Channels

Inleiding

Niet zelden overheerst een gevoel vanteleurstelling na – een poging tot – invoering van bekendemanagementinstrumenten als de ‘Balanced scorecard’, ‘Value BasedManagement’ of simpelweg ‘Budgetteren’. De theorie is mooi, maarhet rendement in de praktijk valt vaak tegen. En dat terwijl dedruk om te presteren toeneemt.

Lees ook:

Over management en budgetteren gesproken

Wat verklaart het tegenvallend succes ? Waar ligtde sleutel tot effectief gebruik van managementinstrumenten ? Welkeacties verlangt dit van het topmanagement?

In deze bijdrage geen compleet stappenplan maarnuttige wenken voor managers en adviseurs die de praktijkproblemenherkennen.

De noodzaak van managementinstrumenten

Beter presteren vraagt eerst en vooral omcreativiteit, gezond verstand en doorzettingsvermogen. Wegen openendie tot nu toe onbegaanbaar leken, mogelijke reacties van klantenen concurrenten net iets beter doordenken dan anderen. En niet bijde eerste de beste tegenslag bij de pakken neerzitten. Dat wetenondernemers en topmanagers maar al te goed. Er is echter nógeen aspect van belang: beter presteren vraagt vooral om managers enmedewerkers die dat streven naar beter presteren met hettopmanagement delen en er ook naar handelen. Zorgen dat de mensenin een organisatie doen wat in het belang van de organisatie alsgeheel is. Dat is één van de belangrijke uitdagingen van(top-)managers. Management instrumenten kunnen daarbij behulpzaamzijn.

Leiden managementinstrumenten tot betere prestaties?

Management instrumenten alsbalanced scorecard, budgettering, responsibility accounting,transferpricing en compensation beogen direct verbetering aan tebrengen in de prestaties van management en medewerkers doormaatstaven voor goed presteren aan te leggen, de prestaties temeten, de desbetreffende manager of medewerker te wijzen op deconsequenties van zijn of haar handelen en al of niet correctieveof stimulerende maatregelen aan de meetresultaten te koppelen. Ingoed Nederlands: op basis van inzicht in individuele ofteamprestaties belonen en straffen. Niet alleen in geld, maar juistook met behulp van ‘niet financiële prikkels’.

Via ‘beter inzicht’ en het’motiverend effect’ worden deze managementinstrumenten gebruikt ommanagers en medewerkers te bewegen tot nog betere prestaties. Tergedachtebepaling is in bijlage 1 bij dit artikelhet beoogde effect van een aantal bekende managementinstrumenten opeen rijtje gezet.

Na lezing van dat lijstje zal devraag al snel zijn: en wat is dan het probleem ? Pas het recept toeen een wezenlijk deel van de problemen van de organisatie zijnopgelost !

Case 1: Balanced ScoreCard (BSC) in transportonderneming

De praktijk is helaas weerbarstig. Aan de hand vaneen tweetal cases wordt dit toegelicht. De cases zijn ontleend aanbestaande situaties.

De onderneming waar het hier over gaat zit middenin een omvangrijke transformatie van een log, intern gerichtbedrijf, dat als geïntegreerd proces werd aangestuurd, naareen meer flexibele, resultaatgerichte organisatie. In dieresultaatgerichte organisatie wordt gestreefd naar integraalverantwoordelijke managers van business units. Het topmanagementbeslist tot invoering van de BSC. De vers benoemde business unitmanagers voelen zich overvallen. De timing is slecht: men zitmidden in de uitvoering van reorganisaties, moet onderhandelingenvoeren met nieuwe interne en externe klanten en probeert uit allemacht de personele kwaliteit aan te passen aan de eisen die denieuwe situatie aan het bedrijf stelt. De meeste business managershebben het eenvoudigweg te druk om volledig te participeren in dedoor Kaplan en Norton (de bedenkers van de BSC) aangeven stappen omtot implementatie van het instrument te komen. Externe Consultantsbedenken in opdracht van het business management succesfactoren enmeetpunten. Het BU management accordeert schoorvoetend. Het blijktadministratief een grote inspanning te vergen om de vereistegegevens te verzamelen.

