Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement

In de periode mei-juli 2004 is via Managementsite het Nationaal Onderzoek Verandermanagement afgenomen. Dit onderzoek is een gezamenlijk project van InterMaat, Managementsite en de Vrije Universiteit. De uitkomsten worden in dit artikel bekend gemaakt.

• De top 5 belemmerende factoren: Wat laat boven alles te wensen over
• Visie/beleid, structuur, cultuur en systemen als vier hefbomen
• Continue verbetering als basis voor veranderbereidheid
• 'Sturen op verantwoordelijkheid' als kritieke factor
• Communicatie als kritieke factor
• Conclusies voor de praktijk van verandermanagement

De top 5 belemmerende factoren:
Wat laat boven alles te wensen over

1. Voorbeelden van typerende reacties op veranderingen zijn hier:  Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover. Ik wil wel, maar we hebben geen tijd. Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen. Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al. Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
2. Het management zorgt ervoor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
3. De medewerkers in deze organisatie vinden de top duidelijk over wat anders of beter moet.
4. De leidinggevenden hier zijn goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
5. Wij zijn hier stipt in de afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d. Afspraak is afspraak!!

Toelichting
Het onderzoek bestaat uit een lijst met stimulerende en blokkerende factoren. Elke  factor wordt twee maal gescoord op een 6 puntsschaal. Eenmaal voor de huidige situatie en eenmaal voor de gewenste situatie. Tevens stellen de deelnemers een aantal gegevens over hun organisatie en hun positie beschikbaar. Aan dit deel van het onderzoek hebben bijna 2000 respondenten meegedaan.

Respondenten ontvangen direct na hun respons on-line een diagnose van hun eigen organisatie met een advies. In de periode april-juli 2005 wordt het onderzoek herhaald.

Het % in rood bij de 6 puntsschalen hierboven geeft aan welk percentage van de respondenten op 3 of lager scoorden. Op een 6 puntsschaal kan men niet in het midden of ‘neutraal’ scoren, men moet kiezen; tot en met 3 is onvoldoende vanaf 4 beginnen de voldoendes.

De afstand ‘Nu – Wenselijk’ geeft de afstand tussen de gemiddelden van alle respondenten op Nu en op Wenselijk op de 6 puntsschaal. Voor de top 5 zijn die items genomen die de grootste afstand tussen Nu en Wenselijk laten zien.

Is er verschil tussen de 'profit' en 'non profit' sector? De resultaten overlappen elkaar stevig. Wel valt op dat bij ‘profit’ het punt “Deze organisatie beschikt over een duidelijke en inspirerende visie” in de top 5 van wat maximaal te wensen overlaat verschijnt. Bij ‘non-profit’ verschijnt “Eenheden hebben zicht op de eigen resultaten in temen van geleverde prestaties en kosten” in de top 5.

De uitslagen per niveau van de organisatie en per type verandering zijn voor u toegankelijk via deze link.
U zult zien dat de uitslagen per categorie enigszins variëren. Tegelijk komen telkens weer dezelfde factoren terug. Er ontstaat aldus een redelijk eenduidig beeld. Een beeld dat bevestigd wordt door de resultaten van de andere onderdelen van dit onderzoek.

Commentaar
Het veranderingspotentieel van Nederlandse organisaties blijkt te wensen over te laten. We kunnen niet anders dan constateren dat een paar stevige obstakels al snel verandering dreigen te blokkeren.

Deze constatering verdraagt zich heel slecht met het alom levende idee dat we het in Nederland de eerstkomende periode vooral moeten hebben van flexibele aanpassing, innovatie en continue verbetering van producten en diensten. De creativiteit om aanpassing en vernieuwing te realiseren zal ruim baan moeten krijgen.

Volgens dit onderzoek zal dat niet zo gemakkelijk gebeuren! Waarop lopen aanpassing en vernieuwing vast? Twee factoren springen eruit:

1. Er is onvoldoende visie en sturing in de richting van aanpassing en vernieuwing. Anders geformuleerd: De top van de organisatie maakt niet duidelijk wat er anders of beter moet, er is geen uitdagend perspectief. Medewerkers worden niet gericht op duidelijk beter gaan presteren naar klanten en doelgroepen. Er zijn geen initiatieven om dit in de een of andere vorm te stimuleren. Organisatieonderdelen leren niet van elkaar.
2. Alom in de organisatie staat men al gauw met de hakken in het zand. Er is weerstand om de verantwoordelijkheid voor aanpassing en vernieuwing op te pakken. Men vindt de leiding onduidelijk over wat er beter zou moeten.

