In mijn vorige column ging over het geheim van succesvolle teams. Het nut en belang van een succesvol team lijkt mij evident. Een leidinggevende draagt in belangrijke mate bij aan het succes van teams. Maar dan moet het natuurlijk wel een goede leidinggevende zijn.
Er zijn twee manieren om goede leidinggevenden in huis te krijgen: interne of externe werving.
Ik ga hier niet verder in op de externe werving van leidinggevenden. In de meeste gevallen zie je dat bij externe werving een redelijk zorgvuldige procedure van meerdere gesprekken inclusief een assessment min of meer standaard is.
Natuurlijk is het slim i.g.v. een interne vacature voor een leidinggevende eerst in je eigen organisatie te kijken. Het is niet alleen goedkoper, maar ook nog eens erg praktisch. Het bieden van carrière mogelijkheden binnen een bedrijf is immers een must. Toch mag dat laatste niet ten koste van een zorgvuldige selectie te gaan. In geval van interne werving van leidinggevenden ligt dat om voor mij onduidelijk redenen vaak minder voor de hand.
Geregeld zie ik bij interne werving een tweetal fouten:
1. We kiezen voor ”het beste meisje of jongetje van de klas”, wat wil zeggen dat binnen organisaties vaak de meest inhoudelijke mensen worden geselecteerd als nieuwe leidinggevenden. De medewerker is een kei in zijn vak, dus het zal ook wel een goede leider zijn. Dat laatste is maar zeer de vraag. In ieder geval raak je door op deze wijze te selecteren je beste medewerker kwijt. Bovendien is het maar de vraag of iemand vanuit zijn expertise ook de beste kwalificaties heeft om het nieuwe leiderschap in te vullen. Goede leiders kunnen namelijk de inhoud loslaten, goed coachen en delegeren, maar wanneer je de beste bent in je vak, een expert, dan is het vaak erg moeilijk om werk uit handen te geven.
2. Ook worden vaak mensen ''gepromoveerd'' tot leidinggevende die gewend zijn veel te sturen en de leiding te nemen. Logisch zou je denken. Ze waren al haantje de voorste en laten hun leidinggevende capaciteiten toch reeds in de praktijk zien. Voor deze mensen kan het echter lastig zijn om ruimte te geven. Ze nemen die namelijk liever zelf in.
Natuurlijk kun je mensen in dit opzicht trainen en opleiden, maar zou het niet veel beter zijn als we hier anders naar gaan kijken.
De directe kosten voor werving en selectie zijn aanzienlijk en het lijkt plausibel om uit kostenbesparende overwegingen i.g.v. interne werving een zorgvuldig procedure en assessment achterwege te laten. Het ''onderbuikgevoel'' lijkt dan de overhand te krijgen. Zorgvuldige selectie is echter ook bij interne werving erg belangrijk, omdat een slechte selectie behoorlijk kostbaar is. Medewerkers die zeggen dat hun baas een goede leidinggevende is, presteren 25% beter¹ dan degenen die dat niet vinden. En dat is niet zomaar iets: in een team van vier mensen, heb je er maar zo een extra persoon bij.
Zoals al gezegd zijn de directe kosten voor een selectie aanzienlijk maar de indirecte kosten die te maken hebben met een slechte keuze zijn zelfs nog vele malen groter. Denk hierbij aan kosten die voortvloeien uit slechte beslissingen, conflicten die leiden tot een hoger verzuimpercentage of goede medewerkers die vertrekken naar een andere werkgever. En je moet toch niet denken aan een slecht functionerende leidinggevende met de bevoegdheid tot het bevorderen of aannemen van medewerkers.
Slecht leiderschap kan ronduit destructief zijn. Een recente studie onder een representatief deel van de Noorse beroepsbevolking laat zien dat destructief leiderschap² geen uitzondering is. Afhankelijk van de gebruikte classificatiemethode varieerde de mate van voorkomen van destructief leiderschap van 33,5% tot 61%. Dit betekent dat tussen de 33,5% en 61% van alle respondenten aangaven dat hun direct leidinggevende gedurende een periode 6 maanden consistent én frequent destructief leiderschapsgedrag vertoonde³.
Zouden we niet toch maar het beste jongetje of meisje van de klas gewoon de beste laten blijven?
