Nationaal Onderzoek Verandermanagement

Cover stories

In de periode april-juni 2005 is via ManagementSite voor de tweede maal  het Nationaal Onderzoek Verandermanagement afgenomen. Dit onderzoek is een gezamenlijk project van InterMaat, ManagementSite en de Vrije Universiteit. Dit artikel verschaft een samenvatting van de belangrijkste punten uit het onderzoek. Onder ‘commentaar’ en ‘discussiepunten’ vindt u de interpretatie van de resultaten en de mogelijke gevolgen voor de praktijk van het verandermanagement.

De top 5 blokkades

De top 5 blokkades zijn dezelfden als in 2004, alleen de volgorde is veranderd. Welke factoren vinden de respondenten in 2005 het meest blokkerend werken?

1. Weerstanden als: 
  • Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover
  • Ik wil wel, maar we hebben geen tijd
  • Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerste een precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen
  • Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al
  • Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen

2. De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.

3. Het management zorgt er te weinig voor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.

4. Gebrek aan discipline. Te weinig stipt in afspraken over aanwezigheid, levertijden e.d.

5. De leidinggevenden hier zijn  niet in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.

Commentaar: Interpretatie en aanbevelingen
Deze top 5 roept een bepaald beeld op; een beeld dat nog versterkt wordt door de uitkomsten die verder in deze bijdrage aan de orde komen. Dit beeld is als volgt:

  • Er is onvoldoende visie en sturing in de richting van aanpassing en vernieuwing. Anders geformuleerd: De top van de organisatie maakt onvoldoende duidelijk wat er anders of beter moet. Medewerkers worden niet aangesproken op beter gaan presteren naar klanten en doelgroepen. ‘Het gaat zoals het gaat.’
  • Alom in de organisatie staat men al gauw met de hakken in het zand. Er is weerstand om de verantwoordelijkheid voor aanpassing en vernieuwing op te pakken. Organisatie-onderdelen leren niet van elkaar. De discipline om zich aan de eenmaal gemaakte afspraken te houden laat te wensen over.

Dit beeld verdraagt zich slecht met het alom levende idee dat we het in Nederland de eerstkomende periode vooral zullen moeten hebben van flexibele aanpassing, innovatie en continue verbetering van producten en diensten. In het innovatie-debat in Nederland is vaak te horen dat er in Nederland geen gebrek is aan kennis, creativiteit, goede ideeën of technologische vondsten. Integendeel, die zijn er meer dan genoeg. Het grote probleem is 'managerial' en organisatorisch van aard. Een gebrekkig aanpassingsvermogen, onvoldoende deling en verspreiding van kennis, slome aansturing, te weinig initiatiefkracht, trage absorptie, demotivatie, vastkleven aan oude routines, eindeloze weerstanden en veel onnodige rompslomp. De resultaten van dit onderzoek lijken dat te bevestigen.

De conclusie kan niet anders zijn dan dat de aandacht gericht moet worden op de gangbare management- en organisatiepraktijken. Waar ontbreekt het aan? Wat moet anders? Uit het onderzoek komen diverse aanwijzingen. In  ‘Het vliegwiel van continue verbetering’ en ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ ga ik hierop in.

Het vliegwiel van continue verbetering

Sommige organisaties zijn voortdurend in de weer met verandering en verbetering. De medewerkers voelen zich verantwoordelijk om er wat van te maken. Men vindt het plezierig dat problemen opgepikt worden. Het willen scoren bij klanten en het voor de dag willen komen met net weer wat betere producten of diensten is tweede natuur geworden. In dit soort organisaties worden veranderingen snel opgepikt.

Klantgedrevenheid, continu verbeteren en werken met prestatie-indicatoren geven een fundament. Veel organisaties streven hiernaar. Dit streven kent vele vaandels: Balanced score card systemen, performance management, werken met resultaatsindicatoren, prestatie-management etc. Systemen en indicatoren, al of niet ICT aangedreven, blijken echter keer op keer onvoldoende om continue resultaatverbetering te realiseren. Dit weten we al sinds jaar en dag, maar hoe het dan wel moet is telkens weer de vraag. Wel zijn er enige condities te benoemen die  belangrijk zijn. Ongeveer 60% van de respondenten aan het onderzoek signaleert dat deze condities onvoldoende aanwezig zijn.

Wat laat vooral te wensen over? De top 3:

  1. Eenheden hebben te weinig zicht op de eigen resultaten in termen van    geleverde prestaties en kosten.
  2. Eenheden weten onvoldoende welke punten voor opdrachtgevers en (interne) klanten echt tellen; op welke punten men dus kan scoren.
  3. Eenheden hebben onvoldoende interesse in klanten feed-back.

Commentaar: Interpretatie en aanbevelingen
We zien bij deze top 3 dat het fundament voor aanpassing en verbetering zwak is. We praten in dit verband niet eens over stevige vernieuwingen maar over zicht op resultaten en interesse in verbetering van diensten en producten op de punten die voor de klanten tellen. Het betreft dus een eerste stap om tot verbetering te komen. Uiteraard om klanten te binden en nieuwe klanten binnen te halen. Maar waar is die klant? Waar zijn de klantsignalen? Waar is het  benul van de resultaten van team of unit? En wie spreekt de mensen erop aan? Zie ook de volgende paragraaf ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’.

