Sociale klasse: een blinde vlek in organisaties

Klasse is in de context van werk en organisatie een blinde vlek. We hebben het wel over de kloof tussen werkvloer en boardroom maar niet over de maatschappelijke ongelijkheid. 

Een groep chauffeurs in het gehandicaptenvervoer staat bij de koffieautomaat. Een blinkend witte Tesla draait het parkeerterrein op. ‘Ah daar heb je de baas,’ zegt een van hen. ‘Die kan zich dat veroorloven,’ zegt een ander. ‘Met zijn tienduizend in de maand’, vult een derde aan.

Is hier sprake van de gebruikelijke kloof tussen managers en de werkvloer? Of is hier meer aan de hand? Hoe groot is de kans dat een van deze chauffeurs ooit de positie van directeur zal bekleden?

Scheidslijnen in de organisatie

De overgrote meerderheid van medewerkers in organisaties is afkomstig uit de lagere (midden-)klasse, of de ‘working class’. De mensen die het uitvoerende werk doen hebben meestal geen academische opleiding, maar zijn beroepsmatig geschoold en worden laag tot modaal betaald voor hun werkzaamheden. Zij maken onderdeel uit van een groep met een vergelijkbare sociaaleconomische positie.

Het overgrote merendeel van de managers en bestuurders daarentegen is afkomstig uit de hogere (midden-)klasse. Ook hoogopgeleide professionals en de stafmedewerkers behoren overwegend tot de welgestelde groep mensen met een academische of hogere beroepsopleiding en een bovengemiddeld inkomen. 

Tussen beide groepen vindt nauwelijks uitwisseling plaats. Niemand uit de boardroom kent het uitvoerende werk uit eigen ervaring, en niemand van de werkvloer koestert de verwachting ooit in de bestuurskamer plaats te nemen. Er zijn stereotype beelden van elkaar die - door het gebrek aan interactie- nauwelijks woorden gecorrigeerd.

Niet zomaar een kloof

Klasse is in de context van werk en organisatie een grote blinde vlek. Organisatieadviseurs hebben het wel over de kloof tussen de werkvloer en de boardroom, maar ze benoemen niet de maatschappelijke ongelijkheid. Alsof het gaat over toevallige hiërarchische lagen in een organisatie.

Voorstanders van zelforganisatie wijzen op de kloof tussen denken en doen, waarbij het denken is belegd bij managers en stafmedewerkers, terwijl het doen bij de uitvoerende medewerkers ligt.

Zij wijzen erop dat de denkers niet toevallig degenen zijn die verregaande beslissingen nemen, die doeners op hun plek houden.

Geringe doorstroming

In rapportages over diversiteit gaat het vooral om gender en etniciteit, eventueel over mensen met een fysieke beperking, maar zelden over klasse als factor. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat zwarte mensen 25% minder kans hebben om in een managementfunctie terecht te komen. Vrouwen hebben 27% minder kans en mensen uit een lagere sociaaleconomische klasse hebben 32% minder kans om ooit een managementpositie te bezetten.

Degenen die wel doorstoten naar een hogere positie zijn vaak sociale stijgers. Zij getuigen van enorm doorzettingsvermogen, kunnen beter meebewegen en zijn creatiever in het omgaan met tegenslagen. Zoals ik in mijn boek Transklasse. Leven in twee werelden beschrijf zijn zij in staat om culturele verschillen te overbruggen en de taal van beide groepen te spreken. Zij zijn dikwijls ook degenen die proberen om managers en bestuurders te wijzen op hun blinde vlek, door aandacht te vragen voor de behoeften en belangen van mensen op de werkvloer.

Beperkt perspectief

Door de geringe doorstroming van mensen uit lagere sociaaleconomische klassen wordt niet alleen een grote groep (de meerderheid van de uitvoerende medewerkers) uitgesloten die over het algemeen meer ‘produceren’ dan de gemiddelde leidinggevende: hun talent wordt over het hoofd gezien en niet benut.
Daar bovenop klinkt het perspectief van deze groep medewerkers niet mee in de beslissingen van de top. Die besluiten worden genomen door mensen die - vanaf hun prille jeugd – hebben verkeerd in een geprivilegieerde bubbel en zijn gaan denken dat die privileges hun persoonlijke verdienste zijn. Zij geven opdrachten die ver van de werkrealiteit afstaan en soms zelfs de kwaliteit van het dagelijks werk in de weg staan. Hun taal is een reductie van de complexe werkelijkheid die uitvoerenden ervaren, hun Excell sheets een poging om deze ongrijpbare realiteit toch te beheersen.

Mensen die de uitvoerende werkzaamheden verrichten (lees: het eigenlijke werk van de organisatie: zorg verlenen, burenruzies beslechten, lesgeven, vuilnis ophalen) hebben cruciale informatie die bijdraagt aan goede besluitvorming. Natuurlijk is hun perspectief beperkt, maar dat is het perspectief van bestuurders op de 15^e etage ook: zij hebben een ander zicht op de problemen, zeker niet beter.

Eigen schuld?

