Talrijke Nederlandse managers schijnen nog steeds niet te beseffen dat slimmer werken belangrijker is dan harder werken. Voorts blijken talrijke Nederlandse werknemers veel tijd op het werk te verknoeien door te zitten niksen. Er wordt daardoor veel kansen gemist om een hogere arbeidsproductiviteit te realiseren. Zo blijkt uit de Arbeidsproductiviteitsmonitor 2005 van Vedior en TNO dat leidinggevenden in Nederland het belang van een hogere arbeidsproductiviteit voor het versterken van de concurrentiepositie hoog achten, maar hiertoe geen concrete maatregelen nemen.
Uit het onderzoek blijkt ook dat leidinggevenden in Nederland het verhogen van flexibiliteit ook belangrijk vinden, maar ze zetten het niet hoog op de managementagenda. Ze houden vast aan traditionele maatregelen. Het blijkt dat de Nederlandse manager het recept hiervoor heeft, ze moeten het alleen nog toepassen. Het onderzoek is gehouden onder 500 leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 medewerkers in vijf verschillende sectoren. Dit gedrag van Nederlandse managers is heel erg vreemd. Want we weten toch allemaal dat arbeidsproductiviteit en flexibiliteit bepalend zijn voor de winstgevendheid en voor meer welvaart en dat innovatie hun bedrijf vooruit kan helpen. En we weten toch ook allang dat innovatieve ondernemingen systematisch beter presteren in termen van productiviteit, export, winst en werkgelegenheid. Nederlandse managers weten inmiddels toch ook dat door productinnovatie, procesinnovatie en sociale innovatie toegevoegde waarde voor klanten en nieuwe markten worden gecreëerd en dat hun bedrijf hierdoor aantrekkelijker wordt. En toch houden ze vast aan traditionele maatregelen en nemen ze geen concrete acties. Waarom gedragen ze zich dan zo raar? Zou het misschien te maken hebben met gebrek aan visie (kortzichtigheid), gebrek aan moed, lef en durf om te veranderen of zijn ze bang om fouten te maken en om hiervan te leren? Het wordt tijd dat hiernaar eens echt wetenschappelijk onderzoek wordt gedaan. Het is zeer zeker een promotieonderzoek waard.
Wat mij onlangs ook opviel was een stuk in de Telegraaf omtrent het verlummelen van te veel tijd door Nederlandse werknemers. Dat het maar eens afgelopen moet zijn met privé telefoneren op het werk, internetten in de baas zijn tijd en rookpauzes, dat ze verwend zijn en dat ze ook eens aan hun plichten moeten denken. Dit allemaal op basis van onderzoek naar aanleiding van de zienswijze van directeur Klaas Oolders van Metaalbedrijf Hoza Logistieke Middelen uit het Groningse Scheemda, die aan zijn werknemers een pakket maatregelen uitreikte die ertoe moeten leiden dat er harder wordt gewerkt. Zo moeten de werknemers van dit bedrijf met een minimale snelheid van vijf kilometer per uur door het bedrijf lopen en mogen ze alleen nog maar in hun pauze naar de wc of een praatje met elkaar maken. De heer Oolders pakt het naar mijn mening totaal verkeerd aan en slaat de plank volledig mis. Dit werkt averechts en is dodelijk voor de organisatie. Dit is een typisch voorbeeld van een kortzichtige en onwetende Nederlandse manager met gebrek aan visie en met een overdosis aan moed, lef en durf. Oolders heeft al die jaren zijn bedrijf verkeerd gemanaged en probeert nu met dit soort wilde acties zijn fouten uit het verleden te herstellen. Zijn werknemers werken misschien niet met toewijding en besteden mogelijk onvoldoende energie aan zijn bedrijf omdat hun ambitie niet in balans is met de ambitie van Hoza. Ze identificeren zich niet met de gemeenschappelijke ambitie van Hoza. Oolders had als manager hiertoe de voorwaarden moeten creëren, hetgeen hij nagelaten heeft te doen. Nu is hij brandjes aan het blussen met olie in plaats van water en probeert hij met dit soort acties zijn bedrijf onmenselijk te maken en te vernielen. Hij weet blijkbaar niet dat mentaal verzuim niet op deze manier kan worden opgelost en dat zijn acties zullen resulteren in meer stress en burn-out, meer angst, meer wantrouwen, een lagere arbeidsproductiviteit, meer werkdruk, hoger ziekteverzuim, hoger mentaal verzuim en dommer werken. Hij weet blijkbaar niet dat meer werkplezier, uitdagingen, geluk, vrijheid en veiligheid in hogere motivatie resulteert en deze een hogere arbeidsproductiviteit tot gevolg heeft. Hij weet blijkbaar ook niet dat waar er angst heerst er niet wordt geleerd en dat dit niet resulteert in slimmer werken en dat hierdoor weinig waarde voor klanten wordt gecreëerd.