We hebben hier te maken met twee factoren die elkaar stevig kunnen versterken in een spiraal van toenemende vertraging, blokkering, scepsis en cynisme. We zullen dit onderzoek in volgende jaren gaan herhalen. En als dit de trend is dan gaan we het verliezen van de economieën die een grotere dynamiek aan de dag leggen. Op kosten kunnen we al niet meer concurreren. Op de kwaliteit van betere en andere producten en diensten gaan we het dan ook verliezen.

Is de situatie nu werkelijk zo somber?

In mijn contacten met directies en senior-managers hoor ik vaak andere signalen: "Onze visie is wél duidelijk, we hebben in tal van documenten en bij tal van gelegenheden aangegeven waar we naar toe moeten."

Jammer, maar dergelijke reacties missen het punt waarom het gaat volledig. Het punt is en blijft dat deze visie - als hij de medewerkers al bereikt - kennelijk niet duidelijk, laat staan inspirerend, overkomt. Het geeft kennelijk geen houvast voor de vraag: Wat kan/moet ik hier aan bijdragen?! De communicatie erover werkt onvoldoende.

Een tweede type reactie is: "We zijn voluit bezig met vernieuwing. We investeren in R&D, onze marketeers komen met tal van interessante ideeën, onze unit 'New Business Development' is ook zeer actief”.

Dit is ongetwijfeld een goede zaak maar je hebt er niet zoveel aan in een organisatie waar het absorptie vermogen voor aanpassing en vernieuwing ontbreekt. In het innovatie-debat in Nederland is vaak te horen dat er in Nederland geen gebrek is aan kennis, creativiteit, goede ideeën of technologische vondsten. Integendeel, dat is er meer dan genoeg. Het grote probleem is 'managerial' en organisatorisch van aard. Een gebrekkig aanpassingsvermogen, onvoldoende deling en verspreiding van kennis, slome aansturing, te weinig initiatiefkracht, trage absorptie, demotivatie, vastkleven aan oude routines, eindeloze weerstanden en veel onnodige rompslomp. De uitkomsten van dit onderzoek bevestigen dit beeld en geven meer specifiek aan waar dat door komt.

De conclusie kan niet anders zijn dan dat de aandacht gericht moet worden op aanpassing van gangbare management- en organisatiepraktijken.

Waar ontbreekt het aan? Wat moet anders?

Verschaft het Nationaal Onderzoek Verandermanagement enig houvast bij deze vragen?

De belangrijkste resultaten van het onderzoek worden vanuit vier gezichtspunten samengevat. Elk gezichtspunt verschaft een bepaalde doorsnede van de gegevens en geeft een eigen houvast voor een aanpak om gewenste veranderingen meer kans van slagen te geven:

• Visie/beleid, structuur, cultuur en systemen als hefbomen voor verandering
• Continue resultaatverbetering en performancemanagement als basis voor veranderingsbereidheid
• Sturen op verantwoordelijkheid als drijvende kracht
• Communicatie als kritieke factor

Hier volgen de resultaten op deze vier gebieden. Het artikel wordt afgesloten met:

• De conclusies voor de praktijk van verandermanagement.

Visie/beleid, structuur, cultuur en systemen als vier hefbomen

De cijfers die hierna bij de 4 hefbomen worden vermeld zijn de gemiddelde ‘rapportcijfers’ zoals men die geeft voor de huidige situatie en voor de situatie zoals men die wenst.

Top 2 van wat bovenal te wensen overlaat:
Geen beleid en regie om uit te wisselen en te leren
Het management zorgt ervoor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.

Visie ontbreekt
Deze organisatie beschikt over een duidelijke en inspirerende visie.

Top 2 van wat bovenal te wensen overlaat:
De relatie met de centrale diensten
De communicatie met de centrale afdelingen en diensten verloopt soepel; ze zijn in hun communicatie intern klantgericht.

De relatie met de klanten
Eenheden in deze organisatie hebben zicht op hun (interne) klanten en hun producten of diensten.

Top 2 van wat bovenal te wensen overlaat:
Weerstanden
Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover
Ik wil wel , maar we hebben geen tijd
Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen
Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al
Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.

Discipline
Wij zijn hier stipt in de afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d. Afspraak is afspraak!!

Top 2 van wat bovenal te wensen overlaat:
Onze systemen en procedures zijn duidelijk en werken goed.
Ons informatiesysteem zorgt ervoor dat de resultaten van de eenheden periodiek zichtbaar gemaakt worden.
Commentaar
De scores voor de huidige situatie halen de voldoende niet. Alle vier de hefbomen functioneren weinig bevredigend. In welke richting moet we het zoeken om enige verbetering te bereiken? Met het realiseren van de volgende maatregelen is verbetering te bereiken.

