Channels

Een tijdperk van alfa-mannetjes lijkt opnieuw aangebroken. Kijk naar Trump, die zichzelf ophemelt en anderen als zondebok aanwijst, Putin die intimideert, Mark Rutte die in de kwestie van de dividendbelasting niet luistert naar wat het grootste deel van de bevolking wil, maar stug zijn eigen zin wil doorzetten. Het lijkt wel of we vijftig jaar terug zijn in de tijd. Tegelijkertijd is er een groeiende onderstroom van mensen die vanuit volstrekt andere waarden en vanuit een ander perspectief, leiding geven en hun organisatie inrichten.
In dit artikel belicht ik drie vrouwelijke pioniers die dit andere perspectief propageerden en daadwerkelijk in praktijk brachten en brengen.

Oude wijn…
In organisaties die agile of lean worden, is de stoere leider vervangen door een coach en facilitator, maar de klassieke ‘hark’ is daarmee niet verdwenen. Door de ideeën van Weber zijn we het bijna vanzelfsprekend gaan vinden dat een organisatie hiërarchisch en bureaucratisch is ingericht. De managementopvatting van Taylor, die een rigoureuze scheiding aanbracht tussen denken (managen) en doen (uitvoeren) zit diep verankerd in grote, klassieke organisaties. Ook al zijn er steeds meer organisaties die de professionele ruimte van medewerkers vergroten, en bedrijven die het Rijnlandse model omarmen, het merendeel van de grote organisaties wordt hiërarchisch en bureaucratisch bestuurd. Leiderschapstheorieën mogen dan gaan over transformationele en visionaire leiders, organisaties selecteren toch vooral dominante, assertieve en ambitieuze mannen en vrouwen voor een toppositie.

Altijd al een onderstroom
Je zou bijna vergeten dat hiërarchie en bureaucratie geen wetmatigheden zijn, maar een manier van organiseren, die ooit is bedacht en waaraan de meeste topmanagers nog steeds vasthouden.

Het kan ook anders. Dat bewijzen honderdduizenden burgerinitiatieven, energiecollecties en zorgcoöperaties, bewonersbedrijven en sociale ondernemingen.

En dat is niet alleen van deze tijd. Al in de tijd van Taylor waren er denkers over management en organisatie die horizontale relaties, samenwerking en het belang van eigenaarschap onderstreepten. Een pionier in deze manier van denken is Mary Parker Follett, die 13 jaar na Frederick Taylor, in 1868 werd geboren.

De managementgoeroe

Mary Parker Follett studeerde summa cum laude af aan de University of Cambridge. Ze wilde promoveren aan Harvard, maar werd als vrouw niet toegelaten. Daarop vond ze een baan als sociaal werker in een achterstandswijk in Boston. Hier ontwikkelde ze haar ideeën over participatieve democratie en het belang van samenwerken in een gemeenschap. Ze bedacht het concept ‘community center’ door na lestijden in scholen activiteiten te organiseren voor de buurt. In 1918 (7 jaar na Principles of Scientific Management van Taylor), publiceerde ze The New State. Ze was een pionier op het gebied van laterale processen in organisaties binnen hiërarchische organisaties, wat leidde tot de eerste matrixorganisatie (DuPont, 1920). Anders dan Taylor die vooral naar arbeidsverdeling keek, bestudeerde ze groepsdynamische processen en informele processen in organisatie. Zij bedacht de term win-win filosofie. Naast de drie typen autoriteit die Weber omschreef (rationeel-legaal, traditioneel en charismatisch) introduceerde ze een vierde, de autoriteit van expertise. Ze was een voorstander van macht die niet dwingt maar mogelijk maakt, In plaats van ‘macht over’ sprak ze liever van ‘macht met of voor’ waarmee ze doelde op het delen van macht.