De aanbevelingen die bij deze blokkades passen zijn:

  • Eenheden zitten wat de door hen behaalde resultaten betreft te veel in de mist. Maar waarom eigenlijk; ze kunnen toch best op een paar relevante punten bijhouden hoe ze presteren? Aan de gang dus om de eigen resultaten zichtbaar te maken! Het informatiesysteem kan hier ook een rol bij spelen. Geef eenheden tijdig inzicht in hun resultaten! Check of de eenheden de verschafte informatie kunnen gebruiken om hun resultaten daadwerkelijk te verbeteren.
  • Eenheden moeten er ook voor zorgen dat ze feed-back over hun prestaties van klanten krijgen. Wat een misser als men dat nog niet doet! Vragen staat vrij! Doen dus, tot men goed kan aangeven op welke punten men kan scoren bij de eigen afnemers!
  • De leiding moet veel duidelijker worden over het soort gedrag dat ze verwacht van de medewerkers. Klantgerichtheid en betrokkenheid bij resultaten komen niet vanzelf aanwaaien. Het oppakken van mogelijke verbeteringen gebeurt ook niet vanzelf. De baas van een unit of team moet de medewerkers daarop aanspreken en dit met hen vormgeven en coordineren. Worden leidinggevenden op deze competentie geselecteerd en beoordeeld?

Dit zijn geen ingewikkelde zaken. Het vraagt wel een bepaald gedrag van betrokkenen. Gedrag dat voortkomt uit een goed ontwikkeld gevoel van verantwoordelijkheid. Men wil er wat van maken. Vakmanschap en professionele trots zijn factoren die tellen. Factoren ook die zichtbaar gewaardeerd worden door de leiding. In dit verband hebben we het over emotioneel geladen elementen als daadwerkelijke betrokkenheid, goed werk willen leveren en het gevoel dat de leiding weet wat er speelt op de werkvloer. Anders wordt het zichtbaar maken van resultaten al snel gezien als een manier om alleen maar meer controle uit te oefenen en met sancties te komen. De zichtbare verantwoordelijkheid voor resultaten is dan geen stimulans meer voor verbetering maar wordt een extra drukmiddel waar mensen zich onder vandaan proberen te manoeuvreren. Dat verklaart wellicht voor een deel het gebrek aan interesse: “We worden er alleen maar mee om de oren geslagen”.

U ziet, het is niet een kwestie van een systeem invoeren; er is meer voor nodig.

Sturen op verantwoordelijkheid

Sturing én Eigen Verantwoordelijkheid verdienen aandacht. De sturing moet richting geven, het liefst zodanig dat de betrokkenheid bij de verandering gestimuleerd wordt. Hiermee leggen we de basis voor verantwoordelijkheids-gevoel, acceptatie en draagkracht. Waarbij de nodige ruimte moet zijn voor de eigen expertise en ervaring van de medewerkers.

Wat men boven alles wenselijk acht op dit terrein is een cluster van vier factoren. Behalve dat hier de afstand ‘nu’- ‘wenselijk’ het grootst is, krijgen deze factoren een onvoldoende van tweederde van de respondenten.

  1. De top dient veel duidelijker te worden over wat anders of beter moet.
  2. Het management dient er veel beter voor te zorgen dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
  3. De leidinggevenden dienen veel beter visie en beleid naar hun mensen over  te brengen.
  4. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers moet beter worden aangesproken: Er moeten grenzen gesteld worden aan ‘jamaar’ gedrag en aan gebrek aan discipline. En men moet zelf meer initiatief laten zien om knelpunten op te pakken.

Commentaar: Interpretatie en aanbevelingen
Een goede balans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid werkt als drijfkracht bij verandering. Sturen op verantwoordelijkheid betekent: ‘Beleid omlaag, acties omhoog!’ En dan wel op basis van intensieve wederzijdse communicatie. Hieronder enige aanbevelingen die bij de gesignaleerde blokkades passen:

  • De leiding moet veel meer aandacht geven aan het verhaal dat de organisatie ingaat. Ze moet met een gericht focus voor verandering komen. Ieder lid van het top-team moet zichzelf goed prepareren op de eigen ‘elevator-pitch’.
  • Ook het middenkader moet visie en beleid bondig over kunnen dragen. Hier moet men op voorbereid worden en zo nodig getraind. Waar het vooral om gaat is duidelijkheid over de betekenis ervan voor de eigen werkzaamheden. Wat wordt er van de mensen verwacht, waar moeten ze mee aan de gang, wat moet beter of anders!
  • Gebruik de ervaring van de medewerkers; spreek ze aan op hun vermogen om mee te denken. Spreek de mensen ook aan op ‘Ja maar’ gedrag. Weerstand hoort bij verandering maar het ontlopen van de eigen verantwoordelijkheid kan niet: ‘Mee’ denken in plaats van ‘tegen’ denken!

Het is goed nog eens te benadrukken hoe belangrijk het verhaal naar de medewerkers is. En niet alleen het verhaal op zich maar vooral ook de manier waarop het gaat. Immers een boodschap komt pas goed over als er interactie en wederzijdse communicatie is.  Men wil bazen die ergens voor staan. ‘Waar het gaat het om? Wat moet anders of beter?’ De geloofwaardigheid van het verhaal wordt veel groter als men iets van verbondenheid bij het management voelt. Is er ‘boven’ interesse voor de ‘vloer’, weet men wat er leeft, sluit het verhaal daar ook op aan. De communicatie moet ook persoonlijk zijn; ‘face to face’. Jaarredes, zeepkist-meetings, mega-bijeenkomsten, fraaie folders, videos, etc.. Het zal wel, mensen worden daardoor niet echt geraakt. Hoe praat de eigen baas erover en de baas van de baas; in het persoonlijke contact wel te verstaan. Kunnen zij in eigen woorden verduidelijken waar het om gaat; durven ze ook hun mensen aan te spreken op hun inzet en betrokkenheid; kan er over heen en weer gepraat worden; trekt men ‘de wandelgangen’ en ‘de koffiehoek’ naar binnen in het werkoverleg? Dan pas wordt het verhaal duidelijk.

