Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een achtste aanbeveling zou kunnen zijn de contacten tussen toezichthouder en de adviesraad cq. -raden in de organisatie. Ik heb mij bij elke perspublicatie over falend toezicht afgevraagd wat de rol van de OR en/of de cliëntenraad was in deze not for profit organisaties. Mijns inziens dienen zij een rol te spelen als ‘intern toezichthouder’ en is een lijntje ‘intern toezichthouder’ – ‘formeel toezichthouder’ essentieel.

Jan Willem Dorr
beleidsadviseur medezeggenschap MCA- Gemini Groep (ziekenhuisorganisatie)

Goed toezicht begint volgens mij met het durven selecteren van lastige en zeer kritische, tegendraadse mensen. Zoiets durven alleen maar zeer volwassen bestuurders.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Goed stuk. Legt de vinger op de zere plek. Dit zelfde geldt volgens mij ook voor OR-en die ook alerter kunnen zijn en hun gezond verstand moeten gebruiken. Gelukkig vergaderen die wel apart van de bestuurder. Die hebben dan wel weer het probleem dat ze teveel in de organisatie zitten en daardoor blind kunnen worden.
Bij een lezing die ik laatst voor toezichthouders heb gegeven en in een recent gesprek met een toezichthouder was ik er verbaasd over hoe gevoelig het onderwerp ligt bij toezichthouders om zonder de directeur te vergaderen. Hoe kun je nu onafhankelijke beeldvorming creëren als het onderwerp van beeldvorming constant aanwezig is en zich er tegenaan kan bemoeien?

Uitstekend stuk -scherpe analyse van de diepere, uiteindelijke oorzaken van falend toezicht, goede ontmaskering van de aangedragen drogredenen waarom het allemaal wel meevalt met de risico’s verbonden aan toezicht en goede set, op explicitering van persoonlijke en ‘toezichtsorgaan’-waarden, missie en effectief gedrag gerichte aanbevelingen, gegrond op sociaal psychologisch onderzoek -zeer lezenswaardig!

Ik ben het er helemaal mee eens, maar ik ben ook benieuwd na alle commotie die de afgelopen twee weken weer in het nieuws heeft gestaan, of er geen oproep komt voor nog meer toezicht. Met alle gedoe van dien.
Nu maar blijven hopen dat het gezonde verstand gaat zegevieren……

Toezichthouden is mensenwerk! Mooi artikel, heldere uitwerking van een essentie die met alle aandacht voor regel- en structuuroplossingen over het hoofd wordt gezien. De invalshoek in dit artikel is die van de RvT, het zou mooi zijn om in het verlengde daarvan nog eens in te zoomen op de relatie bestuur – RvT. In hoeverre kan je binnen de context (waarin ongelijkwaardigheden als de werkgever-werknemer-relatie en de uitvoerder versus toetser) zitten komen tot het (laten) horen van de verschillende invalshoeken en daaruit het beste doen voor organisatie en samenleving? Blijft een interessante puzzel.

Een goed stuk, dat ik met plezier heb gelezen. Opvallend vind ik dat men kritiek op een eigen organisatie niet aan de kaak durft te stellen, terwijl daar wel een hoop werknemers de dupe van zijn/worden. Met gouden handdruk neemt men afscheid en dan..??
Onafhankelijke mensen, die met kritische vragen een organisatie benaderen zijn dus goud waard…en dat is zo simpel als maar mogelijk is. Geen spelletjes onder de tafel spelen, maar open de kaarten op tafel . Heel wat werknemers op de werkvloer kunnen meestal heel duidelijk vertolken, wat er gaande is….luister daar naar en kom eens uit de vergaderkamer naar deze mensen luisteren.

In aanvulling op jan Willem.
Aanbeveling 9: Organiseer elk jaar een 360 graden beoordeling waarin je met MT-leden, OR bestuur, Cliëntenraad e.d. spreekt. Wij doen dit nu al een jaar of vijf. Het zorgt voor een onderbouwde beoordeling en het levert vaak concrete feedback voor de bestuurder op. En je krijgt als Raad van Toezicht signalen die je kritisch houden.