• Mensen aanspreken op ‘Ja maar’ gedrag. Weerstand hoort bij verandering maar het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheid voor verandering moet aangepakt worden. Hebben de mensen zelf wel door wat ze aan het doen zijn? Wie zegt hier wat van? Kan dit zomaar doorgaan? De mensen moeten aangesproken worden op hun vermogen om ‘mee’ in plaats van ‘tegen’ te denken.
• Het management zal veel steviger het lerend vermogen van de organisatie moeten ontwikkelen. Zoals het nu gaat lijkt het er op dat onderdelen telkens weer opnieuw het buskruit moeten uitvinden. Uitwisseling van ‘best practices’ en van oplossingen voor de actuele problemen van aanpassing en verbetering van product of dienst zijn een begin.
• Een kritisch oog op de centrale afdelingen en diensten is geboden. Bureaucratie en overbodige rompslomp en bemoeienis trekken een boel energie en motivatie uit de organisatie. Vaak is er ook een overmaat aan goedbedoelde centrale plannen waar uiteindelijk niets mee gebeurt. Ingrijpen, misschien wel inkrimpen!! Duidelijkheid is een eerste vereiste! Wat moet van de directie dat moet. De meer ondersteunende taken daarentegen vragen interne klantgerichtheid en soepele communicatie. Dat vraagt een hele andere houding. Vraag de staf hoe ze dit gaat oplossen en vraag de ‘afnemers’ of dit goed werkt.
• Periodiek aan de units informatie verschaffen over hun resultaten aan de hand van een beperkt aantal indicatoren.

Deze aanbevelingen zijn een wat los samenraapsel. Op zich lijken ze niet zo lastig te realiseren. Waarom gebeurt dit dan niet? De volgende onderdelen laten daar iets van zien.

Continue verbetering als basis voor veranderbereidheid

Sommige organisaties zijn voortdurend in de weer met verandering en verbetering. De medewerkers voelen zich verantwoordelijk om er wat van te maken. Men vindt het plezierig dat problemen opgepikt worden. Het willen scoren bij klanten en het voor de dag willen komen met net weer wat betere producten of diensten is tweede natuur geworden. In dit soort organisaties worden veranderingen snel opgepikt.
Klantgedrevenheid, continu verbeteren en werken met prestatie-indicatoren geven een fundament. Veel organisaties streven hiernaar. Dit streven kent vele vaandels: Balanced score card systemen, performance management, werken met resultaatsindicatoren, prestatie-management et cetera. Systemen en indicatoren, al of niet ICT aangedreven, blijken echter keer op keer onvoldoende om continue resultaatverbetering te realiseren. Dit weten we al sinds jaar en dag, maar hoe het dan wel moet is telkens weer de vraag. Wel zijn er enige condities te benoemen die  belangrijk zijn voor continue verbetering.

Uitslagen
Wat is het gemiddelde cijfer dat deze condities ontvangen?

Nu	Wenselijk
5.66	8.33

Wat laat vooral te wensen over? De top 3:

1. Eenheden hebben zicht op de eigen resultaten in termen van geleverde prestaties en kosten
2. Eenheden weten welke punten voor opdrachtgevers en (interne) klanten echt tellen; op welke punten men dus kan scoren
3. Eenheden willen hier weten hoe ze in de ogen van (interne) klanten presteren.

Commentaar
Deze uitslag stemt niet optimistisch. We zien bij deze top 3 dat de allereerste aanzet om aanpassing en verbetering te bereiken al ontbreekt. We praten bij deze uitslag nog niet eens over stevige vernieuwingen maar over zicht op en interesse in verbetering van bestaande diensten en producten. Het betreft dus het allereerste begin om tot verbetering te komen. Uiteraard om klanten te binden en nieuwe klanten binnen te halen. Maar waar is die klant? Waar is de interesse in de klant? Waar zijn de klantsignalen? Waar is het  benul van de resultaten van team of unit? Het is er te weinig en volgens ruim 60% van de 1.970 respondenten is er weinig interesse voor! Een basis om op te bouwen ontbreekt dus. We zakken op deze manier snel weg in het drijfzand van “Weet niet en wil niet”.