Discussiepunten voor de praktijk van verandermanagement

Het totaal van de bevindingen over 2004 en 2005 overziende, wil ik de twee mogelijkheden die hiervoor besproken zijn, om verandering praktisch te realiseren en beter te koppelen aan zichtbare verbetering van resultaten kort toelichten. Dit leidt tot vier aanbevelingen en de vraag waarom dit kennelijk in de praktijk zo moeilijk gaat.

Twee mogelijkheden:

  1. Continue verbetering oftewel performance management. Hier ligt een groot potentieel dat in principe met vrij eenvoudige middelen te realiseren is. Het is toch eigenlijk te gek voor woorden dat units weinig benul hebben van klantsignalen en resultaten en daar ook weinig betrokkenheid bij voelen. We hebben al jaren de mond vol van verbetering, aanpassing en innovatie maar de basiscondities om dit gestalte te geven ontbreken.
    Om deze condities te verbeteren zijn hierboven een paar op zich simpele maatregelen geschetst. Wat in de kern ontbreekt is een steviger sturing vanuit het management en het vermogen om dat wat anders of beter moet duidelijk te communiceren.
  2. Sturen op verantwoordelijkheid. Het lijkt erop dat het vermogen van leidinggevenden om hun teams daadwerkelijk te mobiliseren om werkprocessen te verbeteren en innovaties in te voeren gebrekkig is. Men zal intensiever aan de gang moeten gaan met het trefzekerder richten van energie op de verdere ontwikkeling van produkt en dienst. Wat ook meer aandacht verdient is het vermogen om ontwijkende reacties en/of gebrek aan discipline te confronteren en mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. Alle echelons van een organisatie zijn hier uiteindelijk verantwoordelijk voor.

Belangrijkste aanbevelingen
De vier aanbevelingen waar we bij uitkomen geven houvast als principes van verandermanagement:

  1. Communiceer duidelijk over de visie, geef vooral een helder focus voor verbetering van resultaten.
  2. Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
  3. Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ & ‘van elkaar leren!’
  4. Maak resultaten zichtbaar en zorg voor de feedback van klantsignalen.

Het betreft eigenlijk heel normale management- en organisatieprincipes. Waarom vinden we deze principes zo weinig terug in de praktijk? Volgens het onderzoek schort het hieraan op grote schaal ook al worden ze nog zo wenselijk geacht. Waarom doen we dat dan niet? Twee mogelijke verklaringen:

  1. Onvoldoende kennis en kunde.
    Kan het zijn dat we nog steeds te weinig benul hebben van hoe we verandering aan moeten pakken? Zijn we wellicht bezig met de verkeerde dingen op de verkeerde manier? In de bespreking door Strikwerda  van ‘Breaking the Code of Change’ wordt gesteld dat we in de verste verte nog niet weten hoe we veranderingen moeten realiseren ondanks de indrukwekkende literatuur op dit gebied. Schaffer en Thomson maken in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele dans hebben dan dat we er een merkbaar positief effect mee bereiken. Deze zaken leiden alleen maar af van de zaken waar het echt om gaat. Mee stoppen dus!

    Houd de koppeling met resultaatverbetering in stand.
    Regendans of resultaatverbetering?

  2. Empowerment
  3. Shared Values
  4. Communication improvement
  5. Total Quality Programs
  6. The learning organisation
  7. Cultural change
  8. Knowledge management
  9. (Schaffer, Thomson, HBR, 1992)

    Is dit in onze tijd niet aan de hand met INK, BSC, kernwaarden, transformatie,  competentiemanagement en POP’s? Om er maar een paar te noemen. Zijn dit ook geen zaken die vaak te ver af staan van resultaatverbetering

    Daarbij komt nog dat de verantwoordelijkheid voor veranderingen voor een groot deel uit de lijnorganisatie getrokken wordt door het gangbare gebruik van projectorganisaties. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken in dit verband vaak contraproductief. Dit punt wordt veel te weinig onder ogen gezien. In Nederland heerst de ‘projectgekte’!

    De les van deze verklaring is dat de meeste organisaties onvoldoende focus hebben voor verandering of een focus dat teveel in de middelensfeer blijft hangen. De les is ook dat de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie te weinig aangesproken wordt door de routines van projectorganisaties met bijbehorende rapportages en aanbevelingen. Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt bovendien vaak nog versterkt door de royale inschakeling van staforganen die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren.

    De vier aanbevelingen zijn ook van belang voor de geloofwaardigheid van veranderingen: Een visie die men herkend als passend bij de situatie; acties die aansluiten bij de vragen en problemen waar men zelf tegenaan loopt in het primaire proces naar de klanten; bazen die weten wat er speelt op de werkvoer en in eigen woorden kunnen verduidelijken waarom een bepaalde verandering moet. De routines van stuur- en projectgroepen blijken hier niet in te voorzien. Hiermee komen we uit bij de emotionele onderstroom van vertrouwen, geloofwaardigheid en betrokkenheid.  Geen wonder dat de ‘implementatie’ strandt en de medewerkers het wel geloven.

  10. Willen we wel? Als het een zaak is van te weinig kennis en kunde dan is er een kans. Kennis en kunde zijn te ontwikkelen. Maar als we er geen energie voor kunnen opbrengen dan wordt het veel lastiger. Wil men eigenlijk wel? Is er energie voor te mobiliseren. Of heeft men de handen meer dan vol om de boel te laten draaien. Gaat alle energie al zitten in het aan de gang houden van de werkzaamheden. In het oplossen van de onvermijdelijke knelpunten en klachten en tekortkomingen. Is er niet zoveel cynisme, ongeloof en wantrouwen dat het oppakken van verbetering en vernieuwing er gewoon niet meer inzit. De leiding zet er geen energie op. De energie van de medewerkers wordt er ook niet op gericht; er is geen sturing en regie.Men loopt mee. Zijn we murw van de fusies, reorganisaties, strategische heroverwegingen, kostenreducties en saneringen?  ‘Murw’ ook in de zin van maatschappelijke verloedering waarin gemakzucht, rattengedrag en zakkenvullerij in de plaats zijn gekomen van vakmanschap, professionele trots en vernieuwingsdrang. Zijn bazen en managers niet vooral bezig met beheersing en controle. Is dat ook niet de veiligste en meest zekere manier om je loopbaan veilig te stellen: Er vooral voor zorgen dat er geen gelazer is en de boel blijft draaien. Met vernieuwing, verbetering en aanpassing loop je immers altijd risico’s. En waarom zou je dat risico nemen. Je hebt trouwens je handen al vol aan het normale werk. Bovendien moet je om je carrièrekansen te vergroten stevig investeren in ‘internal politics’.