Samen tot besluiten komen
Parker Follett was de allereerste denker over management die zag dat leiderschapstheorieën wel erg veel nadruk leggen op de positie van de leider die een groep beïnvloedt, terwijl in haar ogen een leider net zo goed wordt beïnvloed door de groep. Pas de laatste decennia is er in leiderschapstheorie meer aandacht gekomen voor de interactie tussen leiders en volgers (o.a. Yukl, 2003) Parker Follett geloofde dat management de kunst is om dingen gedaan te krijgen door en via mensen. Ze was niet tegen hiërarchie, maar verzette zich tegen het toewijzen van macht aan bepaalde individuen. In plaats daarvan wilde ze dat medewerkers als gelijkwaardig zouden worden gezien en behandeld, ook in de besluitvorming.

Samen verantwoordelijk
Parker Follett stelde dat organisaties het beste functioneren als alle leden samenwerken om feiten te verzamelen en te analyseren, en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de beslissingen. Het is de taak van het management om mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces heet integratie. In de visie van Follett is een gemeenschap in feite een permanent creatief proces van integratie. De gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een bepaald resultaat of conclusie te leiden. Een rode draad in de publicaties van Parker Follett is hoe binnen een groep in consensus goede beslissingen kunnen worden genomen en uitgevoerd.

Over conflicten
Haar benadering van conflicten was om ze te omarmen als een gevolg van verschillen tussen mensen en een kans om integratieve oplossingen te bedenken, die voor iedereen werken. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich vervolgens op het ontdekken van manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Waar de mannelijke benadering van conflicten meer openlijk en dikwijls agressief is, gericht op enkele concrete conflictpunten, en op het snel bijleggen na een conflict, beschouwt Parker Follett een conflict als een onderdeel van langdurige groepsdynamische relaties en is zij meer gericht op het versterken van de gemeenschap dan op het oplossen van een enkel geschilpunt.

Invloed
Mary Parker Follett is een belangrijke voorloper van de Human Relations stroming in de jaren en ’30 en een inspirator voor wetenschapsgebied van Organization Development in de 50-er jaren. Onderzoekers als Kurt Lewin, Chester Barnard, Elton Mayo, Douglas McGregor en Chris Argyris werden sterk door haar denken beïnvloed. Ook stromingen in de 60-er jaren zoals empowerment en autonome teams putten inspiratie uit haar teksten.
Deze manier van denken over management en organisatie is zowel in de theorie als in de praktijk echter altijd een onderstroom gebleven. Ook vandaag de dag behoren organisaties die werken vanuit deze overtuigingen, tot een kleine minderheid. In zijn artikel Nieuw organiseren! Zitten we te suffen? (Managementsite, sept 2013) verbaast Willem Mastenbroek zich er over dat zo weinig bestuurders en managers deze manier van organiseren omarmen. Volgens hem vereisen motivatie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid ander gedrag, gericht op binding, samenhang, en wederzijdse afhankelijkheid, en zit daar nu net de kneep. Het gedrag van de top versterkt juist vaak de hiërarchie en controle. We kunnen ook zeggen: het klassieke organisatieparadigma is erg sterk verankerd in de hoofden van managers.

Actueel
In Amerika was Parker Follett snel na haar dood vergeten. Een visie die samenwerking en constructief conflict bepleit, deed het niet goed in de oorlogsjaren, waarin conflicten met wapens werden uitgevochten.

In onze tijd is Mary Parker Follett’s denken bijzonder actueel: in een netwerksamenleving zijn horizontale manieren van samenwerken noodzakelijk. Toch gaat het geheugen van pioniers van nieuwe vormen van organiseren dikwijls niet verder terug dan de sociotechniek en het Rijnlands denken. De kans is groot dat ze nog nooit van Parker Follett hebben gehoord.