Prof.dr.ir. Hubert Rampersad
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Echter het grote probleem momenteel is dat er onvoldoende aandacht is voor goed operationeel management binnen organisaties. De operatie wordt niet als sexy gezien ondanks het feit dat op de werkvloer het geld wordt verdient. Door de onderwaardering hebben organisaties niet altijd de juiste mensen op de juiste plek zitten. Een organisatie moet de “Right people on the bus” hebben zoals Collins zegt in zijn boek ‘Good to Great’.
Ik vind dan ook dat er meer aandacht moeten komen voor operationeel management en operationeel sturen. Dit is de basis voor het doorvoeren van productiviteitsverbeteringen binnen organisaties!
Zie voor meer informatie over operationeel management mijn artikel op managemenenconsulting.nl in oktober 2005 onder de titel:
Productiviteitsverbetering door focus op operationeel managers en medewerkers: Productiviteitsmanagement in de dienstverlening werkt echt
Drs. Freek Hermkens (www.oi.nl)
Basis drijfveren
Kijk eens naar wat mensen werkelijk drijft om überhaupt te WILLEN werken in het bedrijf waar u adviseur of manager bent. Dan maar weer (houdt het nou NÓÓIT op?) Maslov met de haren erbij gesleept. De onderste trede (veiligheid, geborgenheid) zijn in het Westen vermomd als huur, hypotheek en goedkeuring van schoonmoeder. Eten en drinken hebben we zoveel dat we massaal te zwaar worden en onze hulp bij een aardbeving in Turkije (sociale behoefte) kopen we af met vrij precies één pilsje (2 euro zoveel) per Nederlander. Tja, daar zit ie, sociaal contact: midden in de trap van Maslov. Ik ken een secretaresse die elke dag vanuit Tiel naar Den Haag komt. Voor 600 Euri méér dan minimum loon? Vast niet. Waarom dan wel? Om haar baas die ze op handen draagt, voor de medewerkers die ze troetelt alsof het haar eigen kinderen zijn. Dáárom. En ze “lummelt” veel, maar wel openlijk. Een goed woord over hebben voor iemand, die verjaardag niet vergeten, collegae waarschuwen voor een veiligheidsaudit (màg, net als bij melding van snelheidsmetingen van de politie)
Laat de trom het ritme verhogen en geselt de galeislaven: de kapitein wil surfen!!.
Waarom wordt voor de ene manager gevlógen, terwijl bij de andere EXACT wordt uitgevoerd wat ie verordeneert (dodelijk)? Zou het iets te maken hebben met de basisfunctie van “werken”? Dat het ook nog LEUK moet blijven? Dit is een van de redenen waarom ik erg voorzichtig ben met 360 feedback op “competenties” (Jan kan prima behangen, maar hij doet het niet). 360FB in handen van managers is een kind laten spelen met een bazooka. In de rapportagefase kijk ik naar een cijferblok van “tig” competenties maal het aantal betrokkenen. En dan begint de werkelijke pret: het datamining tooltje tovert de plaatjes. We kijken bijvoorbeeld naar “stress”. Nee, niet bij de betrokkenen, maar ONDER manager A, B en C. Sommigen krijgen dan ineens zo’n hinderlijk klein rood lasergun plekje op de rever van zijn maatwerkconfectie. Dan ontdek je dat duiken ook bovenwater kan. Snel wordt duidelijk dat “stressoren” als werkdruk, beslissen, politiek etc ook PERSONEN kunnen zijn. Natuurlijk bestaan er stresskippen die zichzelf in de zenuwen gooien, maar dat zijn uitzonderingen.
