De afdelingen communicatie op de schop

Al gedurende enkele jaren gaan overal afdelingen Communicatie1) op de schop. Er wordt bezuinigd, afgeslankt, gereorganiseerd. Bij ministeries, ondernemingen, universiteiten en gemeenten vliegen communicatiewerkers er met tientallen tegelijk uit. De ingrepen krijgen klinkende etiketten mee: ‘efficiency-slag’, ‘meer doen met minder’ tot ‘focus’ en ‘heroverweging van taken’. Maar wat houdt die efficiency dan in? Wat moet dan meer en zonder wie kan dat ‘minder’ toe? Focus waarop? En welke taken moet een vermagerde afdeling Communicatie dan nog verrichten? Op het eerste gezicht komt zo’n reorganisatie over als een ongrijpbare bedreiging. Maar goed aangepakt blijkt de herinrichting veeleer een kans op een perspectiefvol vervolg.

Bezuinigen op communicatie?

“Kun je zomaar bezuinigen op communicatie?”, is vaak de eerste vraag van de communicatiewerkers wanneer de herinrichting van hun afdeling aan de orde is. Daaruit spreekt vooral onbegrip over vermeende onredelijkheid van de ingreep van bovenaf. Met “Wat denk je zelf? Je baas denkt kennelijk dat het wel kan”, leg ik de kwestie terug. Pikt men dit op, dan kan een proces van zuiverende zelfreflectie beginnen. Dat blijkt vaak hard nodig. Want het is toch op z’n minst opmerkelijk dat veel Communicatieafdelingen niet meteen kunnen formuleren wat ze precies doen en wat hun aandeel is in het realiseren van missie en doelen van de organisatie waarvan ze onderdeel zijn.

Frustraties
Onduidelijkheid over de bijdrage van communicatie aan het resultaat van de organisatie is één van de top-tien frustraties van bestuurders en managers.2) Illustratief is een onderzoek waaruit blijkt dat driekwart van de communicatieprofs nooit met meetbare doelstellingen werkt.3) Maar voor de tango zijn twee dansers nodig. Een directeur die - letterlijk citaat - “geen idee heeft wat die honderd mensen op Communicatie doen”, moet eerst bij zichzelf te raden gaan. Hoe bestaat het dat zijn organisatie de Communicatieafdeling kennelijk nauwelijks aanstuurt?

De wal lijkt nu het schip te keren. Het is niet alleen de door de crisis ingegeven zuinigheid die voor een ommekeer zorgt. Was de ongebreidelde kwantitatieve groei al gestopt, nu volgt ook de kwalitatieve kanteling. En de tango wordt door beide partners ingezet: de eisen van opdrachtgevers aan Communicatie worden stelliger en resultaatgerichter, terwijl communicatiewerkers toenemend accountable willen zijn. Deze opbloeiende synergie tussen opdrachtgever en Communicatie opent de deur naar concretisering van de toegevoegde waarde van communicatie en voortaan weg te blijven van vaagheid en vrijblijvendheid.

Resultaatfactoren
De herinrichting van een afdeling Communicatie is het uitgelezen moment om concreet inhoud te geven aan de taken van de communicatiediscipline. De premisse dat de Communicatieafdeling moet bijdragen aan missie en doelen van een organisatie, wordt langzamerhand wel door organisaties en communicatiewerkers gedeeld. Maar het is hooguit de eerste regel van een nader te detailleren afsprakenpakket. Daarin gaat het om het maken van strategische keuzes over prioriteiten betreffende communicatietaken en prestatievelden.