De politieke activiste

Mary Parker Follett had een grote invloed op academici, politici, het bedrijfsleven en het onderwijs. Ze adviseerde president Theodore Roosevelt over non-profit organisaties. Net als Mary Parker Follett ontwikkelde een tijdgenoot van haar, Eleanor Roosevelt, haar ideeën over organiseren in leiderschap in haar werk in de gemeenschap en de politiek.

Lang voordat haar man, Franklin D. Roosevelt, president werd, was Eleanor Roosevelt politiek actief Ook zij begon als sociaal werker; ze gaf les in wijkcentra en hielp kinderen in achterstandswijken. Ze zette zich in voor gelijke behandeling van mannen en vrouwen, en betere arbeidsomstandigheden voor werkende vrouwen. Later werd ze voorzitter van de mensenrechtencommissie van de Verenigde Naties, waar ze de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens tot stand bracht.

Ook als First Lady bleef ze vechten voor de zaken waar ze in geloofde. Ze liet in het openbaar haar politieke mening horen, soms ook tegen haar echtgenoot in. Zo steunde ze, samen met de National Association for the Advancement of Colored People, de anti-lynching wetten, waar haar echtgenoot niet achter stond omdat hij bang was om de stemmen te verliezen in de zuidelijke staten.

Leiderschap
Roosevelt vond dat je je moest uitspreken als leider, en dat je de moed moest hebben om ergens voor te staan. Ze sprak politieke leiders aan op hun verantwoordelijkheid en zelf nam ze het openlijk op voor kwetsbaren. Zo zegde ze in 1939 haar lidmaatschap van de Daughters of the American Revolution op nadat die hadden geweigerd om de zwarte zangeres Marian Anderson te laten optreden in Constitution Hall. Eleanor zorgde voor een alternatieve locatie zodat de zangeres alsnog kon optreden.

Volgens haar moeten leiders beseffen dat ze hun positie danken aan mensen die hen gekozen hebben of die hen volgen. Ook zag ze het als de taak van de leider om mensen te ondersteunen en de wil van het volk (of van het personeel) te dienen. Leiders moeten hun machtspositie gebruiken voor sociale verandering. Daartoe moeten ze vinger aan de pols houden en zorgvuldig luisteren om te weten en begrijpen wat er gebeurt in de samenleving.

Geen woorden maar daden
Roosevelt geloofde niet zozeer in mooie woorden, maar vooral in daden. “One’s philosophy is not best expressed in words; it is expressed in the choices one makes and the choices we make are ultimately our responsibility.”

Zo sprak ze zich nauwelijks openlijk uit over de achterstelling van vrouwen. Maar ze zorgde er wel voor dat veel vrouwen werden benoemd op belangrijke posities, ze had altijd een lijst met geschikte kandidaten voor leiderschapsposities bij de hand. Ze gaf een wekelijkse persconferentie waarvoor alleen vrouwelijke journalisten werden uitgenodigd, om ervoor te zorgen dat de mediabedrijven vrouwen in dienst hadden in Washington D.C. Dit zorgde er ook voor dat een deel van het nieuws in het land werd verwoord vanuit het perspectief van vrouwen.

Samenwerken
Eleanor Roosevelt leerde haar echtgenoot hoe je goede relaties onderhoudt door ook op je politieke tegenstanders af te stappen en banden aan te knopen met hen. Ze begreep dat je in het politieke spel altijd anderen nodig hebt, bijvoorbeeld om een wet aangenomen te krijgen. Ook onderhield ze warme contacten met de pers, al hield ze daarbij graag zelf de regie. In haar dagelijkse columns, haar wekelijkse radio-uitzending en haar vele optredens in het land, maakte ze haar visie duidelijk. Tijdens haar wekelijke persconferentie kon ze zich uitspreken over maatschappelijke onderwerpen, kritiek leveren op anderen of het onzichtbare werk van vrouwen voor het voetlicht brengen.