Na een jaar is de situatie als volgt:

Het opstellen van een BSC ten behoeve van de RvBwordt als een verplicht nummer beschouwd. Het business unitmanagement voelt zich niet gebonden of aangesproken en beschouwt deBSC als vastlegging van de dingen die iedereen toch al weet. Binnenhet business unit MT wordt de BSC niet gebruikt. Een belangrijkdeel van de indicatoren staat wel op scorecard maar wordt nietgemeten vanwege noodzakelijke extra registraties. Dat betekentoverigens niet dat er binnen de busines unit geen waardevollestuurinformatie voorhanden is: het tegendeel is waar.

Na nog een half jaar wordt het verplichte karaktervan de BSC losgelaten; het BU management mag nu zelf een keuzemaken in de wijze (vorm / inhoud) van rapporteren. Ontgoocheltvragen de meeste betrokken managers en stafleden zich af wat dewinst van de invoering van de BSC nu eigenlijk was.

Wat ging hier nu mis?

Is uitsluitend sprake van een te overhaasteinvoering van de BSC? Of is er meer aan de hand ? Dit zijn debelangrijkste knelpunten:

  • De BSC wordt beschouwd als het ‘speeltje’ van deRvB; er bestaat geen duidelijk beeld bij het business unitmanagement van de toegevoegde waarde van het instrument in relatietot de uitdagingen waar men voor staat.

  • De scorecards sluiten niet aan op debelevingswereld van ieder van de MT leden.

  • De noodzakelijke administratieve eninformatietechnologische aanpassingen voor efficiënt gebruikvan het instrument zijn onderschat.

Nadere analyse case 1

De organisatie zit in een veranderingsproces op hetgebied van besturing en organisatie (‘naar integraalverantwoordelijke managers’). De BSC speelt geen enkele rol in datveranderingsproces. Dat is verbazingwekkend. De BSC had namelijkook als instrument van verandering kunnen worden gebruikt,bijvoorbeeld door:

  • Het proces van invoering van een BSC tegelijkertijdte gebruiken voor het scherp krijgen van de situatie waarin deorganisatie zich thans bevindt; dit ter ondersteuning van deprobleemherkenning bij betrokkenen in de organisatie;

  • De BSC te gebruiken bij het trainen van managers inhet dragen van integrale verantwoordelijkheid.

  • Met teams van medewerkers de discussie aan te gaanwie in de nieuwe organisatie bijdraagt aan de prestaties, zoalsgedefinieerd in de BSC, en vast te stellen welke veranderingen hetop individueel niveau vergt om de gevraagde prestaties televeren.

Case 2: Value Based Management (VBM) in FoodConcern

Het concern is actief in deproductie en retail van Food. Het beschikt over velewerkmaatschappijen in binnen- en buitenland. Het concern is snelgegroeid door acquisities. Juist door die voortdurende acquisitiesen daarmee de grote diversiteit aan managers binnen het concernbestaat de behoefte aan een gemeenschappelijke benadering vanprestaties, zodat prioriteiten beter kunnen worden gesteld enmanagement beter uitwisselbaar wordt. Met een concernwerkgroepwordt een waardemaatstaf ontwikkeld, afgeleid van EVA [ 1 ]. De discussie hierover duurt meer dan een jaar.Dan volgt de implementatiefase. De top honderd wordt door de RvBingelicht. Een team van holding specialisten en consultants wordtgevraagd de implementatie te begeleiden. Ondanks een waarcommunicatie offensief zijn de weerstanden enorm:

  • Het business unit management wilde prestatiemaatstaf wel voor eigen sturing gebruiken, maar heeftgeen zin informatie over operationele waardestuwers, de factorendie dominante invloed op de prestatiemaatstaf hebben, aan de RvB tegeven (reken ons maar af op resultaat).

  • De gekozen maatstaf wordt alsingewikkeld en veel te generiek beschouwd (niet toegesneden op despecifieke situatie per business unit).

  • Er is een gedetailleerd systeemvan planning & control met bijbehorende prestatiemaatstaven datnaar het oordeel van de controllers prima functioneert. Waarom nuopeens zo’n omslag?

De RvB moet tot uitstel vaninvoering besluiten.

Wat ging hier nu mis?

Net als in case 1 blijkt er veelenergie ‘verloren’ te zijn gegaan bij de invoering van dezeprestatiemaatstaf. Op het eerste gezicht spelen de navolgendeknelpunten:

  • Een heldere besturingsfilosofieontbreekt: waarover gaat de discussie tussen RvB en business units? Waarop spreekt de RvB het business unit management aan ? Met deinvoering van deze prestatiemaatstaf wordt de wijze van besturenvan het concern aan de orde wordt gesteld.

