Leidinggevende maakt self-fulfilling prophecy waar

Medewerkers kunnen boven zichzelf uitstijgen, enkel en alleen omdat hun leidinggevenden hen aanmerken als high-potentials en dus veel aandacht en energie in hen investeren. Een mooie vorm van self-fulfilling prophecy. Maar de keerzijde van dit mechanisme is minder mooi: een manager die lage verwachtingen heeft van een medewerker spant zich minder in om hem of haar te stimuleren, met als gevolg tegenvallende prestaties. Gelukkig kán dit worden voorkomen als alle betrokken partijen zich daarvoor inzetten.

Medewerkers kunnen hun chef concreet vragen hoe hij tegen hen aankijkt: welke positie verwacht hij dat ze op korte of lange termijn in de organisatie in gaan nemen? Strookt dit beeld niet met de eigen verwachtingen en ambities, dan zijn er drie mogelijkheden: proberen de visie van de baas bij te stellen, zich erbij neerleggen en een andere baan zoeken, of de persoonlijke ambities bijstellen. Komen de verwachtingen wél overeen, dan moet de werknemer nagaan of hij een en ander kan waarmaken met de gemaakte afspraken en de beschikbare middelen en tijd. Zo niet, dan is het zaak om actie te ondernemen en eventueel de verwachtingen bij te stellen.

Leidinggevenden moeten hun medewerkers niet beoordelen in termen van ‘goed’ of ‘niet goed’, maar kijken naar wat iemand goed kan en hem van daaruit tot ontwikkeling brengen op basis van heldere afspraken, uitdagende doelen en een redelijke dosis autonomie om de afspraken en doelen na te komen. Interesse, waardering en enthousiasme tonen zijn daarbij cruciaal.

Rol leidinggevende
Het hoger management en de HRM-afdeling moeten erop letten dat er leidinggevenden worden aangenomen die in staat zijn een relatie met medewerkers op te bouwen op basis van vertrouwen, respect en wederzijdse verplichting. In organisaties waar veel lager opgeleiden werken, dienen toekomstige leidinggevenden bovendien over de nodige didactische vaardigheden te beschikken om werknemers stap voor stap te begeleiden in hun ontwikkeling.

Voorkeursbehandeling
Bij een hoge verwachting creëert de leidinggevende een relatie van respect, vertrouwen en gevoelens van wederzijdse verplichting. Hij toont interesse in de medewerker, maakt vaak een praatje, is vertrouwelijk, geeft het gevoel dat de medewerker op hem kan rekenen en geeft allerlei positief non-verbale signalen zoals enthousiasme, regelmatig lachen en aandachtig luisteren. Hij stelt hogere eisen aan de medewerker van wie hij een hoge verwachting heeft dan aan degenen die hij lager inschat. De medewerker krijgt ook meer ruimte om de doelstelling te realiseren en krijgt meer feedback.

Achterstelling
Vaak vinden de resterende medewerkers het onterecht dat zij het moeten doen met minder aandacht en begeleiding. Deze gevoelde achterstelling zorgt voor ontevredenheid en gebrek aan betrokkenheid. De stimulans om te excelleren, is weg: de kaarten zijn immers geschud. Het geringe wederzijdse respect en vertrouwen resulteren in twijfel over de juistheid van de visie en de doelen van de leidinggevende. Het uiteindelijke resultaat: de manager heeft zich door zijn lage verwachtingen danig beperkt om nog te sturen en te motiveren.

(bron: Managersonline.nl)