Vertrekpunt is daarbij de organisatie en niet communicatie: waar heeft de organisatie inspanningen van Communicatie bij nodig? Om het keuzeproces te structureren, hanteer ik vier resultaatfactoren op organisatieniveau, waarmee communicatie een min of meer logische band heeft: prestatie, positie, reputatie en relatie. 2)

Helaas vinden communicatiemensen vaak het leveren van een bijdrage aan de factor prestatie niet zo logisch. Toch blijkt juist op dit vlak de grootste behoefte van organisaties en opdrachtgevers te liggen. Ondersteuning van interne processen en veranderingen of projecten en vernieuwingen die bepalend zijn voor het succes van een organisatie (en soms ook de bestuurder). Interne communicatie is niet voor niets de meest geraadpleegde pagina van ManagementSite.

Reputatie spiegel van prestatie
Bovendien blijkt uit diverse onderzoek en ervaring dat gedrag van een organisatie en haar mensen voor 80 procent bepalend is voor het imago c.q. de reputatie van de organisatie. Dus kan met recht worden gesteld: reputatie is de spiegel van prestatie. Een onderneming die zich voorstaat transparant te zijn, maar bij een zuchtje media-aandacht meteen de luiken sluit, kan maar beter gaan werken aan de kernwaarde ‘geloofwaardigheid’.

Een sprekend voorbeeld is de bestuurder die op mijn vraag waar naar zijn overtuiging de belangrijkste taak ligt van Communicatie, stelt “Het imago moet beter”. Bij doorvragen blijkt dat achter het word ‘imago’ een wereld van vooronderstellingen en ergernissen zit: “Medewerkers doen niet wat hij verwacht, leidinggevenden geven zijn denkbeelden niet goed door” en zo schaamt de bestuurder zich voor zijn ‘ballentent’. We laten de Communicatieafdeling een interne ‘peilstokmeting’ doen. Die levert in twee gespreksronden met MT en een aantal medewerkers verrassende duidelijkheid op over wat zij wel en niet weten over het beleid en wat ze er van vinden. Communicatie kan gaan werken aan het dichten van de kloof tussen verwachtingen van de bestuurder en interventies op het vlak van interne communicatie.

Het is dus aan de organisatie prioriteiten te stellen en aan Communicatie commitment aan te gaan op welke prestatievelden de focus te leggen. Is in bepaalde fase een herpositionering van het allergrootste belang, of ligt meer nadruk op het bouwen aan de benodigde reputatie, dan wel spelen er issues en dreigt reputatieschade of zelfs een crisis? Heeft de organisatie behoefte aan een nieuwe identiteit en betere verankering van kernwaarden? Of is er te weinig verband tussen de intern na te leven kernwaarden en door externe relaties beleefde reputatiepijlers? Een beetje communicatieprof zou zich dit soort vragen al moeten stellen ver voordat de organisatie gaat nadenken over het reorganiseren van de afdeling.

Bij een heroriëntatie blijkt dat een afdeling Communicatie zich vooral bezighoudt met het continu aan de buitenwacht voorhouden hoe goed de organisatie wel is. Echter, uit interviews met directie en MT komt naar boven dat van Communicatie - stiekem - wordt verwacht dat zij zich zou concentreren op het verankeren van de kernwaarden. Want die blijken bij de medewerkers totaal onbekend. Door te focussen op prioriteiten kan afscheid worden genomen van een dure periodieke nieuwsbrief die - trouwens - door klanten en relaties wordt gekwalificeerd als “overbodige en overdreven informatie”.

Nog een voorbeeld

Een internationaal opererende technische onderneming wil een heroriëntatie op haar corporate communicatie. Het bestuur heeft moeite de stelling te aanvaarden dat de reputatie van de organisatie vooral wordt gevormd door de prestatie. Ze heeft liever dat Communicatie meteen aan de profilering begint. Pas bij het schetsen van dit voor techneuten heldere stroomschema wordt het hen duidelijk: de organisatie kiest strategisch positie, moet eerst de beloften bewijzen door de prestatie, alvorens Communicatie de organisatie op de reputatiepijlers kan profileren. En zij worden zich ervan bewust dat dit een on-going proces is.