  • De relatie tussen EVA en debestaande cyclus van planning & control is niet goed voor hetvoetlicht gebracht.

  • De ‘fit’ tussen de behoefte aanstuurinformatie enerzijds en de vanuit vaktechnisch oogpuntgewenste mate van detail en volledigheid van de prestatiemaatstafis niet goed (‘te ingewikkeld’).

Nadere analyse case 2

Wat was het achterliggend doel dat de RvB met deinvoering van deze financiële prestatiemaatstaf wilde bereiken? Uit een nadere discussie bleek dat men van mening was dat hetmanagement met de bestaande prestatiemaatstaven steeds argumentenaandroeg, waarom zij, in de gegeven situatie, toch eigenlijkuitstekend hadden gepresteerd. De RvB kon hier niet mee uit devoeten en zocht dus naar een meer objectieve maatstaf.Tegelijkertijd bleek ook dat het de RvB in veel gevalleneenvoudigweg aan kennis omtrent markt en concurrenten ontbrak om deargumenten van het business unit management te kunnen wegen. Bijnavraag bij het business unit management bleek dat men om die redenook bevreesd was voor teveel detailbemoeienis van hettopmanagement.

Alle signalen duidden er op dat het ontbreken vanhelderheid over de wijze van aansturen door de RvB een belangrijkebron van weerstand was. Daarnaast bleek het simpele feit dat eengroot aantal managers moeite had om de maatstaf zelf (EVA) tedoorgronden een belangrijke bron van weerstand te zijn. Daarbijdient te worden bedacht dat door de RvB de intentie wasuitgesproken op een termijn van een jaar de prestatiemaatstaf tewillen gebruiken als basis voor prestatiebeloning.

Meer voorbeelden zijn mogelijk. Talrijk zijn ook devoorbeelden waarin onvoldoende aandacht is besteed aan deconsequenties van het bestaan van een informele organisatie. Veelvan de eerder besproken managementinstrumenten zoeken nadrukkelijkaansluiting bij die formele organisatie. Dwars door de formelelijnen lopen echter de informele belangengroepen. Medewerkers metdezelfde functie inhoud, het management dat stamt van een voormaligfusiepartner of bijvoorbeeld medewerkers die van dezelfde vakbondlid zijn. Juist in situaties van onzekerheid en gebrek aanconsensus grijpen mensen terug op die informele structuren. Degenedie leiding geeft aan de invoering van een managementinstrumentdoet er goed aan dergelijke informele structuren tenminste teherkennen en, selectief, te erkennen. In hetmanagementinstrumentarium kan dan, alweer selectief, rekening metde specifieke positie en wensen van die groep worden gehouden,zonder daarmee de formele lijnen te negeren.

Managementinstrumenten en verandering

Goed en wel beschouwd vormt deinvoering van ieder van de hier bedoelde managementinstrumenten eenveranderingsproces op zich. Een proces waarin zekerheden op basisvan nieuwe inzichten onzeker worden. Waarin weerstanden ontstaan.Algemene attentiepunten voor verandermanagement, toegesneden op despecifieke situatie, zijn dan van toepassing. Belangrijk is echterom te zoeken wat de hefboom voor de verandering kan zijn. Nietalleen de meer bedrijfseconomisch georiënteerdeinstrumenten zijn dan van belang, maar ook en vooral instrumentendie meer op organisatie- en gedragsprincipes zijn gestoeld,zoals:

  • Voorbeeldgedrag

  • Introductie gedragscode

  • Direct aanspreken vanmedewerkers

  • Trainen van management enmedewerkers

  • Etc.

Vanzelfsprekend dienen deverschillende instrumenten in onderlinge samenhang te wordengebracht. Uiteindelijk moet worden afgewogen welke mix vaninstrumenten de meeste kans op prestatieverbetering en/of hettotstandbrengen van een verandering geeft, tegen zo laag mogelijkekosten.

Conclusies en aanbevelingen

Nagegaan is welke belemmeringener zoal kunnen zijn bij het invoeren en toepassen vanmanagementinstrumenten en welke verbeterpunten dit oplevert. Inalgemene zin moet de conclusie zijn dat de veranderingsapecten vaninvoeringstrajecten van managementinstrumenten, maar ook hetnoodzakelijke systematische gebruik van de instrumenten, nog tevaak wordt onderschat. Hierna zijn de belangrijkste verbeterpuntensamengevat.

