten als de RvB toestaat. Veelal ligt het probleem op het grensvlak van verschillende perspectieven op de ontwikkelingen van het bedrijf. Zo kan een bedrijfseconomische visie op gespannen voet staan met meer maatschappelijke waarden als milieu en werkgelegenheid. Wanneer ik naar de Corporate Governance Code kijk dan valt op dat er geen wezenlijk onderscheid lijkt te bestaan tussen de taken van RvB en RvC in de zin dat beiden kijken: ‘naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de vennootschap betrokkenen afwegen’. Als eerste is dus mijns inziens van belang dat RvB en RvC elkaar vinden in de stelling dat beiden langs verschillende perspectieven naar de organisatie kijken en dat de commissarissen hiertoe ook moeten beschikken over eigen informatiebronnen om invulling te geven aan een dergelijk perspectief. Kern is daarbij niet zozeer dat toezichthouders zich niet vrij zouden voelen om te zeggen wat er gezegd moet worden, maar vaak onvoldoende geïnformeerd worden of zijn om hun taak naar behoren uit te voeren. ‘Onafhankelijke’ bestuurders bestaan mijns inziens niet. Ze zijn allemaal afhankelijk van informatie om kennis van het bedrijf te kunnen onderhouden.

Prikkelend stukje, ook naast de reeds bestaande (onderzoeks)literatuur op dit gebied.
Maar ik mis 4 items :
1. ‘Waarom doen we (RvT) dit?’
2. ‘Voor wie doen we dit?’
3. ‘Waarom ben ik (lid-RvT) geschikt, wat is mijn toegevoegde waarde?’
4. Accountability

Het trieste is dat we dit éigenlijk ál lang weten. Misschien zijn we soms gewoon te fatsoenlijk.

Hoe komt het dat iemand die door de Ondernemingskamer wordt teruggevloten voor wanbeleid bij MeaVita, om maar eens een actueel voorbeeld te noemen, voorzitter is van de monitoringscommissie acountancy ‘om het gezag van dat ambt te herstellen’.

We wisten het het met zijn allen maar wie deed zijn/haar mond open? En hoe liep het af met degene die dit wel deed?

Goed dat dit zo open geagendeerd en besproken wordt. Echt hard nodig. Ga door!
Dank je wel.

Enkele kanttekeningen bij het artikel.

Het is m.i. niet zozeer de sociale sfeer in het toezichtsorgaan, maar het gebrek aan eigen stevige persoonlijkheden van de toezichthouders die dat toezicht zwak maken. Het gaat, zoals Swieringa terecht stelt, om individuele persoonlijkheden die hun verantwoordelijkheid nemen en daar naar zich uitspreken en handelen. Lees ook het interview van Elverding in NRC: De kwaliteit van de individuele toezichthouders is de KSF, niet allerlei extra regels e.d.

Ik heb daarnaast ervaren dat zeer weinig toezichthouders over voldoende analytische capaciteiten beschikken om snel de essentie van een balans, jaarrekening, begroting en liquiditeitsprognose te doorzien. Het is dan m.i. onmogelijk je werk als toezichthouder goed te doen! Toezichthouders worden te vaak gevraagd op basis van “warme” sociale contacten en (vroegere) vriendschappen. Dat is m.i. geen basis voor goed toezicht. Bij de genoemde debacles was dat ook het geval. Het ging in zeer vele gevallen om (soms zelfs zeer) oude politieke vrienden die toezicht hielden op de directies.

Verwijten aan politici voor de teloorgang van organisaties zijn onterecht. Zij zitten er om beleid te maken op basis van door kiezers bepaalde machtsverhoudingen. Dat leidt regelmatig tot vunzige compromissen en zelfs tot laakbare besluiten, maar that’s life. Het tegenargument van Swieringa is te weinig stellig. De primaire verantwoordelijkheid voor de continuïteit van (non-profit) organisaties of bedrijven ligt immers bij de bestuurders en hun toezichthouders. Het is aan hen om correct in te spelen op door politici geschapen randvoorwaarden, juist ook als die randvoorwaarden volstrekt disruptief, onlogisch of onzakelijk zijn.