Als ik dit te berde breng in de boardroom is de reactie van veel managers en bestuurders dat hun uitvoerende medewerkers helaas de intelligentie en de vaardigheden ontberen voor een leidinggevende rol.

Het bekende meritocratische sprookje: als je niet omhoog bent geklommen ben je waarschijnlijk lui, niet slim genoeg of ongemotiveerd. In elk geval heb je het aan je jezelf te danken.

Het meritocratische sprookje vertoont op dit moment aan alle kanten scheuren. Het wordt steeds duidelijker dat mensen niet allemaal gelijke kansen hebben, dat het veel uitmaakt waar je wieg stond en dat mensen aan de bovenkant van de samenleving niet harder werken of meer gemotiveerd zijn, maar meer de wind mee hebben gehad in hun leven.

Het zogenaamde korte termijnperspectief van uitvoerenden is geen gebrek aan strategische competentie, maar een logische consequentie van de omstandigheden waarin ze leven en hun werk uitvoeren. Uit onderzoek blijkt dat eerstegeneratie-studenten niet dommer zijn, maar dat ze culturele bagage missen, waardoor ze een aanzienlijke achterstand moeten inhalen ten opzichte van hun meer gefortuneerde medestudenten.

Of verantwoordelijkheid voor elkaar?

Het dédain van mensen in managementfuncties ten aanzien van hun uitvoerende medewerkers valt samen met het maatschappelijke dédain ten aanzien van mensen aan de onderkant van de samenleving: het zijn ‘losers’, mensen die niet genoeg gemotiveerd zijn om hun situatie te verbeteren, die niet hun kansen grijpen omdat ze te lui zijn, kortom, die hun situatie aan zichzelf te danken hebben. Dat is wat het meritocratische sprookje teweeg gebracht heeft: managers beschouwen het niet langer als hun plicht om medewerkers, door middel van scholing en begeleiding, kansen te bieden, maar zijn zichzelf ten onrechte gaan beschouwen als een superieure soort. En daarmee wordt telkens opnieuw de scheiding tussen sociaaleconomische groepen binnen de organisaties gereproduceerd en versterkt. 

Aanzet tot handelen

Het zou goed zijn om te beginnen bij bewustwording.

Wie denkt dat zijn toppositie uitsluitend zijn persoonlijke verdienste is, heeft zich laten verleiden door het meritocratische sprookje.

Als adviseur probeer ik managers en bestuurders dan ook te laten ervaren hoe het is als je geboren bent in een lagere sociaaleconomisch milieu of als je door tegenslagen in het leven aan de onderkant van de samenleving bent beland. Zo liet ik toekomstige topambtenaren meelopen met schuldhulpverleners en reclasseringsmedewerkers, koffie zetten in de Paulus kerk, chronisch zieken begeleiden op een Zonnebloemreis en les geven in een achterstandswijk. Of ik breng deze managers in contact met klanten uit lagere klassen, om hun ervaringen te horen. De uitwisseling die zo op gang komt leidt tot reflectie op de eigen geprivilegieerde positie en leidt tot compassie met mensen die de wind niet zo mee hebben.

Democratisering 

In eerdere artikelen waarin ik pleitte voor het doorbreken van de scheiding tussen denken en doen in organisaties en voor een grotere mate van zelforganisatie [O.a. Zogenaamd organiseren], constateerde ik dat dat feitelijk een verschuiving van de machtsverhoudingen betekent. Datzelfde geldt wanneer je meer oog wilt hebben voor klasse-verhoudingen binnen de organisatie.

Alleen door een democratisering van de arbeidsverhoudingen kun je het perspectief van de werkvloer meenemen in strategische keuzes en kun je al het talent benutten dat in de organisatie rondloopt.

Hoogopgeleide stafmedewerkers weten het niet noodzakelijk beter dan uitvoerende medewerkers en sommige zaken kunnen beter besloten worden door de ervaringsdeskundigen op de werkvloer. 

Voor democratisering van de arbeidsverhoudingen is geen revolutie nodig, je kunt morgen al in het klein beginnen. Ik noem een paar mogelijheden:

• Een bijeenkomst beleggen waarin de kennis en ervaring van de uitvoerende medewerkers serieus wordt genomen als input voor een beleidsbeslissing. Niet ‘ophalen’, maar een gelijkwaardig gesprek tussen manager en de teams.
• Organisaties kunnen talloze controlemechanismen afschaffen zoals overdreven parafen, mandatering en autorisaties: laat de beslissing bij mensen die erover gaan.
• Laat stafdiensten geen projecten en programma’s meer bedenken voor de lijn, maar deze daadwerkelijk ondersteunen.
• Stel bij vacatures geen overdreven hoge opleidingseisen, maar weeg praktijkervaring net zo zwaar.
• Beschouw de ondernemingsraad als een serieuze gesprekspartner in plaats van een rituele dwarsligger.
• Reserveer net zoveel budget voor de opleiding van mensen op de werkvloer als voor  management development programma’s. 

Lenette Schuijt, auteur van Transklasse. Leven in twee werelden. Daarnaast werkt Lenette voor maatschappelijke organisaties als adviseur, coach en docent.