Het overbruggen van verschillende perspectieven en belangen
Mijn complimenten voor de keuze van het onderwerp. Vanuit mijn uitvoeringspraktijk is het als eerste van belang dat aandeelhouders, RvB en RvC elkaar vinden in een ten principale verschillende rolverdeling. Zodra hieromtrent een spanningsveld ontstaat tussen één van de partijen trekt vooral de RvB aan het langste eind (althans voor de korte termijn), aangezien zij invloed kunnen uitoefenen op de informatieoverdracht naar aandeelhouders en RvC. Deze laatste partijen zijn over het algemeen niet toegerust om zelfstandig informatie over het bedrijf te vergaren. Ze krijgen dus zoveel te weten als de RvB toestaat. Veelal ligt het probleem op het grensvlak van verschillende perspectieven op de ontwikkelingen van het bedrijf. Zo kan een bedrijfseconomische visie op gespannen voet staan met meer maatschappelijke waarden als milieu en werkgelegenheid. Wanneer ik naar de Corporate Governance Code kijk dan valt op dat er geen wezenlijk onderscheid lijkt te bestaan tussen de taken van RvB en RvC in de zin dat beiden kijken: ‘naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de vennootschap betrokkenen afwegen’. Als eerste is dus mijns inziens van belang dat RvB en RvC elkaar vinden in de stelling dat beiden langs verschillende perspectieven naar de organisatie kijken en dat de commissarissen hiertoe ook moeten beschikken over eigen informatiebronnen om invulling te geven aan een dergelijk perspectief. Kern is daarbij niet zozeer dat toezichthouders zich niet vrij zouden voelen om te zeggen wat er gezegd moet worden, maar vaak onvoldoende geïnformeerd worden of zijn om hun taak naar behoren uit te voeren. ‘Onafhankelijke’ bestuurders bestaan mijns inziens niet. Ze zijn allemaal afhankelijk van informatie om kennis van het bedrijf te kunnen onderhouden.

Prikkelend stukje, ook naast de reeds bestaande (onderzoeks)literatuur op dit gebied.
Maar ik mis 4 items :
1. ‘Waarom doen we (RvT) dit?’
2. ‘Voor wie doen we dit?’
3. ‘Waarom ben ik (lid-RvT) geschikt, wat is mijn toegevoegde waarde?’
4. Accountability

Het trieste is dat we dit éigenlijk ál lang weten. Misschien zijn we soms gewoon te fatsoenlijk.

Hoe komt het dat iemand die door de Ondernemingskamer wordt teruggevloten voor wanbeleid bij MeaVita, om maar eens een actueel voorbeeld te noemen, voorzitter is van de monitoringscommissie acountancy ‘om het gezag van dat ambt te herstellen’.

We wisten het het met zijn allen maar wie deed zijn/haar mond open? En hoe liep het af met degene die dit wel deed?

Goed dat dit zo open geagendeerd en besproken wordt. Echt hard nodig. Ga door!
Dank je wel.

Enkele kanttekeningen bij het artikel.

Het is m.i. niet zozeer de sociale sfeer in het toezichtsorgaan, maar het gebrek aan eigen stevige persoonlijkheden van de toezichthouders die dat toezicht zwak maken. Het gaat, zoals Swieringa terecht stelt, om individuele persoonlijkheden die hun verantwoordelijkheid nemen en daar naar zich uitspreken en handelen. Lees ook het interview van Elverding in NRC: De kwaliteit van de individuele toezichthouders is de KSF, niet allerlei extra regels e.d.

Ik heb daarnaast ervaren dat zeer weinig toezichthouders over voldoende analytische capaciteiten beschikken om snel de essentie van een balans, jaarrekening, begroting en liquiditeitsprognose te doorzien. Het is dan m.i. onmogelijk je werk als toezichthouder goed te doen! Toezichthouders worden te vaak gevraagd op basis van “warme” sociale contacten en (vroegere) vriendschappen. Dat is m.i. geen basis voor goed toezicht. Bij de genoemde debacles was dat ook het geval. Het ging in zeer vele gevallen om (soms zelfs zeer) oude politieke vrienden die toezicht hielden op de directies.