Toch zijn de aanbevelingen die bij deze blokkades passen vrij eenvoudig:

• Eenheden zitten wat de door hen behaalde resultaten betreft te veel in ‘the dark’. Maar waarom eigenlijk; ze kunnen toch best op een paar relevante punten bijhouden hoe ze presteren? Aan de gang dus om de eigen resultaten zichtbaar te maken!
• Eenheden moeten er ook voor zorgen dat ze feed-back over hun prestaties van klanten krijgen. Wat een misser dat men dat nog niet doet! Vragen staat vrij. Hiermee aan de gang gaan net zolang tot men in de eenheden goed kan aangeven op welke punten men kan scoren bij de eigen afnemers!
• Het informatiesysteem kan hier ook een rol bij spelen. Geef eenheden tijdig inzicht in hun resultaten! Check of de eenheden de verschafte informatie kunnen gebruiken om hun resultaten daadwerkelijk te verbeteren.
• Hier ligt een belangrijke taak voor leidinggevenden. De leiding moet veel duidelijker worden over het soort gedrag dat ze verwacht van de medewerkers. Klantgerichtheid en betrokkenheid bij resultaten komen niet vanzelf aanwaaien. Het oppakken van mogelijke verbeteringen gebeurt ook niet vanzelf. De baas van de unit moet de medewerkers daarop aanspreken en dit met hen vormgeven en coordineren. Worden leidinggevenden op deze competentie geselecteerd en beoordeeld?

Dit zijn geen ingewikkelde zaken. De suggesties zijn zelfs heel simpel. Het lastige eraan is vooral het gedrag dat het vraagt van betrokkenen. En de houding die daarbij hoort. Houding en gedrag zijn doorgaans lastig te veranderen. Het geheim zit in de vasthoudendheid van de lijnorganisatie te beginnen bij de top en in de consistentie en wederzijdse versterking van de suggesties zoals hierboven vermeld. En dan nog …

In dit verband hebben we het ook over het mobiliseren van emotionele elementen als vertrouwen, verbondenheid en daadwerkelijke betrokkenheid. Deze elementen zijn daarom zo belangrijk omdat anders het zichtbaar maken van resultaten al snel gezien wordt als een manier om alleen maar meer controle uit te oefenen en met sancties te komen. De zichtbare verantwoordelijkheid voor resultaten is dan geen stimulans meer voor verbetering maar wordt een extra drukmiddel waar mensen zich onder vandaan proberen te manoeuvreren. U ziet dat het niet een kwestie is van een systeem invoeren; er is meer voor nodig.

De volgende twee onderdelen van dit onderzoek gaan daar op in:

• Sturen op verantwoordelijkheid als drijvende kracht
• Communicatie als kritieke factor.

'Sturen op verantwoordelijkheid' als drijvende kracht

Een goede balans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid werkt als drijfkracht bij verandering. Sturing én Eigen Verantwoordelijkheid verdienen aandacht. De sturing moet richting geven, het liefst zodanig dat de emotionele betrokkenheid bij de verandering gestimuleerd wordt. Hiermee leggen we de basis voor verantwoordelijkheidsgevoel, acceptatie en draagkracht. Waarbij de nodige ruimte moet zijn voor de eigen expertise en ervaring. Sturen op verantwoordelijkheid betekent: Beleid omlaag, acties omhoog!

Uitslagen

Vooral laat te wensen over:

1. Het management zorgt ervoor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen
2. De medewerkers in deze organisatie vinden de top duidelijk over wat anders of beter moet
3. De leidinggevenden hier zijn goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.

Eigen verantwoordelijkheid

Nu	Wenselijk
5.46	8.25

Vooral laat te wensen over:

1. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
   Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover
   Ik wil wel, maar we hebben geen tijd
   Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen
   Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al
   Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen.
2. Wij zijn hier stipt in de afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d. Afspraak is afspraak!!
3. Eenheden pakken hier zelf het initiatief om knelpunten tussen de eenheden onderling op te lossen.

Commentaar
Hoe hoger organisaties op én Sturing én Eigen verantwoordelijkheid scoren, hoe groter de kans dat de sturing van verandering door de leidinggevenden effectief is; hoe groter ook de kans dat de medewerkers de verantwoordelijkheid voor verandering goed oppakken.

Een score van de huidige situatie boven de 8 betekent een uitstekend verandervermogen. De organisatie is resultaatgericht, leidinggevenden en medewerkers komen zelf ook met de nodige initiatieven; men pakt verandering gemakkelijk op. (Slechts 3% van de respondenten scoort de eigen organisatie boven de 8; ruim 68 % wenst zich een organisatie die op 8 of hoger uitkomt.)