    Als deze tweede verklaring hout snijdt dan wordt het veel lastiger om verandering goed in te richten. De beste kennis en kunde breken meteen al af op onwil. Dit kunnen we zien als een tijdelijke ‘dip’. Onder druk van de concurrentie zullen we vroeg of laat wel moeten aanklampen, nietwaar. Misschien, maar we kunnen het ook wat pessimistischer bekijken: ‘Niks aanklampen! De houding van onwil en gemakzucht is al te diep ingeslepen.’ Dan praten we niet over een tijdelijke dip maar over voortgaande achteruitgang. De laatste tijd zien  we deze kijk op verandering, innovatie en ondernemerschap steeds meer aandacht krijgen (Mak, 2004). Ik denk dat we eigenlijk geen keus hebben. Als we ons mee laten slepen in cultuurpessimisme krijgen we niets gedaan en werken we braaf mee aan onze achteruitgang. Wie zal daar nu voor kiezen?

Samenvatting

Het NOV onderzoek over blokkerende en stimulerende factoren bij verandering richt de aandacht op een paar simpele, recht toe recht aan managementprincipes en aanbevelingen. Deze helpen als richtlijn en toetssteen om verandering in het goede spoor te krijgen en te houden.

De hier aangegeven praktische suggesties zijn niet erg ingewikkeld. Desondanks  kampen we met de situatie dat verandering, verbetering en vernieuwing in ons land vaak zeer moeizaam verlopen. Waarom gaat dat eigenlijk zo moeizaam? Hiervoor zijn een paar verklaringen gegeven. Als het een kwestie is van gebrek aan kennis, van onhandigheid en verkeerde routines is dan komen we er wel uit. Als het een kwestie is van eigenlijk niet willen, van cultureel onvermogen zelfs, dan wordt het veel lastiger.

Slotopmerkingen

Het NOV 2005 laat globaal dezelfde resultaten zien als in 2004. Vandaar dat ik de bespreking van de resultaten over 2005 heb beperkt tot de belangrijkste punten. Een uitgebreide weergave van de resultaten van 2004 is beschikbaar. Degenen die het instrument zelf hebben gebruikt om de eigen organisatie mee door te lichten kunnen bovendien hun scores vergelijken met de gemiddelde resultaten van 2004 en 2005. Er is een zwakke trend dat de afstanden tussen de situatie nu en de situatie zoals men zich die wenst in 2005, geringer worden. Is dit berusting, daadwerkelijke verbetering of een tijdelijke fluctuatie? De herhaling van het NOV in de volgende jaren zal wellicht hierop een antwoord verschaffen.

In de periode april - juni 2006 is het Nationaal Onderzoek Verandermanagement wederom beschikbaar op ManagementSite. Als u meedoet  ontvangt u, direct en online, de diagnose van uw eigen organisatie met een serie aanbevelingen.

Als u graag ziet dat een bepaalde blokkade in het onderzoek wordt meegenomen, laat dit svp weten in de interactieve ruimte bij dit artikel. Andere suggesties, vragen, eigen ervaringen en ideeen zijn in deze ruimte eveneens welkom.

Noten

Mak, Geert, Raiffeisenlezing, 'De mercator sapiens anno 2004',
Mastenbroek, W.F.G. Nationaal Onderzoek Verandermanagement: Blokkerende en stimulerende factoren. ManagementSite, Rubriek Verandermanagement, 2004
Schaffer, R.H., Thomson, H.A., Successful Change Programs Begin with Results, Harvard Business Review, 1992
Strikwerda, H. Organisatie-verandering: Opgesloten in de verkeerde modellen! Bespreking van: Beer, M. & Nohria, N. (Eds.) 2000. Breaking the Code of Change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ManagementSite, Rubriek Strategie en Bestuur, 2002

De rubriek Verandermanagement van ManagementSite houdt u op de hoogte. Lees bijv.:

Kernwaarden: humbug of houvast
Missie, visie, kernwaarden; papier is geduldig?
Willem Mastenbroek
Menige organisatie besteedt veel tijd aan het formuleren van gemeenschappelijke waarden. Geweldig! Maar gaan de medewerkers ermee aan de gang?

Kritische succesfactoren bij het realiseren van veranderingen
Dirk-Jan de Bruijn
De acht factoren die de slaagkansen van veranderprojecten rechtstreeks beinvloeden. Elke factor wordt verduidelijkt met een voorbeeld uit de praktijk.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Jelte J Bulthuis
Lid sinds 2019
Prima en bondige samenvatting en tegelijkertijd een Aha-erlebnis; hoe komt het toch dat deze ogenschijnlijk zo voor de hand liggende uitkomsten en voorgestelde aanpak steeds weer in mistige wolken verdwijnen. Ongetwijfeld laat het NVO 2006, mogelijk in een iets andere volgorde, weer dezelfde oorzaken zien.
Joke van Galen
Beste Willem,
Wederom interessant om je conclusies te lezen. Wat ik me, al lezende, afvroeg is of hetzelfde geldt voor organisaties, die op vrijwillige basis worden geleid. Ik zie links en rechts om me heen heel veel goedwillende en goedbedoelende vrijwilligers stuk lopen op wat ik "net organisaties" noem. Een factor, die daarbij, in mijn beleving, een belangrijke rol speelt is de mate en de helderheid van aansturing. Als er verandering nodig is, dan komt het er heel erg op aan wie de kar kan (en wil) trekken, het vermogen heeft om anderen van de noodzaak te doordringen, enz. Van zakkenvullerij kan nauwelijks sprake zijn, maar eigen belang speelt volgens mij wel een belangrijke rol. De wil tot (be)heersen is hier ook aan de orde.