1. Dossier Leidinggeven, pag. 9. Opgesteld door: Astrid Ridderbos, Joost Kam, Janine Molier, Helger Siegert. Tilburg University. April 2012. www.arbokennisnet.nl
2. Destructief leiderschap omvat systematisch en herhaald gedrag van een leider, supervisor of manager dat de rechtmatige belangen van de organisatie schendt door het ondermijnen en/of saboteren van de doelen, de taken en de hulpbronnen van de organisatie; en/of de motivatie, het welzijn of de werkvoldoening van de medewerkers.
3. Aasland, M.S, Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M.B. & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of management, Vol. 21, 438-452.
Gerelateerde artikelen
Leidinggevenden: durf kritiek op te merken!
Actueel MNGMNTST
De 1-dimensionale leidinggevende
Harry van Veen
Leidinggevende maakt self-fulfilling prophecy waar
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Dank voor jullie reacties. Het is altijd plezierig wanneer mensen de moeite nemen om op een column te reageren.
Gert,
Inderdaad lijkt niet iedereen er van overtuigd te zijn dat een goed team dwarsliggers en anders denkenden nodig heeft. En je hebt inderdaad gelijk v.w.b. persoonlijk leiderschap. Een leider heeft durf en moed nodig om dit in een team aan te gaan en daar heb je vaak wel een sterke persoonlijke missie voor nodig. Ik herinner mij een discussie met een leidinggevende over het belang van dwarsliggers en anders denkenden binnen een team. Zijn letterlijke antwoord was: ''in theorie kan ik het helemaal volgen en klopt het wellicht, maar in de praktijk is het toch anders.'' En daar ligt denk ik de kern van het probleem.
Jozef,
Ook ik vind dat het anders zou moeten. Een expert, of een crack zoals jij het noemt, zou naar waarde beloond moeten worden. Vaak zie je dat het helaas anders gaat. Denk hierbij aan het onderwijs. Helaas zie je prima docenten verdwijnen in managementfuncties omdat die eenvoudigweg beter betalen en dat zou anders horen te zijn. Een excellente docent verdient een excellent salaris! En het onderwijs is slechts een voorbeeld want het gebeurt op meer plaatsen.
Ronald,
Natuurlijk kun je bij een interne selectieprocedure voor een kwalitatief goede procedure gaan. Ik pleit daar m.i. ook voor. En ja als dat niet gebeurt zegt dat iets over HR of P&O. En daar kun je m.i. niet kritisch genoeg over zijn gezien de mogelijke gevolgen.
Dat staat er bij je profielbeschrijving. Wat blijkt daarvan weinig in de manier waarop je het thema verwoord. Ik snap wel dat een dergelijke column aandacht vestigt op je eigen bedrijf maar daarmee hoef je nog geen cliche's neer te zetten.
Wat de wetenschap al geruime tijd heeft laten zien is dat ons brien plastisch is, kort door de bocht wil dat zeggen, dat we veel flexibeler (kunnen) zijn in ons kunnen dan we vaak laten zien.
"ik ben nou eeenmaal zo" is een dooddoener voor iemand die zegt niet te kunnen veranderen. Iedereen kan veranderen maar je moet het wel willen, dat je soms niet wilt veranderen is dan een eigen keuze waar je voor moet staan.
Dan je cliche : "Zouden we niet toch maar het beste jongetje of meisje van de klas gewoon de beste laten blijven?"
Nee, je doet voorkomen alsof de beste van de klas het alleen maar overkomt dat deze wordt gekozen alsof hij/zij er niet om vroeg. Als deze persoon dat ambieert serveer betrokkenne dan niet direct af. Het probleem van deze tijd is dat we te weinig leidinggevenden hebben met vakinhoudelijk kennis van zaken, want dat heb je nodig om onderscheid te kunnen maken tussen dat wat hout snijdt en wat please verhalen zijn. Je citeerde in een eerder verschenen column "Iemand die dit bijvoorbeeld goed begrepen had is oud Chef Defensiestaf generaal Peter van Uhm. Hij stelt: “Ik heb niks aan ja-knikkers. Mensen moeten je durven tegenspreken. Loyaliteit is drie keer nee durven te zeggen tegen je baas”
Om als leidinggevende, jou naast hogere tegen te kunnen spreken heb je vakinhoudelijk kennis nodig. De valkuil van de beste van de klas kan zijn dat deze alleen selectief communiceert met diegenen die ook goed zijn in hun vak.
Ja, het is belangrijk dat allereerst beseft wordt dat een leidinggevende functie een andersoortige communicatie van je vraagt namelijk een waarin je de personen waaraan je leiding geeft kunt laten excellereren. Als je de inhoud snapt kun je de ander daarin beter aanvoelen en coachen.