Domeinafbakening

Ondanks dat logische verband tussen communicatie en de resultaatfactoren blijven de vier resultaatfactoren uiteindelijk toch de verantwoordelijkheid van de organisatie c.q. het bestuur. Het is niet de exclusieve taak van de Communicatieafdeling om de geplande prestatie, positie, reputatie of relatie te realiseren. Wel om daaraan vanuit kennis en inzicht effectief bij te dragen. Net als de collega-disciplines in de organisatie doen, zoals HRM, ICT, marketing, logistiek etc.

Tijdens het heroriëntatieproces blijkt iedere keer weer dat zowel Organisatie als Communicatie moeite hebben met het bepalen wat wel of niet tot het domein van Communicatie behoort. Als er geen afspraken over afbakening van het domein zijn, blijft het voor betrokkenen onduidelijk of - en in hoeverre - de afdeling Communicatie zich met de inhoud, structuren en kanalen van communicatie wil of mag bemoeien.

Zo roept een organisatie heel eigentijds: “alles is communicatie!”. Maar is daarmee alle communicatie in en door de organisatie ook de verantwoordelijkheid van de Communicatie, zoals ook bijvoorbeeld externe salesgesprekken en interne overleggen? Definiëring van communicatie en afpalen van het domein is in dit geval stap één, alvorens tot taakbepaling te komen.

‘Beïnvloedende communicatie’
Waar is Communicatie dan wel van? Ik maak een onderscheid tussen communicatie die we als sociaal wezen nodig hebben om te kunnen functioneren - zowel privé als in een werksituatie - en communicatie die een organisatie gericht inzet om haar doelen te realiseren. Dan gaat het om communicatie waarmee een organisatie mensen wil beïnvloeden die voor het succes van die organisatie van belang zijn. ‘Beïnvloedende communicatie’ dus. Met deze term vervliegt alle vrijblijvendheid, omdat Communicatie zich niet kan permitteren zonder doelstellingen te opereren. Ook niet zonder naar de opdrachtgevers accountable te zijn over proces en resultaten.

Door de ontwikkelingen op mediagebied in de maatschappij en in de organisaties, kunnen herinrichtingprocessen niet zonder een flinke portie realisme. Communicatie-experts stellen vast dat de maakbaarheid van beoogde effecten van communicatie afneemt, met name door de anarchie van het huidige 'wildcommuniceren'. Iedereen boodschapt via allerlei media over alles, ook over bedrijven en instelingen, zonder dat die daar grip op hebben.

Een klein berichtje op Twitter van een boze klant wordt door een branchemedium opgepikt en stevig neergezet als een structureel probleem bij de desbetreffende organisatie. En net zoals bij veel ondernemingen, overheden en non-profit-organisaties is te zien, gebeurt hier ook: op elke fout volgt een nieuwe regel die missers en negatieve publiciteit moet uitbannen. Communicatie stelt een realistisch crisisplan op voor zowel bestuur als woordvoering en helpt daarmee voorkomen dat de organisatie in een controlecultuur afglijdt.

Dit soort beheerswensen komen dan ook bij heroriëntaties nadrukkelijker en vroeger in het traject op tafel. De zogenoemde 3R-checklist: realisme, risico’s, regie, kan dan helpen. Om te beginnen, wees realistisch over de vraag of reputatie zich überhaupt wel laat managen; waarop heb je als organisatie en Communicatie wél en geen invloed? Hoe terecht is angst voor de media? Daarna volgt het eerlijke - en daarom niet altijd even aangename - inventariseren van potentiële risico’s die de organisatie loopt. Waar liggen bananenschillen waarover bestuurders kunnen uitglijden, waar liggen mogelijke issues te pruttelen? Maar ook, welke mooie kansen op reputatievorming zijn te benutten? En tenslotte, waarop kan en moet Communicatie regie voeren door initiatieven te nemen, door bijvoorbeeld crisiscommunicatie voor te bereiden, maar vooral door - ook hier weer - te focussen op de zaken die echt bijdragen aan reputatievorming.

