We ondermijnen onze bazen graag en met veel vindingrijkheid. Tijdens workshops vraag ik teams te inventariseren op welke manieren zij hun leidinggevende ondermijnen, bijvoorbeeld in en rondom een vergadering die hij voorzit. De groep begint aarzelend: wegblijven zonder bericht, te laat komen, stukken niet lezen, door elkaar heen praten, van de agenda afwijken, voortdurend interrumperen, eventjes een ‘belangrijk’ telefoontje aannemen of een ‘bommetje’ laten vallen.
Dan krijgt de groep er schik in en voelt hoe het ‘onbewust’ ondermijnen een element van uitleven heeft waar een zeker plezier in schuilt.
Yvonne Agazarian (1997) noemt dit 'Het uitleven van de autoriteitskwestie'. Mensen hebben een complexe verhouding tot autoriteit. Er zijn twee strategieën die veel voorkomen in de omgang met autoriteit: verzet en meegaandheid.
De voorbeelden hierboven zijn een strategie van verzet tegen de autoriteit. Door het aanstekelijke karakter in de groepsdynamiek verspreidt het verzet zich snel en ongemerkt in een groep. De voorzitter voelt hoe hij de greep op het proces verliest, maar vindt het moeilijk er precies de vinger op te leggen. De uitkomst is in ieder geval dat de doelen van de vergadering - door afleidingen en verstoringen - niet of maar ten dele worden gehaald.
In workshops vragen we teams of dat is wat ze willen. Willen ze inderdaad dat het de baas niet lukt om de doelen van de organisatie te bereiken? Interessant genoeg is dat bijna nooit het geval.
Het uitleven van verzet tegen de autoriteit is een onbewust proces dat niet in verband gebracht wordt met het doel van de organisatie.
Als een team zich bewust wordt van dit proces van uitleven, gaat men elkaar er op aanspreken (‘bommetje!!’) en verandert het gedrag.
De tweede strategie in omgaan met autoriteit is meegaandheid. Deze vorm van ondermijning is moeilijker vast te stellen en lijkt op het eerste gezicht niet ondermijnend. In een meegaande rol, doe ik alles wat van me verlangd wordt en ben ik het in alles eens met de baas. De ondermijning bestaat eruit dat ik door uitsluitend meegaand te zijn, mijn eigen autoriteit niet opneem en daarmee ook niet mijn creatieve en productieve bronnen ter beschikking stel van de organisatie.
Een manier die wel de doelen van de organisatie dient, is het opnemen van een functionele rol in de context. Dat betekent dat ik alles doe wat nodig is om de doelen van de organisatie te behalen en daar hoort ook bij de baas te ondersteunen. De krachtigste middelen die ik hier kan inzetten zijn gezond verstand en emotionele intuïtie. In het voorbeeld van een vergadering betekent het opnemen van een functionele rol dat ik de voorzitter actief ondersteun bij het bereiken van het doel van de vergadering.
Nu is het waar dat niet één baas perfect is. Sterker nog, sommige bazen zijn het tegendeel van perfect. Ik kan dan redeneren dat ik mij voor zo’n baas niet ga inspannen, of dat hij eerst maar eens moet veranderen voordat hij op mijn volledige inzet kan rekenen. Daar hoort vaak een ideaalbeeld bij van een baas, waar ik hem of haar aan spiegel. De uitkomst is regelmatig beroerd. Ik rechtvaardig mijn ondermijning in zo’n geval met de redenering dat de baas dat ruimschoots verdiend heeft.
De organisatie komt hierdoor intussen in de knel. Als ik me realiseer dat het voor mijn organisatie beter is als ik deal met de baas die ik heb in plaats van met mijn ideaalbeeld van een baas, kan ik mijn energie en capaciteiten effectief gaan inzetten voor de organisatie.
Auteur: Peter Kunneman, co-auteur van Leve het Team.
Noot
Agazarian, Y.M. (1997). Systems-Centered® Therapy for Groups. New York, NY: Guilford.
Gerelateerde artikelen
Leidinggevenden en medewerkers houden elkaar in de greep
Jetske Boom
Hoe fijn is tegenspraak?
Harm Klifman
Je baas zegt 'sorry'. En dan?
Actueel MNGMNTST
Je krijgt het leiderschap dat je verdient
Rijk Binnekamp
Een baas moet baas zijn, geen coach!
Ruud Henneman
Wat te doen met een lastige baas?
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Maar is dit artikel niet teveel een eenzijdige kijk op de leden van het team die geen andere verantwoordelijkheid hebben dan het goed uitvoeren van hun eigen taken. Want is dat niet ook wat er gebeurd: organisaties geven vanaf het moment dat ze een vacature plaatsen het signaal af dat een medewerker alleen verantwoordelijk is voor het functioneren van zijn functie en dat gaat verder tijdens de sollicitatiegesprekken en de inwerkperiode. Ik ben tenminste nog nooit een vacaturetekst tegengekomen die stelt: wij gaan er vanuit dat u uw verantwoordelijkheid neemt tegenover het team vanuit uw functie en bijdraagt aan het succes van het team. Want dat is natuurlijk iets heel anders dan "u bent een teamspeler". Met een teamspeler wordt toch te vaak impliciet bedoelt dat je je aanpast aan het team, zelfs als het team bestaat uit ondermijners.
De vacaturetekst die je nooit tegenkomt, zou een vacaturetekst zijn die mij aanspreekt: "wij gaan er vanuit dat u uw verantwoordelijkheid neemt tegenover het team vanuit uw functie en bijdraagt aan het succes van het team".