Mogelijk wordt dit veroorzaakt door te grote ambities met te weinig middelen. Soms is men zich ook te weinig bewust van de (veranderende) omgeving en voelt men zich door allerlei wet- en regelgeving overvallen. Daarom mijn idee, dat het "net organisaties" zijn. Is dit terecht?
Groeten van Joke van Galen
Said ben Yaccobi
Verantwoordelijkheid dragen binnen Verandermanagement en samenhang van verschillende processen.

Met het verandermanagement kan er altijd iets fout gaan, wanneer het fout gaat, dan gaat het ook goed fout. Vaak zijn er partijen die deze verantwoordelijkheden niet durven of kunnen nemen, waardoor deze verandering blijft hangen of er zijn partijen die belangen bij hebben wanneer deze verandering niet plaats vind of andersom.

Hoe dan ook, in sommige gevallen is de schade veel groter dan wanneer een dergelijk verandering niet op tijd uitgevoerd wordt. Het is mij opgevallen, dat wanneer gegevens van verandermanagement niet doorgespeeld worden naar Database management, dan er geen gegevens bij Knowledge management komen en zo wordt de kennis en kunde niet verder verspreid binnen een bedrijf . Deze kennis en kunde is dan verloren. verandermanagement is geen verandermanagement wanneer de volg processen geen rol spelen (zoals database management ,incident management en Knowledge management )

Ik mis in de continuïteit en samenhang tussen deze processen. Ik had graag meer erover gelezen.

Grtz,

Lotfi
E Steger
Lid sinds 2019
Ik vind het artikel onderhoudend en goed kritisch.
Mijn gedachten gaan dan uit naar back to basics.
En toch hebben we meer te bieden dan wetenschappelijke bedrijfsvoering.
Geloofwaardigheid in kennen en kunnen zal erkenning moeten krijgen Hiervoor heb je een goed verkoopkarakter nodig tegenover de status quo. Kijk hoe moeilijk vele menselijke verhoudingen in arbeidsrelaties verlopen. Van de politiek kunnen we hiervoor weinig verwachten alleen marktwerking. Het caroussel van globale investeerders gaat naar economische toevluchtorden (asien, oostbloklanden, tjechie). Het is een kwestie van jaren dat ook de afrikaanse landen aan de beurt komen en de nu "attraktieve" toevluchtoorden niet meer lukratief genoeg zijn; zie Mexico,Japan, Korea enz.
De concureentie zijn dus wezelf en willen tegen onszelf veranderen. Zorg er dan voor dat je teruggaat waar het om draait; back to basics (de liefde voor het ambacht ,is de vreugde van het leven). Zorg voor een cutuur die kan veranderen, heb de moed om afstand te doen van de status quo. De politiek heeft daarvoor weer een nieuw handicp gelanseerd; doorwerken tot "68". Jammer, zo blijven oude touwen krachtiger dan nieuwe netwerken.
Henk Stuiver
LS,

Zoals hierboven in de titelbalk al aangegeven gaan we hier nog meer mee doen. Het is een herkenbare situatie welke bij Ten Hove ICT heeft geleid tot nieuw & anders denken in de omgang met de klant. 1 van de onwikkelingen in deze is de website www.wordtwakker.nl. Hierin laten wij zien wat wij kunnen en wat wij over hebben voor de klant.

Met vriendelijke groet,
Henk Stuiver
06-52565715
Hans Rijntjes
Bedankt voor deze bijdrage die wederom aangeeft dat veranderen iets is wat mensen moeilijk vinden of moeilijk maken (en dat gebeurt maar al te vaak).

Het verbazende vind ik telkens weer dat goed gefundeerde en uitgebreide wetenschappelijke onderzoeken zoals deze nodig zijn om tot zo simpele conclusies te komen. Wat mij niet verbaasd is dat de problemen uiteindelijk terug te voeren zijn op menselijke aspecten. Per slot is werken mensenwerk, dus wijzelf zijn het echte onderwerp van dit soort onderzoeken.

Waar ik me aan stoor is dat uiteindelijk aanbevelingen gedaan worden die juist voorbijgaan aan die menselijke aspecten. Er worden technieken, middelen en wegen beschreven om tot verbetering te komen, maar de feitelijke verbetering kan alleen voortkomen wanneer mensen zelf verbeteren. En dat verandert niet met de aanbevelingen die voorgesteld worden.

Een voorbeeld: aanbeveling 1 "duidelijk communiceren over visie en focus" is een echte dooddoener. Inzake het gebrek aan visie en focus kan alleen naar de onkunde en besluiteloosheid van het management gewezen worden. Daarnaast speelt gebrek aan durf en moed sterk mee. Over deze menselijke aspecten wordt niet gesproken, terwijl daar de belangrijkste schakel ligt.

Duidelijke communicatie geeft geen enkele verbetering. Wat heb ik eraan als ik duidelijk en helder weet welke kostenbesparing nodig is. Het motiveert mij niet. Vanuit het menselijk perspectief gezien moet de aanbeveling zijn "maak je mensen enthousiast" of vanuit de negatieve hoek "laat ze het gevaar zien". Dat is wat motiveert.