  • Betrek managers die met hetinstrumentarium moeten gaan werken reeds in de eerste fase bij hettraject dat moet leiden tot invoering van het instrumentarium.

  • Bij alle betrokken managers, opalle niveaus, dient helderheid te bestaan over doel en nut van hetinstrument, in relatie tot het gehanteerde besturingsmodel.

  • Het topmanagement moet voor zijnkeuze van het instrumentarium staan. Veel energie moet besteedworden aan het snel zichtbaar laten worden van de toegevoegdewaarde van het instrumentarium. Maar als het nodig is moet hettopmanagement ook bereid zijn van zijn lijnbevoegdheid gebruik temaken.

  • Management moet zich het beoogdeinstrument inhoudelijk ‘eigen’ maken.

  • Het gehelemanagementinstrumentarium dient intern consistent te zijn.

  • In de criteria voor het ontwerpvan de relevante set managementinstrumenten dient een plaats teworden ingeruimd voor het ontwikkelingsstadium van management enmedewerkers: iemand met weinig stuurervaring geef je geen Ferrariin handen.

  • De potentiële impact van eeninstrument dient de te maken kosten van invoering en gebruik terechtvaardigen.

  • Het effectief omgaan metmanagementinstrumenten vraagt niet alleen om een adequaatinvoeringstraject, maar ook om een leertraject: elke volgendevergadering van het managementteam worden weer nieuwemogelijkheden, maar ook beperkingen van het instrumentariumontdekt; permanente monitoring is een ‘must’.

Besluit

Ondanks de beschreven valkuilen, weten velemanagers zich gesteund door een toegesneden setmanagementinstrumenten. Uit de praktijk blijkt dat hoe meerervaring managers met deze instrumenten hebben, hoe beter zij instaat zijn het belang van de instrumenten te nuanceren. Zij wetendat de instrumenten geen doel op zich zijn en dat het onverstandigis de sturing van een grote complexe organisatie aan éénenkel managementconcept op te hangen. Gezond verstand is en blijfthet belangrijkste instrument dat managers ten dienste staat.

Noot

[1] EVA staat voor ‘Economic Value Added’, een doorStern Stewart & Co ontwikkelde maatstaf die sterk correleertmet aandeelhouderswaarde; EVA zegt meer over de waardeontwikkelingvan de onderneming dan het traditionele winstcijfer.

Bijlage 1: Beoogd effect managementinstrumenten

Bijdrage van Management Control enAccounting Instrumenten aan verbetering management- enbedrijfsprestaties (niet limitatief)
Instrument Potentiële bijdrage
  • Activity Based Management

  • Geeft inzicht in kosten van (met name)ondersteunende activiteiten en de factoren die deze kostenbeïnvloeden. Stimuleert (financieel) resultaatgericht gedrag,door koppeling van activiteiten aan resultaat- enverantwoordelijkheidsgebieden.

  • Balanced Scorecard
  • Stimuleert resultaatgericht gedrag door prestatieplanning,-meting en rapportage. Focus op kritieke succesfactoren. Draagtzorg voor balans tussen lange en korte termijn en financiëleen niet financiële prestaties.
  • Benchmarking
  • Brengt continu leerproces op gang. Op basis van inzicht in’best practice’ van proces, product en/of project kunnen eigenprestaties worden verbeterd.
  • Budgetteren
  • Richt de aandacht van de budgetverantwoordelijke op datgene watafgesproken is in het budget: stimuleert resultaatgerichtgedrag.
  • Kaizen
  • Stimuleert gedrag gericht op voortdurend aanbrengen vanverbeteringen in processen; integreert diverse anderemanagementinstrumenten, zoals Total Quality Management en hetJust-In-Time productiesysteem.
  • Responsibility Accounting
  • Definieert en differentieert financiële prestaties perunit of afdeling, zodat aanspreken van manager op diensverantwoordelijkheid mogelijk wordt.
  • Target Costing
  • Richt de interne aandacht op de externe markt: toegestanekosten-niveau’s in alle stadia van een product worden afgeleid vanhaalbare marktprijs. Leidraad voor kostenreductie en-beheersing.
  • Transfer Pricing
  • Ondersteunt responsibility accounting. Keuze voor wijze vanberekenen van prijs van interne leveranties beïnvloedtresultaat per unit of afdeling; leidt tot resultaatgericht gedragvan zowel toeleverende als van afnemende manager.
  • Value Based Management
  • Richt alle managementaandacht systematisch opwaardevermeerdering van de onderneming, door sturing opprestatiemaatstaven, die correleren met die(aandeelhouders-)waarde.