Tussen de 6 en 8. Er is sprake van een redelijke tot goede veranderingsgerichtheid. Veranderingen maken hier een goede kans van slagen. (32 % van de respondenten scoort de eigen organisatie hoger dan 6 en lager dan 8.)

Tussen de 4 en 6. In deze organisatie moet nog wel wat gebeuren om verandering een kans te geven. Er doen zich al snel blokkades voor. De organisaties in het Nationaal Onderzoek bewegen zich overwegend in dit gebied ( 53 %).

Beneden de 4. Veranderen wordt hier heel lastig (12 % van de respondent scoort de eigen organisatie beneden de 4) Ook geen wonder als geenszins duidelijk is wat er zou moeten veranderen. Bovendien zijn draagkracht en acceptatie ver te zoeken; de weerstanden zijn groot. Stevig doordrukken ligt dan voor de hand, maar kan het management dit nog opbrengen? En zal het werken?

Samengevat: Met betrekking tot hun huidige situatie heeft totaal dus 65 % van de respondenten een score lager dan 6. Slechts 3 % komt uit op 8 en hoger. Daarentegen wenst ruim 68 % zich een organisatie die op 8 of hoger uitkomt!

Hieronder enige aanbevelingen die bij de gesignaleerde blokkades passen:

De sturing verbeteren:

• Het management zal veel steviger het lerend vermogen van organisaties moeten ontwikkelen. Zoals het nu gaat lijkt het er op dat onderdelen telkens weer opnieuw het buskruit moeten uitvinden. Vormen van uitwisseling, van met elkaar leren om betere diensten en producten op de markt te zetten zijn geboden.
• De leiding moet veel meer aandacht geven aan het verhaal dat de organisatie ingaat. Ze moet met een gericht focus voor verandering komen. Ieder lid van het top-team moet zichzelf goed prepareren op de eigen ‘elevator-pitch’.
• Ook het middenkader moet visie en beleid bondig over kunnen dragen. Hier moet men op voorbereid worden en zo nodig getraind. Waar het vooral om gaat is duidelijkheid over de betekenis ervan voor de eigen werkzaamheden. Wat wordt er van de mensen verwacht, waar moeten ze mee aan de gang, wat moet beter of anders!

De eigen verantwoordelijkheid ontwikkelen:

• Mensen aanspreken op ‘Ja maar’ gedrag. Weerstand hoort bij verandering maar het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheid voor verandering moet aangepakt worden.? De mensen moeten aangesproken worden op hun vermogen om ‘mee’ in plaats van ‘tegen’ te denken.
• Wat meer discipline is belangrijk. Afspraak is afspraak! Organisaties moet stiptheid en betrouwbaarheid uitstralen naar de afnemers. Medewerkers moet het lef hebben om elkaar daarop aan te spreken. Leidinggevenden moeten dit aan de orde stellen en zelf het goede voorbeeld geven. Als dit niet gebeurt verloedert een organisatie en wordt verbetering en vernieuwing bij voorbaat al een station te ver. Als de ‘basics’ niet in orde zijn komt de rest ook in de knel!
• Eenheden moeten meer het initiatief nemen om onderlinge knelpunten aan te pakken. De onderlinge omgang blijkt in veel organisaties veel te vrijblijvend. Men laat het er te vaak bij zitten. Doorloop en wederzijdse afstemming raken zo in de knel.

Het concept achter deze aanbevelingen betreft de spanningsbalans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid. (Zie hierover op Managementsite het artikel ‘Verandering moet! Maar chaos en weerstand zijn de baas’.) Er zijn veel aanwijzingen dat organisaties die deze spanningsbalans weten te profileren aan concurrentiekracht winnen doordat ze hun medewerkers beter weten te motiveren. De leiding is duidelijk over wat anders of beter moet en niet alleen duidelijk maar ook zichtbaar betrokken!. Ook weet men de vrijblijvendheid in de onderlinge omgang te doorbreken. Als men iets mis ziet gaan pakt men de eigen verantwoordelijkheid; men heeft het lef om het met elkaar aan te kaarten. Een kritieke factor hierbij is de kwaliteit van de onderlinge communicatie zowel horizontaal als verticaal. Het volgende onderdeel van dit onderzoek gaat daar op in.

Communicatie als kritieke factor

Hierboven is de balans ‘Sturing - Eigen verantwoordelijkheid’ geïntroduceerd. Het betreft twee competenties die van groot belang zijn voor het daadwerkelijk realiseren van verandering:

• De kwaliteit van de sturing door leidinggevenden, onder meer tot uiting komend in een duidelijke visie op het wat en hoe van verandering.
• De mate waarin men de verantwoordelijkheid voor resultaten oppakt.