Wat ik wil zeggen: op zich zijn deze onderzoeken waardevol en nodig, echter zoek de oplossingen niet in technieken en 'hoe pak je het aan', maar in 'wat moet er gebeuren zodat we allemaal verbeteren en beter gaan werken'.

Dat lijkt minder grijpbaar, maar is het niet. We kennen elkaars fouten maar al te goed. Laten we daar eens wat mee doen. Daar zijn geen cursussen, programma's of dure implementaties voor nodig. Dat is gewoon mensenwerk.
Paul Kloosterboer
"Het is veel moeilijker over jezelf te oordelen dan over anderen. Als het je lukt om een juist oordeel over jezelf te hebben, dan heb je de ware wijsheid gevonden." (Antoine de-Saint-Exupéry)

Beste Willem,
Wat staat er eigenlijk bij die blokkerende facoren? Het ligt niet aan mij maar aan de ander! Wat een treurnis. Met deze houding zullen we inderdaad de oorlog niet winnen. De échte blokkerende factor die dit onderzoek onthult is dat maar weinig managers de hand in eigen boezem steken bij het falen van veranderaanpak. Die ‘wijsheid’ lijkt besloten te liggen in de staart van je artikel: verandermoeheid, cynisme en machteloosheid dit te doorbreken. ‘Willen we wel?’, vraag je je af. Ja, we willen dolgraag, is mijn observatie! Maar bureaucratie en organisatiepolitiek smoren onze wil in de kiem, zoals je zelf al suggereert.

In dit verband wil ik hier even iets kwijt over je indicatorenverhaal. Indicatoren gaan gemakkelijk een eigen leven leiden, zeker in grote organisaties. In plaats van een instrument tot zelfsturing wordt het een controleinstrument. Het geïnstitutionaliseerde wantrouwen doet mensen verworden tot bureaucraten, target- en bonusjunks of handige profiteurs van het systeem. De passie voor klus en klant sneeuwt onder. Prestatieindicatoren zijn een hulpmiddel en kunnen nooit de inspirerende rol van uitdagende klussen, klanten en menselijke waardering vervangen. Maar wel kapotmaken. Opgepast dus!

Terug naar de wil die zich schuil houdt. We voelen ons er alleen voor staan en ervaren onze collega’s en bazen niet als bondgenoten met wie we de toekomst kunnen veroveren. We missen vertrouwen in elkaar en in een organisatie die ruimte geeft aan ondernemerschap, die politiek gedrag aan banden legt en die ons inspireert als ondernemer of professional. Hoe krijgen we dat vertrouwen terug?

Een veelbelovende start vind ik een strategische expeditie met de spelbepalers. Zo’n expeditie bereid je voor door te bouwen aan vertrouwen in elkaar. En door je zeer intensief te verdiepen in de realiteit die je te wachten staat. Het elimineren van onnodige onzekerheden maakt het mogelijk existentiële zaken als je eigen toekomst, bestaansreden en ambities te exploreren. Zo begint de succesvolle expeditie de top! Binnenkort meer hierover op deze site, dat is afspraak.
Willem Mastenbroek
Lid sinds 2019
Beste Jelte Bulthuis.

Een intrigerende vraag! Ik noem een paar mogelijke verklaringen in willekeurige volgorde:
- De magie van de nieuwe hype die snelle verbetering belooft.
- Het accent niet leggen op verbetering van resultaten maar op werken aan de 'middelen' als kernwaarden, competenties, POP's, organisatie-cultuur e.d.
- De 'oude routines' van project- en stuurgroepen die de verantwoordelijkheid uit de lijn trekken.
- Het loslaten van de menselijke maat en het geloof in 'big is beautiful'.
- Het loslaten van de aandacht voor vakmanschap en van respect voor de professional.
- De valkuil van systemen en modellen die controle en beheersbaarheid suggereren.
- Een te groot respect voor uitgebreid onderzoek, fijnmazige protocollen en indrukwekkende '10-stappenplannen'.
- Men is murw, moedeloos en cynisch geworden van het gedoe.


En zo kan ik nog even doorgaan. Als je het zo bekijkt is het nog een wonder dat er af en toe iets goed gaat. Maar gelukkig zijn er nog een boel mensen die wel degelijk doorhebben hoe het wel moet. Organiseren is mensenwerk; je moet dus met de mensen aan de gang. In dat licht moeten we volgens mij ook de resultaten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement zien. Eigenlijk zie je dit type boodschappen ook bij auteurs als Jim Collins 'Good to great en Arie de Geus ‘The living company'. Wat vooral de winst van het onderzoek is dat het wat precieser de vinger legt op waar het dan misgaat en wat je daaraan kan doen.

Waarom handelen we daar dan niet naar? Tja, ik geef aan het slot 2 verklaringen: 1.Men kan het (nog) niet omdat men zich in de luren laat leggen door het soort zaken als in het rijtje hierboven. 2. Men wil het eigenlijk niet omdat het meer inzet en verantwoordelijkheid vraagt. Je zou er nog een derde verklaring aan toe kunnen voegen: Men laat de gerede twijfel en onrust die bij de zaken hierboven past onvoldoende toe. Af en toe brandt er eens iemand zoals Geert Mak los en ontstaat er enige opwinding. En terecht. Maar toch schiet dit soort felle kritiek zijn doel voorbij. Managers en ook consultants worden teveel afgeschilderd als louche zakkenvullers die de boel aan het belazeren zijn. Kletskoek. Het betreft overwegend brave ploeteraars die er echt niet op uit zijn om de boel te belazeren. Hooguit kunnen we stellen dat het het wel een naief geploeter aan het worden is. Immers ik maak een boel managers en consultants mee die zat twijfels hebben op de punten zoals hierboven gemeld maar er toch in meebewegen. Men is dus te braaf, de eigen onrust, kritiek en eerdere ervaring wordt niet serieus genoeg genomen. Men draait mee in het dominante spel, men wil loyaal blijven.