De hedendaagse zakenvrouw

Eileen Fisher startte haar bedrijf Eileen Fisher Inc. in 1984 met een simpel concept, om makkelijk te dragen kleding voor vrouwen te maken van natuurlijke en duurzame materialen. De missie van het bedrijf is om producten te ontwerpen die de geest verrukken en het leven eenvoudiger maken. Het bedrijf heeft een jaarlijkse omzet van meer dan 300 miljoen, meer dan 56 winkels en 1200 medewerkers.

Eileen Fisher stelt de typische structuur van een bedrijf ter discussie, evenals het stereotype beeld van een leider. Haar bedrijf heeft een eigen vorm en cultuur en scoort al jaren hoog op de Great Places to Work Index.

Bij Eileen Fisher Inc gaat het niet alleen om het product dat wordt gemaakt, het gaat ook om relaties:

 ‘Werk gaat voor een groot deel over mensen en de manier waarop zij samenwerken.’

In de cultuur van het bedrijf is het gebruikelijk om elkaar op te zoeken voor hulp en kennisuitwisseling, om samen te werken, ook tussen leidinggevenden. Er is een diep besef van onderlinge verbondenheid. Samen besluiten nemen, elkaar feedback geven, en eerlijk zijn naar elkaar zijn vanzelfsprekend voor de medewerkers van het bedrijf. Vergaderen gebeurt altijd aan een cirkelvormige tafel, als teken dat iedereen gelijkwaardig is.

Van leiderschap is volgens Eileen Fisher geen sprake zolang het vanuit het ego komt. Leiderschap geschiedt vanuit het hart, vanuit verbinding met anderen. Leiderschap is noodzakelijkerwijs bescheiden: ruimte geven aan anderen, zorgen dat zij kunnen groeien en excelleren. Ook moeten leiders waar nodig mensen helpen zich te verbinden met elkaar. Aanvoelen, luisteren oog hebben voor, je in een ander verplaatsen zijn daarbij belangrijke leiderschapskwaliteiten.

Net als Parker Follett en Roosevelt onderstreept Eileen Fisher hoe belangrijk het is om individuele geluiden een kans te geven, en meerdere perspectieven te gebruiken, diversiteit maakt het geheel sterker. Ze propageert holistisch denken, vanuit het bedrijf als geheel, in plaats van je eigen afdeling of functie.
Daarnaast hecht Eileen Fisher eraan dat de organisatie een plek is waar mensen kunnen leren en groeien. Ze verwacht van haar medewerkers een zekere persoonlijke groei en is bereid die zelf ook te laten zien. Als leider moet je bereid zijn hetzelfde commitment te hebben als je van je medewerkers verwacht.

Andere accenten

Als we de visie van deze drie vrouwen op management en organisatie bekijken, kunnen we concluderen dat zij andere accenten leggen dan de klassieke managementliteratuur.

  • het belang van samenwerking en gemeenschap in plaats van arbeidsdeling en efficiency
  • de kracht van conflict als middel tot verdere integratie
  • gelijkwaardigheid in plaats van hiërarchie en machtposities
  • het belang van meerstemmigheid en meerdere perspectieven in plaats van uniformiteit en standaardisatie
  • dienend en gedeeld leiderschap in plaats van ‘een sterke man’
  • anderen steunen en laten groeien in plaats van klein houden of kleiner maken

Vrouwelijk en mannelijk perspectief op organiseren

De opvattingen van Parker Follett, Roosevelt en Fisher zou ik een ‘vrouwelijke manier van denken’ over organisatie en management willen noemen. Vrouwelijk omdat traditioneel zachte waarden als samenwerking, streven naar consensus, gelijkwaardige relaties, veelal worden geassocieerd met vrouwelijke waarden.