Verwijten aan politici voor de teloorgang van organisaties zijn onterecht. Zij zitten er om beleid te maken op basis van door kiezers bepaalde machtsverhoudingen. Dat leidt regelmatig tot vunzige compromissen en zelfs tot laakbare besluiten, maar that’s life. Het tegenargument van Swieringa is te weinig stellig. De primaire verantwoordelijkheid voor de continuïteit van (non-profit) organisaties of bedrijven ligt immers bij de bestuurders en hun toezichthouders. Het is aan hen om correct in te spelen op door politici geschapen randvoorwaarden, juist ook als die randvoorwaarden volstrekt disruptief, onlogisch of onzakelijk zijn.

Ook gebrek aan informatie bij toezichthouders is een volstrekt invalide goed-praat-argument voor toezichthouders, dat hierboven weer wordt genoemd. Het is juist de taak van toezichthouders om zichzelf adequaat te laten informeren. Het is de volle verantwoordelijkheid van toezichthouders om een te gesloten directie tot openheid te brengen en desnoods te dwingen. Alleen wanneer een directie met overtuiging misleiding weet te camoufleren, zou het de toezichthouders enigszins kunnen vrijpleiten bij een debacle. Maar zelfs dan…. Een goed functionerende toezichthouder zorgt dat hij ook andere informatiekanalen binnen de onderneming benut zoals de Ondernemingsraad en de, meestal meer onkreukbare, controller en financiële medewerkers binnen de organisatie en natuurlijk de externe accountant (die zich helaas ook iets te vaak door de directie laat inpakken). Toch zal een grondig face to face gesprek met de accountant i.h.a. weinig van een organisatie verhuld laten, zo is mijn ervaring. Accounts zijn wel bereid om informatie weg te laten, maar ze zullen niet bereid zijn te liegen; bij een juiste vraagstelling zal een wereld voor de toezichthouder open gaan als de directie zich aan zonnekoning gedrag schuldig maakt.

Kortom: we zoeken toezichthouders met echt lef!

Sluit me aan bij de lovende reacties. Een belangrijk aspect is ook de keuze voor wie toezicht gaat houden. Bijvoorbeeld Loek Hermans was gelet op zijn eerdere misgrepen (COA, Betuwe-lijn, Jamby-affaire) en overdadig aantal nevenfuncties ten ene male ongeschikt als toezichthouder bij Meavita.

Dank voor al jullie reacties!

In een aantal daarvan werd aangegeven dat contacten tussen Raad van Toezicht en bijvoorbeeld ondernemingsraad, cliëntenraad, managementteam, controller en accountant van belang zijn om een goede beoordeling van de situatie te kunnen geven. Helemaal mee eens! Maar: in de cases waarop wij ons artikel baseren was een gebrek aan goede informatie niet het probleem. Het probleem was niet dat de toezichthouders het niet wisten maar dat zij hun mond niet open deden. Het beschikken over informatie over misstanden is dus niet voldoende. Daar gaat ons artikel over.

Het is van belang om toezichthouders met lef te benoemen, zo werd – in verschillende bewoordingen – in andere reacties aangegeven. Helemaal mee eens! Maar ook hier past een relativerende opmerking. Het boek Het Lucifer Effect van Zimbardo toont overtuigend aan dat lef situatiegebonden is. Hij heeft jarenlang onderzocht hoe het kan dat gewone mensen in bepaalde omstandigheden duivelse daden verrichten – of toelaten. In zijn latere werk draaide hij de vraagstelling om: kunnen we ook omstandigheden creëren die er voor zorgen dat mensen heldengedrag gaan vertonen? In ons artikel proberen we die omstandigheden te schetsen.

19 november

Dank voor de reacties. Ik zeg dat met een gevoel van vreugde: dit is de goede discussie!! Ik had er tussen willen zetten: eindelijk. Maar dat zou te pedant zijn, want misschien wordt die in bepaalde kringen, waar ik niet bij was, al langer zo gevoerd. De vraag die dat bij mij oproept is hoe we deze discussie op een breder en hoger niveau zouden kunnen aanzwengelen. Een congres misschien, onder auspiciën van een toonaangevend adviesbureau, een (bijv. universitair) instituut of (commissarissen) opleiding. Of zouden we Tegenlicht (VPRO) zover kunnen krijgen er een documentaire over te maken, of….ik bedoel maar.
Joop

Toon alle 15 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of