Zal dat nog lang zo doorgaan? Ik weet het niet. De slechte ervaringen met allerlei verandertrajecten en aanpakken beginnen zich ondertussen op te stapelen. Ervaringen met Competentie Management, het INK model, de Balanced Score Card en andere 'trends' worden in toenemend mate toegankelijk. Innovatie en continue resultaat-verbetering komen te weinig van de grond. De 'organisatierot' in publieke en private organisaties komt steeds meer op straat. In ManagementSite wordt daar in artikelen en columns regelmatig over gerapporteerd; ook kranten als de Volkskrant en NRC besteden er systematisch aandacht aan. En dit is nog maar het begin. De opkomst van weblogs en businessblogs zal onvermijdelijk nog veel meer gerichte kritiek op bepaalde organisaties en dus ook op de verantwoordelijke managers oproepen. Het UWV, de KLM, ziekenhuizen, de jeugdzorg en school organisaties merken dit al.

Deze bemoeienis van medewerkers, klanten en clienten is niet meer te keren. Dit gaat gevolgen hebben. En hebben we eigenijk wel een keus. Wie gaat er kiezen voor voortgaande verwarring en stagnatie. We zijn toch nog wel enigszins bij zinnen, nietwaar. Ik ben benieuwd of we daar we daar in 2006 al iets van zullen merken.

Willem E.A.J. Scheepers
Pro-lid
Beste Willem,

Ook al komt deze conclusie van je bijna overeen met je vorige onderzoek, zoals je zelf schrijft, toch blijft het voor mij interessant om weer over de halsstarrigheid(?) van betrokkenen bij organisatieveranderingen te lezen.

Ook de reacties op je artikel zijn interessant, zo kan ik de reactie van Hans Rijntjens over communicatie als (mijn woorden) 'dooddoener' ook wel plaatsen.
Dit is m.i. juist zo'n reactie die managers bij een veranderingsproces, al dan niet moedeloos, uitroepen met als gevolg: 'Vervangen die hap.' Onder het motto: met nieuwe medewerkers is het (waarschijnlijk) eenvoudiger veranderen dan met de oude groep. Het gaat in ieder geval sneller!

Hoezo MVO? Nog even los van het feit dat de mogelijkheden tot vervanging op termijn ophouden omdat er veel vraag te verwachten valt naar de jonge aanwas op de arbeidsmarkt! Dus toch maar 'roeien met de riemen die je hebt' dan?

We zitten m.i. in Europa allemaal in de 'het-is-het-net-niet' sfeer; in de 'bottom down mode'. En deze 'mode' heeft ook een grote invloed op organisatieveranderingen.
Hoe anders de Indiërs en Chinezen: zij beleven momenteel de 'top up mode'; zij ontwikkelen en veranderen met een enthousiasme dat vergelijkbaar is met het Europese enthousiasme waarmee de economie na WO II werd opgebouwd.
Dat enthousiasme maakt veranderen zoveel logischer en zoveel eenvoudiger.

Misschien helpt ons het besef dat er binnen een redelijk korte termijn een andere wind gaat waaien, een Landwind.

Korte toelichting: het Chinese automobiel Landwind is door de Europese pers, al dan niet terecht, neergesabeld (l'histoire se repête). Een Chinese, stoïcijns lachende, ingenieur gevraagd naar zijn mening, reageerde: 'binnen 2 jaar staat er een aanzienlijk beter én goedkoop nieuw model!'

De verwachting is dat er binnen 10 jaar na nu ca. 750.000 auto's jaarlijks uit India en China in Europa worden geïmporteerd: automobielindustrie maak je borst maar nat en: hoezo veranderen? (nb: opslaan in logistieke centra, da's ook al zoiets)

En da's nog maar het begin. Nieuwe ronde, nieuwe kansen. Ik hoop dat deze fictieve maar zeker ook effectieve 'Landwind' ons tot nieuw enthousiasme weet te bewegen want dat maakt het (organisatie)veranderen zoveel eenvoudiger.

Willem Scheepers
(Blogger.)
Willem Mastenbroek
Lid sinds 2019
Mijn dank voor de vele reacties. Ervaringen en ideeen van andere professionals zijn wenselijk om tot een beter verandermanagement te komen. De reacties geven welkome aanvullingen op de uitkomsten en interpretaties van het onderzoek. Discussie helpt om belangrijke punten te verduidelijken.

Willem Scheepers stelt dat het het verandervermogen ook te maken heeft met wat hij noemt de 'bottom down mode'. Inderdaad, dat werkt zeker remmend en als het doorslaat naar het soort ‘cultureel onvermogen’ dat Geert Mak beschrijft dan zijn voortvarendheid en ondernemerschap voorlopig ver te zoeken. Ikzelf ben wat minder pessimistisch en zoek het vooral in ‘Wat kunnen we wel’. Ook Scheepers ziet mogelijkheden voor ‘nieuw enthousiasme’.

Als we vervolgens zoeken naar ‘Hoe dan wel?” dan verschaffen Paul Kloosterboer en Hans Reintjes enkele goede signalen. Als performance indicatoren vooral als controle middel gebruikt worden dan ondermijnt dat de energie voor verbetering en verandering. Kloosterboer beschrijft dit beeldend als volgt ”Het geïnstitutionaliseerde wantrouwen doet mensen verworden tot bureaucraten, target- en bonusjunks of handige profiteurs van het systeem. De passie voor klus en klant sneeuwt onder.” Hij wil ”Terug naar de wil die zich schuil houdt” en stelt een artikel daarover in ManagementSite in het vooruitzicht. Paul, ik ben benieuwd!