Het probleem is niet zozeer diegene die de baan ambieert maar veeleer diegenen die selecteren en het gesprek aangaan. Die voorbereiding is vaak ver te zoeken zoniet soms zeer gebrekkig en heeft vaak een schrijnend gebrek aan transparantie. Als je als eigenaar van een hond naar een puppy training gaat, wordt niet zozeer die puppy getraind maar veeleer dat baasje wat moet leren omgaan met de hond. Leidinggevende vaardigheden kun je leren, maar dat vraagt wel om zelfreflectie en nieuwsgierigheid. De beste van de klas heeft laten zien vakmanschap, is synoniem voor goed presteren, als een belangrijke drijfveer te beschouwen. Daarbij blijkt dat goede vakmensen, net als van Uhm, zichzelf niet op een voetstuk plaatsen wat ik veel leidinggevenden die het om de macht gaat wel zie doen.
"Meer inhoudelijke" mensen gaat het om invloed niet om macht. Dat deze categorie het vaak niet redt, maar dat is bij die machtswellustelingen niet beter, is omdat ze te weinig geleerd hebben naar zichzelf te kijken en te beseffen dat communicatieskils uitermate belangrijk zijn wil je dat een sturing-boodschap goed aankomt en doorwerkt.
Ik ben er van overtuigd dat er meer goed potentieel te vinden is binnen die beste van de klas dan daar buiten, maar dat vergt wel goed selectiewerk. Daar geef ik je gelijk in. Beter lijkt het me betrokkenen bij een selectieproces vooraf te coachen. Hoe we daar mee omgaan dat moet op de schop. Daar ligt een schone taak voor HRM/P&O, eentje waar ze aan de voorkant beter preventief aan de slag kunnen dan achteraf curatief met allerlei "kunstmatige meetmiddelen" een slecht functionerende leidinggevende tot ander gedrag proberen te brengen.
Die "meer inhoudelijke" , die moet je proeven op zijn beweegredenen, wat is zijn verlangen en hoe past dit binnen de rol van leidinggeven.
Ja, laat vooral blijken dat je als vakmens wordt gewaardeerd en voor een beter salaris niet naar een leidinggevende functie behoeft te vluchten. Dat voorkomt dat je die vakmens, die alleen maar om beter betaald te worden kiest voor leidinggeven, maar niet het juiste verlangen meebrengt, namelijk om mensen te verbinden en in gezamenlijkheid de beste prestatie neer te zetten.
De Duitse economie gaat het beter dan de rest in Europa. Vanuit mijn contacten binnen duitsland zie ik overwegend vakinhoudelijke mensen op belangrijke sleutelposities. Wat mij daarin opvalt is dat deze personen doorgaans goed kunnen communiceren en respect tonen aan hen aan wie zij leidinggeven. Ook zijn leidinggevenden vaak hoger opgeleid dan in Nederland op gelijksoortige posities. Het lijkt me niet onverstandig daar in nederland nog eens over te gaan nadenken.
Mijn dank voor je zeer uitgebreide reactie. Ik kan echter niet tot een andere conclusie komen dan dat wij het grotendeels eens zijn.
Wanneer het beste jongetje of meisje van de klas over (potentiële) leiderschapskwaliteiten beschikt is er m.i. niets op tegen om hem of haar naar een leidinggevende positie te brengen. Ik zou de laatste zijn die daar iets op tegen heeft. Zorgvuldige selectie blijft echter nodig, zoals je ook zelf aangeeft. Wanneer het enige selectiecriterium het vaststellen van uitmuntende vakinhoudelijke kennis is, dan wil dat nogal eens tot problemen leiden. En dan komen we wellicht tot de conclusie dat we het beste jongetje of meisje van de klas, dat gewoon hadden moeten laten blijven.
Het mag niet zo zijn dat vakinhoudelijke kennis en ambitie de enige selectiecriteria voor leidinggevende functies zijn. Leiderschap vraagt nl. meer. En ja, ook hier deel ik je mening dat dat probleem m.n. ligt bij de mensen die verantwoordelijk voor de selectie zijn. De aanvulling die je doet over een transparante procedure kan ik slechts onderschrijven.
Tot slot, een column behoort aan te zetten tot discussie en moet prikkelen. Ik stel met plezier vast dat dat laatste gelukt is. En daarmee geloof ik nog steeds in mensen en dat we het samen nog veel beter kunnen doen.