Ook gebrek aan informatie bij toezichthouders is een volstrekt invalide goed-praat-argument voor toezichthouders, dat hierboven weer wordt genoemd. Het is juist de taak van toezichthouders om zichzelf adequaat te laten informeren. Het is de volle verantwoordelijkheid van toezichthouders om een te gesloten directie tot openheid te brengen en desnoods te dwingen. Alleen wanneer een directie met overtuiging misleiding weet te camoufleren, zou het de toezichthouders enigszins kunnen vrijpleiten bij een debacle. Maar zelfs dan…. Een goed functionerende toezichthouder zorgt dat hij ook andere informatiekanalen binnen de onderneming benut zoals de Ondernemingsraad en de, meestal meer onkreukbare, controller en financiële medewerkers binnen de organisatie en natuurlijk de externe accountant (die zich helaas ook iets te vaak door de directie laat inpakken). Toch zal een grondig face to face gesprek met de accountant i.h.a. weinig van een organisatie verhuld laten, zo is mijn ervaring. Accounts zijn wel bereid om informatie weg te laten, maar ze zullen niet bereid zijn te liegen; bij een juiste vraagstelling zal een wereld voor de toezichthouder open gaan als de directie zich aan zonnekoning gedrag schuldig maakt.

Kortom: we zoeken toezichthouders met echt lef!

Sluit me aan bij de lovende reacties. Een belangrijk aspect is ook de keuze voor wie toezicht gaat houden. Bijvoorbeeld Loek Hermans was gelet op zijn eerdere misgrepen (COA, Betuwe-lijn, Jamby-affaire) en overdadig aantal nevenfuncties ten ene male ongeschikt als toezichthouder bij Meavita.

Dank voor al jullie reacties!

In een aantal daarvan werd aangegeven dat contacten tussen Raad van Toezicht en bijvoorbeeld ondernemingsraad, cliëntenraad, managementteam, controller en accountant van belang zijn om een goede beoordeling van de situatie te kunnen geven. Helemaal mee eens! Maar: in de cases waarop wij ons artikel baseren was een gebrek aan goede informatie niet het probleem. Het probleem was niet dat de toezichthouders het niet wisten maar dat zij hun mond niet open deden. Het beschikken over informatie over misstanden is dus niet voldoende. Daar gaat ons artikel over.

Het is van belang om toezichthouders met lef te benoemen, zo werd – in verschillende bewoordingen – in andere reacties aangegeven. Helemaal mee eens! Maar ook hier past een relativerende opmerking. Het boek Het Lucifer Effect van Zimbardo toont overtuigend aan dat lef situatiegebonden is. Hij heeft jarenlang onderzocht hoe het kan dat gewone mensen in bepaalde omstandigheden duivelse daden verrichten – of toelaten. In zijn latere werk draaide hij de vraagstelling om: kunnen we ook omstandigheden creëren die er voor zorgen dat mensen heldengedrag gaan vertonen? In ons artikel proberen we die omstandigheden te schetsen.

19 november

Dank voor de reacties. Ik zeg dat met een gevoel van vreugde: dit is de goede discussie!! Ik had er tussen willen zetten: eindelijk. Maar dat zou te pedant zijn, want misschien wordt die in bepaalde kringen, waar ik niet bij was, al langer zo gevoerd. De vraag die dat bij mij oproept is hoe we deze discussie op een breder en hoger niveau zouden kunnen aanzwengelen. Een congres misschien, onder auspiciën van een toonaangevend adviesbureau, een (bijv. universitair) instituut of (commissarissen) opleiding. Of zouden we Tegenlicht (VPRO) zover kunnen krijgen er een documentaire over te maken, of….ik bedoel maar.
Joop

Toon alle 15 reacties
x
x