Hans Rijntjes legt de vinger op gebrek aan durf en moed. Durf en moed zijn zeker belangrijke factoren. Hans stelt verder: “Vanuit het menselijk perspectief gezien moet de aanbeveling zijn "maak je mensen enthousiast" of vanuit de negatieve hoek "laat ze het gevaar zien". Dat is wat motiveert.” Mijn vraag daarbij is wel ‘OK maar hoe pak je dit aan en hoe dan verder?’ Voor Rijntjes misschien niet de goede vragen want hij stelt “zoek de oplossingen niet in technieken en 'hoe pak je het aan', maar in 'wat moet er gebeuren zodat we allemaal verbeteren en beter gaan werken'. Prima, maar ik blijf toch met vragen zitten als ‘Hoe gaat dat dan en wat voor aanpak vraagt dat? Dat we dan moeten praten over het mobiliseren van menselijke energie en dat nieuwe systemen en andere meer technische hulpmiddelen daarbij een ondergeschikte rol spelen daar zijn we het overigens over eens.

De vraag van Joke van Galen kan ik met ‘Ja’ beantwoorden. Vrijwilligers-organisaties lijden aan dezelfde problemen. Af en toe is het net of wat Joke ‘De wil tot (be)heersen’ noemt er nog wat sterker en ongeremder wordt uitgeleefd; zeer ontmoedigend voor vele vrijwilligers. De factoren die in het onderzoek aan de orde komen zijn dan onverminderd van kracht: Laat elkaar niet in de kou staan, communiceer over visie en beleid, geef helderheid over de zaken die echt belangrijk zijn. Zorg als leiding dat je weet wat de vrijwilligers in hun werk voor problemen tegenkomen. Gun hen hun eigen verantwoordelijkheid dwz Laat ze in hun waarde.


Dick Otter
Toch ook wel geruststellend, die constante in verandermanagement. Overigens zeer herkenbaar in veranderprocessen. Visie over wat ''we' als bedrijf willen bereiken en hoe we dat willen doen dreigt ondergesneeuwd te raken door allerlei andere HRM aspecten als samenwerking,beloningscycli en beoordelingsgesprekken.

Doelgerichtheid is iets waar zowel medewerkers als leidinggevenden om vragen en nodig hebben om te weten of datgene wat ze doen wel datgene is, wat er nodig is. Inconsistene boodschappen krijgen is een van de grootste klachten in veel bedrijven.
Bedankt voor dit onderzoek en de bewerking ervan. Ik kan de resultaten goed spiegelen aan eigen ervaringen.
Jaap Reijling
Kernpunt is dat, zoals door Mastenbroek aangegeven, evenwicht moet ontstaan tussen sturing en zelforganisatie. Sprake zal altijd zijn van een dynamisch evenwicht. Zodra partijen echter geen samenwerking meer zoeken is de zaak uit balans.

Dit komt in mijn ervaring vooral voor in professionele organisaties. Professionals keren zonder probleem de organisatie de rug toe als ze hun bestaansrecht ergens anders ook kunnen zeker stellen. Zoals ook Mintzberg aangeeft zijn professionals wel gevoelig voor concurrentie met vakgenoten.

Optie is dan mijnsinziens om als organisatieleiding in uiterst geval nieuwe professionele kernen te vormen op uitvoerend niveau, waarmee productieve spanning wordt opgebouwd met de overige professionals. Feitelijk gebeurd dat ook wanneer organisaties overgaan van productorientaties naar een functionele organsatie of andersom. Welke keuze wordt gemaakt is afhankelijk van de bereidheid van partijen om met elkaar samen te werken.
Sturen op samenwerking dus..
Jaap Reijling
Ik kan op hoofdlijnen aansluiten bij de genoemde tekortkomingen; kennis en kunde en energie. Deze aspecten zijn echter naar mijn overtuiging, mede op basis van eigen onderzoek, verbonden aan het overwinnen van weerstand in de organisatie van partijen die iets te verliezen hebben bij de veranderingen (meestal autonomie). Zoals Karl Schein aangeeft moeten leiders oog hebben voor de verschillende opvattingen in de organisatie-delen over toekomst en inrichting. Hij stelt: “The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is desirable for all of us, but it is essential to leaders…. if they are to lead” (Schein 1992: 15.).

In geval leiders dit inzicht hebben, en dat zijn er niet veel, zullen ze voorts concrete maatregelen moeten nemen om gewenst gedrag te stimuleren. Zo zullen consistente beloning- en disciplinesystemen en organisatiestructuren moeten worden ontworpen die in overeenstemming zijn met de nieuwe manier van denken en werken. Te denken valt hier aan verandering van de samenstelling van het management-team, gedifferentieerde beloningen en management-development. Alleen leiders met een sterk mandaat en eigen visie zal het lukken de gevestigde orde te weerstaan. Zij kunnen door structuuraanpassingen door te voeren de invloed van een bepaalde partij verzwakken of juist versterken. Daarmee manipuleren zij de richting waarin de organisatie zich aanpast.
Mijn ervaring is dat leiders vooral veel toespraken houden maar toch verzuimen concreet te worden. “Toespraken”: zeg ik altijd, “brengen het personeel in het gunstige geval in een positieve grondhouding; maar niet in beweging!”. Het personeel komt in beweging wanneer het daartoe een specifieke opdracht ontvangt en voorts het vertrouwen heeft dat het uitvoeren van de opdracht ook tot waardering leidt; i.c. de bevestiging van zijn toegevoegde waarde/bestaansrecht. Je kunt echter van iemand die zijn bestaansrecht te danken heeft aan het verzinnen van regels en procedures niet vragen hiermee op te houden. Hij zal denken: “Die baas denkt zeker dat de wereld zo eenvoudig in elkaar zit, maar zo is het niet.....toch?!”

Meer over Continue resultaatverbetering