Om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te verbinden met de sturing vanuit de leiding is goede communicatie de kritieke succesfactor bij uitstek.

Uitslagen

Welk cijfer krijgt de communicatie op een tienpuntsschaal?

Nu	Wenselijk
5.54	8.41

Wat laat vooral te wensen over? De top 3:

1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top duidelijk over wat anders of beter moet.
2. De leidinggevenden hier zijn goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
3. De top van de organisatie weet wat er dieper in de organisatie leeft.

De scores van deze 3 items op een 6 puntsschaal blijven overwegend (voor ongeveer 2/3 van de respondenten) beneden de 3. Voor item 1 en 2 is het gemiddelde van alle respondenten te samen zelfs lager dan 3 op de 6 puntsschaal. Dit is slechts bij 3 andere items van de lijst met blokkerende en stimulerende factoren ook het geval. Beide items scoren ook in de top5 van de items met de grootste afstand tussen nu en wenselijk. Dus men ziet de noodzaak tot verduidelijking wel degelijk.

Onbegrijpelijk!? Is het dan zo moeilijk om duidelijk te maken wat er gebeuren moet in termen van aanpassing en verbetering?

Commentaar
Hieruit blijkt nog eens ten overvloede hoe belangrijk het verhaal naar de medewerkers is. En niet alleen het verhaal op zich maar vooral ook de manier waarop het gaat. Immers een boodschap komt pas goed over als er interactie en wederzijdse communicatie is.  Men wil bazen die ergens voor staan. Waar het gaat het om? Wat moet anders of beter? De geloofwaardigheid van het verhaal wordt veel groter als men iets van verbondenheid bij het management voelt. Is er ‘boven’ interesse voor de ‘vloer’, weet men wat er leeft, sluit het verhaal daar ook op aan. Dat zijn de kritieke factoren voor succesvolle communicatie. De communicatie moet ook persoonlijk zijn; ‘face to face’. Jaarredes, zeepkistmeetings, megabijeenkomsten, fraaie folders, video's, etc. Het zal wel, mensen worden daardoor niet echt geraakt. Hoe praat de eigen baas erover en de baas van de baas; in het persoonlijke contact wel te verstaan. Kunnen zij in eigen woorden verduidelijken waar het om gaat; durven ze ook hun mensen aan te spreken op hun inzet en betrokkenheid; kan erover heen en weer gepraat worden; trekt men ‘de wandelgangen’ en ‘de koffiekamer’ naar binnen in het werkoverleg? Dat is de communicatie die effect heeft. Dan pas wordt het verhaal duidelijk.

Conclusies voor de praktijk van verandermanagement

Vanuit verschillende gezichtspunten is in deze bijdrage naar de resultaten van het onderzoek gekeken. Het totaal van de aanbevelingen overziende, wil ik er twee zaken uitlichten:

1. Continue verbetering oftewel performance management. Hier ligt een groot potentieel dat in principe met vrij eenvoudige middelen te realiseren is. Het is toch eigenlijk te gek voor woorden dat units geen benul hebben van klantsignalen en resultaten en daar ook weinig betrokkenheid bij voelen. We hebben al jaren de mond vol van verbetering, aanpassing en innovatie maar de basiscondities om dit gestalte te geven ontbreken.
   Om deze condities te verbeteren zijn hierboven een paar op zich simpele maatregelen geschetst. Wat in de kern ontbreekt is een steviger sturing vanuit het management en het vermogen om dat wat anders of beter moet duidelijk te communiceren.
2. Sturen op verantwoordelijkheid. Het lijkt erop dat het vermogen van leidinggevenden om hun teams daadwerkelijk te mobiliseren om werkprocessen te verbeteren en innovaties in te voeren gebrekkig is. Men zal veel intensiever aan de gang moeten gaan met het trefzekerder richten van menselijke energie op de verdere ontwikkeling van product en dienst. Wat ook ontbreekt is het vermogen om ontwijkende reacties te confronteren en mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid.

Concept van verandermanagement

De aanbevelingen waar we telkens bij uitkomen zijn eigenlijk weinig ingrijpend: De visie op wat anders of beter moet verduidelijken, resultaten zichtbaar maken, klantsignalen naar binnen halen, teams en medewerkers medeverantwoordelijk maken voor aanpassing en verbetering. Opzienbarend is wel dat zoiets eenvoudigs zo weinig voorkomt ondanks het feit dat respondenten het zeer wenselijk achten. Hoe dan ook de aanbevelingen geven voldoende houvast voor een simpel concept van verandermanagement:

• Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering.
• Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
• Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!’
• Maak resultaten zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.