Welke eigenschappen associëren we met een vrouwelijke manier van organiseren of leiden en welke met een mannelijke? De researchafdeling van marketing- en reclameconcern WPP legde een paar jaar geleden 125 menselijke eigenschappen voor aan 32.000 mensen in 13 landen, in Azië, Europa en Noord- en Zuid-Amerika. Aan de ene helft van de respondenten werd gevraagd om deze eigenschappen te rangschikken als ‘mannelijk’, ‘vrouwelijk’ of ‘geen van beide’. Aan de andere helft werd onder meer gevraagd, zonder verder te reppen over sekse, welke eigenschappen belangrijk zijn voor leiders. De top tien van kenmerken die de ‘ideale moderne leider’ omschrijven, zijn: 1) expressief; 2) plannen voor de toekomst; 3) beslist; 4) redelijk; 5) loyaal; 6) flexibel; 7) geduldig; 8) veerkrachtig; 9) intuïtief; en 10) coöperatief. Alleen de kenmerken ‘beslist’ (3) en ‘veerkrachtig’ (8) werden door de deelnemers als mannelijk gekwalificeerd. De rest van de eigenschappen is volgens hen vrouwelijk.

Tijd voor een vrouwelijk perspectief
We hebben veel te danken aan het mannelijk perspectief op organiseren. Maar er is ook een keerzijde: de managers die vooral naar de top van de apenrots willen klimmen en geen oog hebben voor de mensen in een organisatie, hebben veel verziekt. De sterke nadruk op controle maakt medewerkers op hun hoede. Efficiency en uniformiteit hebben op veel plaatsen creativiteit gedood en talenten gesmoord. Bovendien sluit deze manier van denken totaal niet aan op de uitdagingen van onze tijd. De grote vraagstukken van nu zijn allemaal vraagstukken die we met elkaar, met al onze verschillen, op een gelijkwaardige basis moeten oplossen.

Vrouwen en mannen
Het is tijd voor een vrouwelijk perspectief, voor mannen en vrouwen. Want hoewel ik hier drie inspirerende vrouwen heb opgevoerd die elk een pionier waren in hun eigen context had ik hier ook mannen kunnen noemen die een vrouwelijk perspectief op organiseren hebben. Zoals Wouter Hart die managers adviseert hoe ze het eigenaarschap kunnen terugbrengen in hun organisatie. Jan Rotmans, de activistische professor die met NL Kantelt laat zien hoe groot de vernieuwingsbeweging in Nederland is. Zijn motivatie: een maatschappij waarin waarden eerst komen, en we gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een menselijker, eenvoudiger, liefdevoller en rechtvaardig leven voor iedereen. Of directeur Rene Kesselaar (Aannemersbedrijf Kesselaar), die het systeem van hoofdaannemers en onderaannemers maar niets vond en iedereen aan tafel uitnodigde om samen een plan en begroting voor de klant te maken en dit gezamenlijk uit te voeren. Deze mannen zijn wel uitzonderingen tussen de vele klassieke managers. Sommigen, zoals Jos de Blok, kwamen tot hun overtuiging na negatieve ervaringen in een hiërarchische bureaucratie.

Deze mannen zijn wel uitzonderingen tussen de vele klassieke managers. Onder adviseurs en managementdenkers is het misschien gebruikelijk geworden om te spreken over samenwerking, co-creatie, horizontale verbindingen en eigenaarschap, in de dagelijkse praktijken van organisaties is control, bureaucratische regelgeving en verantwoording en hiërarchische relaties nog altijd de maat der dingen.

Weinig vrouwen aan de top
Hoewel de verwachting is dat 21e eeuwse leiders meer vrouwelijke eigenschappen als gericht op samenwerking laten zien zijn vrouwen in de top van de organisatie nog steeds een uitzondering. Volgens een recente studie gepubliceerd in Frontiers in Psychology worden vrouwelijke eigenschappen beschouwd als wenselijk, maar niet noodzakelijk. Zowel mannen als vrouwen geloven nog steeds dat succesvolle leiders stereotype mannelijke eigenschappen als assertiviteit en competitie nodig hebben. Ook in de vele burgerinitiatieven, energie-collectieven en zorgcoöperaties, die meer vrouwelijke organisatieprincipes hanteren, zijn het dikwijls mannen die aan het roer staan. Net als in ’68 toen de vrouwen koffie schonken terwijl de mannen demonstreerden, hebben vrouwen in dit soort organisaties vooral een ondersteunende en daarmee vrij onzichtbare rol.