De zoektocht naar waarop te focussen, is vaak eenvoudiger dan communicatiemensen denken. Hoe vreemd ook, communicatiemensen blijken in veel gevallen slecht op de hoogte van het ondernemingsplan of meerjarenvisie. De eerste opdracht is dan uit de interne beleidsstukken de speerpunten voor de communicatie te filteren. Bijvoorbeeld hoe de organisatie idealiter door de stakeholders moet worden beleefd. En waaruit de gewenste reputatie zou moeten blijken.

Generalist of specialist?

Bij elke heroriëntatie ligt er de vraag of de organisatie behoefte heeft aan communicatie-generalisten of specialisten op deelgebieden als woordvoering, crisismanagement of public affairs. Uiteraard is dit sterk afhankelijk van factoren als het soort organisatie, omvang, missie, doelstellingen. Maar ook de levensfase waarin een organisatie zich bevindt, de ambities die zij koestert en de situatie waarin zij - al of niet gewenst - verkeert.

Zo wil een sociale werkplaats die ik adviseer in het gevecht tegen opheffing, zich meer dan ooit op de unieke kennis en kunde profileren. De Communicatieafdeling publiceert niet langer in algemene termen over de sociale werkplaats, maar concentreert zich op het overtuigen van relevante stakeholders dat gemeenten de expertise missen om mensen met een beperking aan werk te helpen.

Een woningcorporatie die ik assisteer bij reputatiemanagement kiest er juist voor om voortaan ‘onopvallend en saai’ over te komen. In reflex op het beroerde imago dat de corporatiesector heeft opgelopen door recente schandalen, koos de afdeling Communicatie aanvankelijk voor het in de media benadrukken dat aan deze corporatie geen steekje los was. In plaats van het aanstellen van een extra PR-kracht, is toch de aandacht verlegd naar interne communicatie: iedere medewerker moet richting huurders het simpele verhaal over de sociale kerntaak van de corporatie kunnen vertellen. Mooie van dit traject: in workshops hebben de medewerkers dit verhaal zelf gecomponeerd.

Componenten communicatieafdeling

Er bestaat geen blauwdruk voor de reorganisatie van een Communicatieafdeling. Vanwege de vele keuzemomenten en het toekomstperspectief noem ik de reorganisatie liever een ‘heroriëntatie’.  In hoofdlijnen zijn er vier componenten te noemen die helpen bij zo'n heroriëntatie: beschikken over vakkennis, focus aanbrengen, genieten van vertrouwen en optreden als facilitator.

1. Vakkennis: Communicatieafdeling bestaat uit échte experts in beïnvloedende communicatie met kennisvoorsprong op MT-collega’s, visie op communicatie; inzicht in organisatie en branche.
2. Focus: strategische keuzes weten te maken; prioriteren prestatievelden; bijdragen aan organisatie-doelen  (afhankelijk van doelen/prestatievelden specialisten aanstellen).
3. Vertrouwen: tussen organisatie/opdrachtgever en communicatieprofessionals; bondgenoot en sparring-partner in adviesrelatie; gedeelde visie op communicatiekracht en -beperkingen, mechanismen reputatievorming; accountable.
4. Facilitator: coachen communicatieve organisatie; faciliteren zodat iedereen in de organisatie is geëquipeerd om te communiceren.

Auteur: Karel A. Winkelaar, kerndocent SRM, auteur ‘De Communicatieadviseur - op een strategische positie in de organisatie’. 2015

Noten:
1) Leeswijzer: Communicatie met hoofdletter is afdeling; met kleine letter is activiteit.
2) Top-10 Frustraties van communicatieadviseurs en van opdrachtgevers. In: De Communicatieadviseur - op een strategische positie in de organisatie (Winkelaar, 2015)
3)Onderzoek door DirectResearch en De Uilenkamer in opdracht van Logeion, Themagroep Accountability (2011).