Dit concept betreft eigenlijk heel normale management- en organisatieprincipes. Recht toe recht aan managen naar verbetering toe! Niks meer, niks minder! Merkwaardig dat dit kennelijk zo weinig gebeurt ondanks het feit dat respondenten het zeer wenselijk achten.

Hoe vervelend deze constatering ook is, ze bevat toch een positief element: Zo moeilijk om hier wat aan te doen kan het toch niet zijn! Waarom doen we dat dan niet? Ik geef drie mogelijke verklaringen en ben benieuwd welke u herkent.

Waarom zo lastig? Drie mogelijkheden, welke herkent u?

1. Onvoldoende kennis en kunde?
Kan het zijn dat we nog steeds weinig benul hebben van hoe we verandering aan moeten pakken? Zijn we wellicht bezig met de verkeerde dingen op de verkeerde manier? In de bespreking door Strikwerda  van Breaking the Code of Change op Managementsite wordt gesteld dat we in de verste verte nog niet weten hoe we verandering aan moeten pakken ondanks de indrukwekkende literatuur op dit gebied. Schaffer en Thomson maken in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele dans hebben dan dat we er een merkbaar positief effect mee bereiken. Mee stoppen dus!

Successful Change Programs begin with results
(Schaffer, Thomson, HBR, 1992)
Houd de koppeling met resultaatverbetering in stand.

Interfunctional collaboration Empowerment Shared Values Communication improvement Total Quality Programs The learning organisation Cultural change Knowledge management

Regendans of resultaatverbetering

Is dit in onze tijd niet aan de hand met INK, BSC, kernwaarden, transformatie,  competentiemanagement en POP’s?  Zijn dit ook geen zaken die te ver af staan van resultaatverbetering en resultaatverantwoordelijkheid!?
Daarbij komt nog dat de verantwoordelijkheid voor veranderingen voor een groot deel uit de lijnorganisatie getrokken wordt door het gangbare gebruik van projectorganisaties. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken heel vaak contraproductief. Zie in dit verband het artikel ‘Organisatierot’ in Managementsite

De les van deze verklaring is dat de meeste organisaties onvoldoende focus hebben voor verandering of een focus dat teveel in de middelensfeer blijft hangen. De les is ook dat de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie te weinig aangesproken wordt door de routines van projectorganisaties met bijbehorende rapportages en aanbevelingen. Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt bovendien vaak nog versterkt door de royale inschakeling van staforganen die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren. Geen wonder dat de ‘implementatie’ strandt (Waarom eigenlijk deze looiige term?) en de medewerkers het wel geloven.

2. Willen we wel?
Als het een zaak is van te weinig kennis en kunde dan is er een kans. Kennis en kunde zijn te ontwikkelen. Maar als we er geen energie voor kunnen opbrengen dan wordt het veel lastiger. Wil men eigenlijk wel? Is er energie voor te mobiliseren. Of heeft men de handen meer dan vol om de boel te laten draaien. Gaat alle energie al zitten in het aan de gang houden van de werkzaamheden. In het oplossen van de onvermijdelijke knelpunten en klachten en tekortkomingen. Is er niet zoveel cynisme, ongeloof en wantrouwen dat het oppakken van verbetering en vernieuwing er gewoon niet meer inzit. De leiding zet er geen energie op. De energie van de medewerkers wordt er ook niet op gericht; er is geen sturing en regie. Men loopt mee. Zijn we murw van de fusies, reorganisaties, strategische heroverwegingen, kostenreducties en saneringen? Vinden we dat we al genoeg belast worden met allerlei trends als INK, BSC en competentiemanagement waarvan de meerwaarde te onduidelijk blijft. Willen we vooral wat meer rust en gemak?

Als deze verklaring hout snijdt dan wordt het veel lastiger om verandering goed in te richten. De beste kennis en kunde breken meteen al af op onwil en onbegrip. Dit kunnen we in een optimistische stemming zien als een tijdelijke ‘dip’. Onder druk van de concurrentie zullen we vroeg of laat wel moeten aanklampen, nietwaar. Misschien, maar er is ook nog een meer pessimistische mogelijkheid: ‘Niks aanklampen! De houding van onwil en gemakzucht is te diep ingeslepen’ en daarmee kom ik meteen op de volgende mogelijke verklaring.