Een onderscheid in mannelijk en vrouwelijk perspectief op organiseren moet dus worden gezien in een context waarin mannen nog altijd meer macht hebben en daarmee de heersende ideologie, bijvoorbeeld die van de alfaman, sterk kunnen bepalen.

Hoe dan wel?

Om een meer vrouwelijk perspectief op organiseren te omarmen is het goed ons te laten inspireren door de vele ervaringen (van mannen en vrouwen) met anders organiseren. Daarnaast kunnen we vrouwelijke pioniers in het zonnetje zetten en ons laten inspireren door de teksten die ze meer dan een eeuw geleden al schreven en die wonderlijk actueel blijken. We kunnen, zoals Esther Perel onlangs in DWDD bepleitte, het stereotype beeld van alfamannen vaker ter discussie stellen en kritisch nadenken over mannelijkheid en de rol van mannen. In een MT kunnen we wat vaker het gesprek voeren over de mindset waarmee we kijken naar leiderschap en organiseren. Waarom vinden we die man of vrouw een echte leider? Wat zegt dat over ons perspectief? Bij een benoeming kunnen we wat vaker juist niet die zelfverzekerde alfa-man benoemen maar iemand met een feminien perspectief op organiseren. Dat is voor veel organisaties verfrissend en sluit waarschijnlijk beter aan bij de actuele uitdagingen van de organisatie.

Lenette Schuijt, organisatieadviseur, auteur en redacteur van het Channel Zingeving versus Verloedering.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Lenette, je snijdt een belangrijk onderwerp aan dat veel te weinig aandacht krijgt. Economie is ook echt een mannetjes vak. Er is ooit één vrouw geweest die de (zogeheten) Nobel-prijs voor de economie heeft gehad (en zij was niets een econome maar politicoloog), Elinor Ostrom. Zij deed heel interessant onderzoek naar samenwerken. Ik vraag wel eens aan (meestal mannelijke) economen of ze haar kennen. Het antwoord is dan meestal wel (een soms aarzelend) ja maar er wordt dan snel van onderwerp veranderd. Ik denk dat je haar werk ( o.a. the Governance of the Commons) interessant vindt.

Veel herkenning!
Inderdaad klassieke organisatieparadigma’s zijn erg sterk verankerd in de hoofden van mensen.
Als organisatieantropoloog heb ik net een promotieonderzoek gedaan naar complexe veranderprocessen zoals cultuurverandering. Het blijkt dat fixaties zoals verstarring inderdaad zorgen voor ‘doen wat we altijd doen’, en zolang zekerheid gelijk staat met mannen en macht, het gevoel veilig te zijn- is verandering moeilijk. Ik zie wel dat de jonge generatie anders is: samenwerken is belangrijker dan competitie. Dus wellicht komt er verandering door jonge mannen en vrouwen samen, die staan voor zichtbare samenwerking en leiderschap combineren. Tot die tijd is zo’n boek Lenette Schuijt hard nodig denk ik!

Van dit soort columns en voor deze visie loop ik warm. Het artikel KLOPT en sluit aan bij de trends en ontwikkelingen op het gebied van leiderschap en economie. Ik maak mij echter wel erg veel zorgen over de bedrijven en organisaties die nog bezig zijn met OLD SKOOL, top down, matrix, Taylor, “Ik ben hier de baas” en spreadsheetfundamentalisme.

Als je denkt dat het je tijd wel zal duren, heb je namelijk je langste tijd gehad. Zonder (vak)mensen, klanten, leveranciers en financiers sta je namelijk met lege handen.