Literatuur

  • Dermer, J.D. and R.G. Lucas, 1986.
    The illusion of Managerial Control.
    AOS 11, no 6 pp 471 – 482.
  • Hartmann, H., 1997.
    Accounting for Performance Evaluation; Effects of Uncertainty onthe Appropriateness of Accounting Performance Measures,Universityof Maastricht dissertation.
  • Fisher, Joseph G., 1998.
    Contingency Theory, Management Control Systems and Firm Outcomes:Past Results and Future Directions.
    BRA 10, supplement 1998, pp 47 – 64.
  • Hofstede, G.H., 1977.
    The Poverty of Management Control Philosophy.
    Acadamy of Management Review, july 1978, pp 450 – 461.
  • Ouchi, William G., 1997.
    The relationship between organizational structure andorganizational control.
    ASQ march 1977, vol. 22.
  • Hofstede, G.H., 1970.
    The Game of Budget Control.Assen 1970, Van Gorcum & Comp.
    N.V., second edition.
  • Hopwood, Anthony, 1974.
    Accounting & Human Behaviour.
    Haymarket Publishing Limited, Accountancy Age Books.
  • Pfeffer, Jeffrey, 1995.
    Incentives in Organizations: The Importance of SocialRelations.
    In Organization Theory, expanded edition, edited by Oliver E.Williamson, Oxford University Press, pp 72 – 97.
  • Ruitenbeek, J., J. van Schijndel, 2000.
    Succesvol veranderen zonder stappenplan.
    Holland Management Review, juli – augustus 2000, nummer 72,Elsevier Bedrijfsinformatie BV, pp 70 – 76.
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Duidelijk stuk waarin met de mythe van de BSC wordt afgerekend. Niets vervangt gezond verstand en daarbij kan de meetmethode ondersteunen, mits de achterliggende analyse valide is.

Als trainer-consultant wil ik graag reageren op dit artikel dat inderdaad voor een deel de relativatie brengt over management instumenten.

Wat ik persoonlijk zie als een knelpunt in implementatie van instrumenten als de BSC is de opvolging van de implementatie.
De meeste vragen en problemen vormen zich namelijk na de implementatie.

Zodra de (externe) consultants weg zijn en de MT leden er zelf voor staan verdwijnt na enige tijd vaak de motivatie en de wil om instumenten toe te passen.

Een management instrument heeft geen zin als de TM leden er geen betrokkenheid bij voelen en er geen basis is van deelname in het proces.

Daarnaast worden management instrumenten ook veel gebruikt als kinderen in een slecht huwelijk. In die zin dat de interne onrust hopelijk verdwijnt door invoering van instrumenten ter verbetering van de organisatie in plaats van de interne onrust eerst op te lossen.

Gelukkig zijn er ook veel organisaties waar de invoering wel veel rendement, eenheid en rust heeft gebracht, maar timing is inderdaad een grote invloed factor.

Belangrijk is het verwachtingspatroon, deelname van de TM leden de interne en externe opvolging.

Management instrumenten zijn een middel om een doel te bereiken.
Het instrument is het doel niet.

Betrek je het MT niet bij de doelstelling of overtuig je ze niet voldoende van de doelstelling,
wordt het instrument voor hun een doelstelling. Een instrument is een zinloosdoel!
Weg motivatie en weg overtuiging bij MT. gevolgen laten zich raden.

Een RvB dient naast gezond verstand te beschikken over gezond gevoel.
Gevoel dat gebruikt moet worden om aan te voelen of een MT zich kan vinden in een doelstelling.

De tijd dat mensen uitvoeren wat jij als verantwoordelijke zegt, alleen omdat jij het zegt is voorbij.
Motiveer je personeel, ongeacht op welk niveau ze functioneren.