3. Een kwestie van organisatie- en maatschappijcultuur?
Zijn bazen en managers niet vooral bezig met beheersing en controle. Is dat ook niet de veiligste en meest zekere manier om je loopbaan veilig te stellen: Er vooral voor zorgen dat er geen gelazer is en de boel blijft draaien. Met vernieuwing, verbetering en aanpassing loop je immers altijd risico’s. En waarom zou je dat risico nemen. Je hebt trouwens je handen al vol aan het normale werk. Bovendien moet je om je carrièrekansen te vergroten stevig investeren in ‘internal politics’.

Is in onze samenleving nog voldoende vertrouwen in elkaar en in de toekomst aanwezig? Tellen vakmanschap, professionele trots en vernieuwingsdrang nog wel? Of domineren gemakzucht, rattengedrag en zakkenvullerij? Geert Mak (Raiffeisenlezing, 2004) is hier zeer bezorgd over. Hij legt de verantwoordelijkheid hiervoor vooral bij ‘de kaste der managers’ ondersteund door ‘een korst van advieskantoren en persoonlijke coaches’. Veel managers zijn volgens hem niet geïnteresseerd in vakmanschap. Aandacht voor de feitelijke uitvoering, weet hebben van de problemen die zich op het werk voordoen, gevoel voor de menselijke relaties die de kwaliteit van het werk bepalen; het zijn zaken die hen niet bezig houden. Systemen, modellen, cijfers, strategieën en ‘mission-statements’ zijn ervoor in de plaats gekomen. Henry Mintzberg in zijn boek Managers not MBA’s, (op deze site besproken door David Creelman), komt tot gelijksoortige conclusies. Geert Mak gaat nog een stapje verder: Zakkenvullerij en korte termijn denken domineren; vooral geen risico lopen, wel van de ene ‘uitdaging’ naar de andere springen onderwijl een spoor van vernieling en verbittering achterlaten.

‘Waar loopt dit uiteindelijk op uit?’ vraagt Geert Mak zich af: ‘Voor onze nieuwe wantrouwenssamenleving betalen we allang onze prijs: in controles, in afrekeningen, in zinloze expertises en klankbordgroepen die op ieder initiatief worden losgelaten, in een almaar toenemende regelgeving en bureaucratisering, in een afname van durf en flexibiliteit.’

Dit is het meest sombere scenario van de drie. Een periode van neergang dus waar we al midden in zitten! Dan praten we niet over een tijdelijke dip maar over een scenario van voortgaande achteruitgang.

Slot: wie van de drie?

Dit onderzoek verschaft indicaties dat het vooral gaat om simpel recht toe recht aan management. Zicht op klanten en continu verbeteren! Veel kunnen en moeten medewerkers zelf vanuit hun operationele ervaring en kennis. Een ander deel wordt aangedragen door gespecialiseerde units als R&D en Marketing. Absorptievermogen, overdracht, uitwisselen, van en met elkaar leren en samenspel tussen units zullen meer aandacht moeten krijgen van medewerkers en leidinggevenden. Het organiseren van deze aandacht door de top/leiding is daartoe een onmisbare conditie.
Of dit gaat lukken is de vraag. Om hierbij houvast te verschaffen is een concept van verandermanagement beschreven. Heel simpel, slechts een paar richtlijnen! Maar het maakt wel zichtbaar of de verantwoordelijkheid voor verandering daadwerkelijk wordt opgepakt. Wringt daar de schoen? Kan en wil men dat wel? Hierboven verschaf ik drie verklaringen waarom dit kennelijk zo moeilijk gaat. Aan u de vraag welke verklaring u het meeste herkent.

1. Verwarring en onhandigheid. Men kan het (nog) niet.
2. Verandermoe, murw, cynisme. Men wil het (nog) niet.
3. Risico’s vermijden, wantrouwen, cultureel onvermogen. Men wil er niet aan, nu niet en straks niet!

Wie van de drie? Geef uw mening, reageer svp in de interactieve ruimte bij dit artikel.

De rubriek Verandermanagement houdt u op de hoogte, bijv.:
Een effectieve en inspirerende verbeteraanpak
Recensie van 'Verbeterteams in de praktijk. Een handleiding'
GertJan Schuiling

Lees ook onze Cases, bijv.:
De adviseur als boodschappenjongen
Arend Ardon
Aan mooie theorieën over verandermanagement geen tekort. En toch lopen veranderingsprocessen in de praktijk vaak belabberd.  Zo ook in deze praktijkcasus. Hoe zou u omgaan met het moeizaam lopende veranderingsproces uit de casus?