Ik prijs mij gelukkig, dat mensen als Marshall Goldsmith en Jan Rotmans NIEUW (dienend) leiderschap omarmen. Nieuwe leiders kijken immers naar de horizon. Managers kijken naar de bottomline. Daar gaan we het niet mee redden!

Helemaal eens met dit stuk en ik wil daarbij benadrukken dat het dan ook echt gaat om een andere inbreng en niet om vrouwen die “Alfamannetjesgedag” imiteren om zelf de apenrots te beklimmen.

Het conflict als innovatiemodel omarmen en uitgangspunten van deep democracy inbrengen in organisatiebesluitvorming. Dat zijn ingrediënten die de komende jaren bedrijven zullen kantelen en zullen zorgen voor een beter werkklimaat dan nu.

Hoog tijd want een uitbraak van, met burn-out uitvallende medewerkers, is in volle gang.

Mooi artikel, Lenette! Dank voor deze heldere uiteenzetting. Wat mij betreft mag het vraagteken boven het artikel, vervangen worden door een uitroepteken! Mijn ervaring is dat de vrouwelijke (m/v) manier van organiseren vaker impliciet is en de ‘mannelijke’ manier expliciet. Aangezien de meesten van ons de hiërarchische stijl goed herkennen (want vertrouwd), koppelen we dit aan leiderschap, terwijl de impliciete stijl makkelijker over het hoofd wordt gezien, zeker door alpha mannen. Een van mijn leerpunten is dat ik explicieter benoem, wat ik doe. Dus dat iemand de ruimte geven, niet betekent dat ik niet met mijn vuist op tafel durf te slaan (zoals vaak door alpha mannen wordt aangenomen) maar dat ik een duidelijk doel en visie heb met mijn manier van aanpak en dat uitdraag. Dat helpt in het detecteren en waarderen van nieuwe vormen van organiseren.

Bedankt voor dit historisch perspectief. Een waardevolle aanvulling. Ik herken de hardnekkigheid van het oude denken bij implementaties van Lean en Agile, ofschoon de oorsprong van zowel lean als agile in zelforganisatie en echte cross-functionele samenwerking ligt. Het blijkt moeilijk om deze gedachten, die jij vrouwelijk noemt, vast te houden in de implementatie. In mijn boek ‘De luie manager’ heb ik beschreven hoe leiders wat luier moeten worden om de klassieke management valkuilen te vermijden. Ik betoog in mijn boek dat die klassieke manier van management, die ik in mijn boek de deterministische manier van management noem, helemaal niet zo vanzelfsprekend is als we denken. Jouw verhaal ondersteunt dit. Ik ga jouw voorbeelden zeker gebruiken. Veel dank daarvoor.

Dit artikel ontkent in feite het contingentie paradigma.
De beschreven filosofie werkt in goed draaiende organisaties met relatief hoogopgeleid personeel met strategische talenten prima; sterker nog, een “echte” alpha leider zou daar meer schade dan heil aanrichten.
Maar in organisaties in duistere wateren, of met medewerkers die minder gesocialiseerd zijn of waar minder strategisch talent op de werkvloer beschikbaar is (veelal massa-productie organisaties), is duidelijke leiding, helaas, gewoon nodig om de boel op de rit te houden en te zetten. Daarbij kan gestreefd worden, zoals in situationele leiding geven op individueel niveau, naar dienend leiderschap op organisatie niveau; maar dat is dan wel een hele lange weg.
Een voorbeeld dat “het volk” lang niet altijd tot verlichte besluiten komt, moge de verkiezingen in Amerika en het populisme in Europa illustreren.
Kortom, een mooi artikel, dat iets te veel van “mensbeeld Y” uitgaat. Maar echt niet overal 1:1 realistisch en op korte termijn realiseerbaar, omdat er nou eenmaal ook veel mensen bestaan die passen in “mensbeeld X”….. Het is niet anders.