Geachte heer van der Vossen,

Het lezen van uw bevindingen heeft mij geboeid.
Uw praktische kijk op de Balanced Scorecard bevestigd dat eigenlijk alle managementtools (MBO etc)een goede uitleg behoeven. Dit creëert een gedegen draagvlak voor de introductie/uitvoering en hier ontbreekt het vaak aan. Het is dus zaak hier een uitgebalanceerde communicatiestrategie op los te laten,wil introductie en uitvoering een succes worden.

met vriendelijk greot,

John Heimensem

In beide cases probeert men een rationeel instrument te gebruiken om een vaak diffuus relationeel probleem (relationeel probleem: b.v. de top heeft geen genoeg grip op het management of decentrale eenheden) aan te pakken. Dit werkt niet. Sterker nog, het relationele probleem wordt sterk overbelicht en in het centrum van de aandacht gesteld. Het relatieprobleem heeft nu een naam en een gezicht, namelijk balanced scorecards en degenen die het in willen voeren. Afschieten van balanced scorecards en invoerders is nu eenvoudig. Het relationele probleem is dan groter geworden.

Stel BSC is ingevoerd en draait. Het relationele probleem, nu een stuk helderder geworden, zorgt er wel voor dat BSC mislukt. In het meest positieve geval wordt niet het optimale resultaat gehaald.

Het verandertraject en het traject na de invoering zorgen voor een verharding van het relationele probleem. Bij de cases kreeg ik zlefs het idee dat de top van de organisatie het probleem nog meer wilden gaan verstoppen.

De door Van der Vossen geopperde oplossingen bieden helaas geen enkele soelaas. Integendeel. Relationele problemen worden er nog scherper door geprofileerd en er zijn meer mogelijkheden voor het zetten van de hakken in het bekende zand.

De oplossing is natuurlijk het relationele probleem aan te pakken. BSC en aanverwanten kunnen zijdelings meegenomen worden op het moment dat de angel uit de relatie is gehaald.

Graag uw reactie.

Leuk artikel, ik mis alleen de link Missie – Strategie – Doelstellingen – KSF – prestatie-indicatoren. Deze link mis ik bij veel organisaties. Gevolg is dat veel organisaties p.i.’s hebben om deze maar te hebben, terwijl ze zich niet afvragen waarom ze deze hebben en wat deze bijdragen aan het afdelingsresultaat en ondernemingsresultaat.

Deze link zou ook veel bij kunnen dragen aan het begrip voor tools als de BSC, INK-model, Cockpits e.d. De reden wordt duidelijker voor de managers.

Zeer intressant
vooral de links naar alle andere sites

In reactie op Ronald Den Dikkenboer.
Uw conclusie gaat mij wat ver. Ik heb proberen aan te geven dat gezond verstand in dit soort trajecten de overhand dient te hebben. Als het gezonde verstand zegt dat er een dijk van een relationeel probleem ligt, dan dient dat probleem eerst aan de orde te worden gesteld en te worden aangepakt. Het betoog is er juist op gericht het ondoordacht gebruik van managementinstrumenten te voorkomen.
Met vriendelijke groet,
Gert-Jan van der Vossen

Prima artikel waarin een aantal herkenbare valkuilen wordt genoemd bij het implementeren van bijvoorbeel de balanced scorecard.

Jammer dat het besluit het hele verhaal relativeert, zo niet ontkracht, met de suggestie dat uiteindelijk de conclusie zal blijken dat je de sturing van grote, complexe organisaties niet aan één concept moet ophangen en gezond verstand het belangrijkste instrument voor managers is en blijft .

Mijn ervaring is dat juist bij grote, complexe organisaties:
1) gezond verstand gemakkelijk kan leiden tot suboptimale besluitvorming en gebrek aan gezamenlijke focus;
2) moeilijk genoeg is om één (paraplu)concept (zoals balanced scorecard) goed ingebed te krijgen. Zoals de schrijver terecht opmerkt moet het meer dan een techniekje zijn; het gaat ook om commitment, organisatiecultuur etc..

Mijn conclusie zou daarom zijn: kies voor het geschiktste (overall)concept en ga daar dan ook helemaal voor. Uiteraard zal bij het interpreteren van dit concept altijd ruimte blijven voor gezond verstand. Over het – al dan niet terechte – vertrouwen dat managers hebben in hun ‘gezond verstand’ ben niet ik zo bezorgd!

vermits mijn thesis over deze materie gaat, vond ik het zeer interressant iets te lezen dat hierover ging

Toon alle 10 reacties
x
x