Verantwoordelijkheid laag leggen? Hmmm!

Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag: Het verschil tussen de verantwoordelijkheid laag leggen en het herverdelen van eigenaarschap.

Goede zorg, goed werk en gezonde organisatie

Ruimte geven aan de professional, vertrouwen geven, mandateren, delegeren, verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, coachend leidinggeven, het zijn allemaal woorden die opduiken in gesprekken over zelforganisatie in de langdurige zorg. Ze klinken ook goed, maar er zit een adder onder het gras. Het zijn allemaal verticale acties. ‘Wat is daar mis mee?’ zou je kunnen denken. Weinig. Het zit bomvol goede intenties. Intenties om doelen te bereiken.

Samengevat: goede zorg, goed werk en een gezonde organisatie. Maar als dat de doelen zijn, kan het slimmer. Hoe? Door te denken in termen van eigenaarschap in plaats van delegeren. Daarover gaat deze column.

De derde beweging. Wij zijn ervan!

In eerdere columns heb ik beschreven dat de omslag naar zelforganisatie bij nadere beschouwing uit drie bewegingen bestaat:

• De organiseervorm komt in een volgende ontwikkelfase. Met o.a. een hoofdrol voor teams. Zie de column ‘Zelforganisatie is meer dan zelforganisatie’.
• De werkcultuur verandert van Angelsaksisch naar Rijnlands. Zie de column ‘Rijnlands zit onder de huid’.
• Het eigenaarschap verschuift van de lijn naar de uitvoering.

Door de derde beweging gaan teams zeggen ‘wij zijn ervan’. En dat is iets anders dan ‘dit is naar ons gedelegeerd’ of ‘van de manager mogen we hier zelf over beslissen’.

Eigenaarschap is de crux

Zo’n 10 jaar geleden viel bij mij het kwartje. Bij een intensieve rondgang langs zelforganiserende teams staken er een paar met kop en schouders bovenuit. Meer betrokken, meer proactief, meer met elkaar verbonden. Wat was het verschil? Ineens doorzag ik het. Het draaide niet om zelforganisatie, niet om een Rijnlandse werkcultuur, maar het ging om eigenaarschap! In alles merkte je dat deze topteams zich eigenaar voelden over het wel en wee van hun bewoners, hun collegiale samenspel, hun bijdrage aan een gezonde organisatie én de drive kwam bij hen van binnenuit.

Dat kan de langdurige zorg goed gebruiken. Handelen vanuit eigenaarschap is de crux!

Eigenaarschap verbindt

Als individu kun je eigenaarschap ervaren, maar als team kan dat ook. En dat verbindt. Samen doe je het werk en samen krijg je applaus. Om het goed of beter te doen heb je elkaar echt nodig. Dat hoef je elkaar niet uit te leggen. En de ruimte binnen de kaders is echte ruimte. Opnieuw: dat samen invullen verbindt enorm.

Eigenaarschap en eindverantwoordelijkheid

Eigenaarschap overdragen aan teams is niet hetzelfde als eindverantwoordelijkheid loslaten. De lijnfunctionaris of bestuurder kan eindverantwoordelijk blijven als hij of zij vertrouwen heeft dat het team zich verantwoordelijk gedraagt en dat steeds bevestigd ziet. Het team zal dat vertrouwen op moeten bouwen en dat start met het besef dat eigenaarschap niet vrijblijvend is. Daar hoort bijvoorbeeld borging en verantwoording bij, wat teams heel goed zelf kunnen. Daarop aangesproken, en met een beetje begeleiding, komen ze tot een heel steekhoudende aanpak.

Alles of niets en andere bijzonderheden

Over eigenaarschap is van alles te zeggen. Bijvoorbeeld:

• Eigenaarschap over iets heb je of heb je niet. Daarom past een formeel moment van overdracht: de lijnfunctionaris geeft (de sleutel) en het team ontvangt.
• Vervolgens vult het team eigenaarschap in. Dat proces blijkt zeer gevoelig voor machtsuitoefening. Als een lijnmanager of de top bijstuurt leidt dat onmiddellijk tot het teruggeven van het eigenaarschap. ‘Ok, als jij ervan bent, zijn wij er niet van!’ Daarom zijn de kaders zo belangrijk. Die vormen het nieuwe ‘stuur’.
• De gevoeligheid geldt zelfs voor de nabijheid van macht. Management op afstand van de teams plaatsen is daarom zeer aan te bevelen.
• Wat valt onder teameigenaarschap? De praktijk leert dat het uiteindelijk altijd om drie innig verweven aspecten gaat: goede zorg, goed werk (werkcultuur) en een gezonde organisatie.
• Eigenaarschap hebben wil niet zeggen dat je het ook altijd zelf moet doen. ‘Ik heb een huis, maar laat de kozijnen schilderen. Als ik dat wil!’

Valkuil

Het is een valkuil om te blijven denken in delegeren (verticaal). Dé winst van zelforganisatie in teams zit hem in het herverdelen van eigenaarschap. Dan ontstaat echte ruimte, horizontale verbinding en drive van binnenuit.

Veranderkunde

Vanuit eigenaarschap het werk organiseren is anders dan het gedelegeerd krijgen. Het vraagt om andere werkovertuigingen, nieuwe competenties, gevolgd door ander gedrag. Teams daarop voorbereiden is nodig. De lijn daarop voorbereiden ook! Daarover meer in volgende columns.

Jaap van der Mei, auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg – Een veranderkundig perspectief.  Over eigenaarschap schreef hij eerder ‘Fatale en vitale spiralen in de zorg’ (2010) en ‘Herverdelen van eigenaarschap’ (2016).