Naar zelforganisatie in de zorg en persoonlijke paradigmashifts

Een decennium gebundelde ervaring met de beweging naar zelforganisatie in de langdurige zorg heeft allerlei wetenswaardige en soms verrassende inzichten opgeleverd. In 12 columns stip ik er steeds één aan. Vandaag: Waarom argumenten er niet toe doen op weg naar zelforganisatie. En aandacht voor werkovertuigingen juist wel.

Klassiek veranderen naar zelforganisatie?

De omslag naar het werken met zelforganiserende teams kun je gerust een grote verandering noemen. Klassiek kent zo’n verandering een ritme, bijvoorbeeld: doel, veranderstrategie, plan van aanpak, eventueel trainen, implementeren. En onderweg stellen we bij volgens een PDCA-cyclus. Het denken dat hierachter schuilgaat is er een van maakbaarheid. Deze column gaat in op de kern waarom deze aanpak in ons geval niet werkt.

Transformatie en persoonlijke paradigmashifts

Het start met de constatering dat de beweging naar zelforganisatie een omslag in het denken vraagt (transformatie). En niet zomaar één, het is een fundamentéle omslag in het denken. Kruip in de huid van een zorgmedewerker of een leidinggevende en je voelt dat haarfijn aan. Zo’n omslag in het denken heet met een beladen woord een paradigmashift. In essentie is dat een individueel proces. De optelsom van al die individuele paradigmashifts leidt op organisatieniveau tot de transformatie.

De logische niveaus van Bateson

Een individuele paradigmashift, wat is dat eigenlijk? Daarvoor grijpen we terug op het ‘evergreen’ model van de Logische niveaus van Bateson. Hij beschreef dat in een mens een aantal mentale niveaus te onderkennen zijn (zie hieronder). Hij gaf ook aan dat er een logica te bespeuren is in de onderlinge beïnvloeding. Beïnvloeding van boven (spiritualiteit) naar beneden (richting gedrag) noemde hij de ‘sterk ordening’. Een voorbeeld: Gretha Thunberg. Op het niveau van spiritualiteit heeft zij iets heel principieels met het beschermen van het milieu. Dat zorgt voor een cascade van effecten op de andere mentale niveaus. Dat mondt uit in een zeiltocht naar een milieuconferentie in Brazilië. Omgekeerd zal iemand die met een zeilschip naar Brazilië vaart niet logischerwijs een milieuactivist worden (zwakke ordening).

Werkovertuigingen

Ons gedrag komt dus voort uit onze overtuigingen. In ons geval: ‘werkovertuigingen’. Een fundamentele omslag in het denken, de paradigmashift, vindt plaats op het niveau van die werkovertuigingen. Bijvoorbeeld: ‘Voorheen wist ik zeker dat een team alleen goed kon functioneren met een goede teamleider. Nu ben ik ervan overtuigd dat de meeste teamleiders hun team in de weg zitten. Bewust of onbewust remmen zij de ontwikkeling van eigenaarschap bij hun teams. Ik ben zelf overigens nog wie ik was en ga nog steeds met volle overgave voor goede zorg.’ Op het niveau van identiteit en spiritualiteit is dus niet veel veranderd.

Eerste weeffout: steunen op argumenten

Vanuit een veranderkundig oogpunt wordt het nu lastig. Overtuigingen zitten stevig verankerd in ons brein. Ze zijn als reflexen.[1] Zo’n reflex veranderen valt niet mee. Kijk maar eens naar de politieke arena. Zie je de ene parlementariër de ander daar overtuigen van een andere overtuiging?  Nee! Een eerste weeffout wordt zichtbaar. In de klassieke aanpak geloven we in de kracht van argumenten. Maar die doen er hier niet toe; ze hebben geen impact.

Tweede weeffout: tegen de stroom in bewegen

Voor een tweede weeffout wend ik mij opnieuw tot Bateson. Op het niveau van competenties kun je mensen wat leren en op het niveau van gedrag kun je iets afdwingen middels instructies, protocollen, incentives etc. Maar dat zorgt nog niet voor een verandering op het niveau van de werkovertuigingen. Je beweegt immers tegen de logische beïnvloedingsrichting in. Zie hier de tweede weeffout: de klassieke aanpak steunt op maakbaarheid op het niveau van competenties en gedrag en hoopt dan op een beïnvloeding van de werkovertuigingen. Maar dat is hopen tegen beter weten in.

Valkuil

Het is een valkuil om langs de ‘normale’ route zelforganisatie in te voeren. Een effectieve route vraagt om een fundamenteel andere aanpak, één die past bij paradigmashifts.

Veranderkunde

‘Maar hoe moeten we dan wél veranderen naar zelforganisatie?’ Dat start met het verruilen van de klassieke set van werkovertuigingen voor een andere set ………… precies: een paradigmashift (over veranderen).

Dan doen instructies en argumenten hoe het wel moet, er ook niet toe. Verkennen en zelf nieuwe werkovertuigingen ontdekken kan wél werken.

Misschien dat deze column jou voldoende prikkelt om aan zo’n verkenning te beginnen.

Jaap van der Mei. auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg – Een veranderkundig perspectief. Hij schreef samen met Ine Bimbergen ook Zelf zien dan geloven- realiseren van grootschalige paradigmashifts.

[1] Gelukkig maar, anders zouden we de hele dag over alles na moeten denken. Zie ook Kahneman, ‘Ons feilbare denken – thinking fast en slow’, 2011.