Dank Lenette, voor de mooie uiteenzetting.

Ik zie een mooie link met de transformatie van het sociaal domein. De huidige samenleving heeft behoefte aan een overheid die leiding en richting geeft door te luisteren, ruimte te geven, te verbinden, te bemiddelen, te faciliteren en te ondersteunen. Maar we zitten met een hiërarchisch en op controle gericht (politiek) bestuur en dito (ambtelijke) directie. Er zijn gelukkig steeds minder ambtenaren die denken dat zij vanuit hun ivoren toren weten wat goed is en dat anderen slechts hoeven te luisteren en doen. Die ambtenaren, met een meer vrouwelijke stijl, vertalen de dialoog met anderen vaak in prachtig beleid, maar worden bij de uitwerking door hun bazen alsnog op het verkeerde spoor gezet. Zo kan het gebeuren dat in sommige gemeenten sociaal werkers met voorgeschreven beleidsmiddelen zelfredzaamheid ‘afdwingen’ bij kwetsbare burgers.

Het is vergelijkbaar met bedrijven waar de top heeft bedacht dat de rest van de organisatie Agile gaat werken, maar niet beseft dat ook zij dan ander gedrag moeten laten zien. Zij zijn uiteindelijk degenen die de verandering frustreren.
Wat dat betreft zouden mensen met een meer vrouwelijke stijl zich vaker groot mogen maken en gaan staan voor hun werkwijze. Net iets minder bescheiden en net iets meer trots zijn. Dát kunnen ze dan weer leren van de alfamannen.

Gelukkig heeft iedereen een innerlijke man én een innerlijke vrouw en kan iedereen leren het één of het andere gedrag vaker in te zetten. De beste leiders zijn wat mij betreft toch degenen die beide kanten inzetten.

Onder het kopje “..Oude Wijn” in de zin: Door de ideeën van Weber zijn we het bijna vanzelfsprekend gaan vinden dat een organisatie hiërarchisch en bureaucratisch is ingericht.
Volgens mij moet dit “Taylor” zijn in plaats van “Weber”.

Hartelijk dank voor alle reacties en de herkenning die het bij jullie oproept. Ik voel me gesterkt in de gedachte dat het gaat om een echt andere inbreng, niet zogenaamd iets nieuws brengen als agile, en intussen de oude werkwijze voortzetten. Inderdaad, de vrouwelijke manier van organiseren is dikwijls implicte en het kan geen kwaad om wat vaker expliciet te benoemen waarom je iets anders aanpakt. Trots zijn, gaan staan voor, je groot maken (maar niet als aap!). Dit artikel is ook een poging tot die explicitering.
Taylor heeft de wetenschappelijke, rationele benadering van management geïntroduceerd, met de scheiding van denken en doen. Maar de dominantie van hierarchie en bureaucratie hebben we toch echt te danken aan Weber. En dank voor de tip t.a.v. Elinor Ostrom!
Bestaan er mensen die passen bij mensbeeld X? En die duidelijk leiding nodig hebben? Ik geloof daar niet in. Het heeft niet voor niets een denkbeeld en de mijne is optimistisch wat dat betreft. Leidinggevenden met een denkbeeld Y brengen iets anders tevoorschijn bij hun mensen dan leidingevenden met mensbeeld X. Natuurlijk is geen enkele stijl in alle gevallen heilig, of de beste.
Maar de tijden veranderen, in bedrijven, in het sociaal domein. De behoefte aan iets anders wordt steeds meer evident. En hoewel de apenmannetjes zich luid op de borst slaan, is een beweging gaande die niet terug te draaien. Een beweging waarin mannen en vrouwen het samen anders doen. Tot die tijd kan het geen kwaad af en toe nadrukkelijk te staan voor de vrouwelijke inbreng in deze beweging.

Toon alle 10 reacties
x
x