Stonehenge 2006
De cirkel van staande rotsen is zo gebouwd dat een zonnestraal elk jaar op exact dezelfde tijd precies tussen twee staanders door op een kobalthoudende steen (gestolen) valt en daar de projectie van de sterrenhemel gaf. In de kleinere binnencirkel lagen rotsblokken waarop de druides (management guru’s) mochten plaats nemen. Als iemand een beter idee had dan een terzake deskundige druide (materiedeskundige), werd die van zijn rots geworpen en de nieuwe mocht plaats nemen. (interim management). Er was véél gerstenat en gebraden kippen in overvloed (diner). De botjes werden over de ringvormige gracht naar het verzamelde gepeupel gegooid (personeelsfeestje). Het was een van de vroegst bekende denktank constructies uit de geschiedenis. Niet dodelijk vermoeiende powerpuntjes-sessies bij van der Valk (let op de kleintjes) met een sterk jat-gehalte en véél EGO, maar een spannend spektakel.
Waartoe zijn wij op aarde?
Wij zijn op aarde om te eten, te drinken, te (bij)slapen en vooral veel te lachen.
Van de 24 uur verslapen we er 8, staan we 1-2 uur in de file en brengen we 8+ uur door op de meer-of –minder saaie werkvloer. Die 8+ is wel riant méér dan de helft van onze “bewuste” tijd. Uit talloze onderzoeken is bekend hoe lang een mens aaneengesloten geconcentreerd kan zijn. In het onderwijs weten we dat al eeuwen: daarom telt een lesuur 55 minuten. Dat lijkt op een “natuurlijk ritme”.
De rokers doen een supersnelle sanitaire stop en haasten zich naar de “schandpaal” (afzuiginstallatie). De niet-rokers vermommen zich als “druk-druk”, steken een willekeurige ordner onder de arm en doen een klein wandelingetje, waarbij ze gemiddeld 3,12 medewerker juist 4,73 minuut van hun werk houden met de laatste roddels. Bij het kluitje rokers wordt de pas ingehouden om zo lang mogelijk minachtende blikken te kunnen werpen en zich vooral te ergeren aan de duidelijk aanwezige gezelligheid. Ook de belangrijke wetenswaardigheden worden juist dáár uitgewisseld en de volgende management-coupe uitgedacht. Psychologen hebben bedacht dat dit de “waterput-functie” heet. Daarom werk het niet als koffieautomaat en plagiaatmachine midden op de werkvloer staat. “Lummelen” heeft een cruciale functie. Uitwisseling van ideën die nog niet “papierrijp’ zijn.
Als psychologen zich met sanitair gaan bemoeien ontstaan er hééél vreemde dingen: schotjes weg tussen de plasterplaatsen (verbroedert), nep-vlieg in de pot (om goed te kunnen richten), electrische handdrogers (lastig als je je kop onder de kraan wilsteken) en dientengevolge ontbreken van papieren handdoekjes (hoe maak je die natte bril schoon voordat je gaat zitten?). Goed communiceren is ook lichaamstaal “lezen” en minstens oogcontact. Dat laatste wordt als wel héél erg intiem als de schotjes ertussenuit gesaneerd zijn in de nieuwe toiletten.
Informeren is niet hetzelfde als Communiceren
Leg je “ondertiteling” eens af, verwissel je trouwpak voor een spijkerbroek en ga eens PRATEN met het gewone werkvolk. Je zult verrassende ontdekkingen doen: het gemiddeld IQ blijkt wel 100 te zijn, ze zijn best aardig als je “gewoon doet” en hebben vaak véél in temperament verpakte loyaliteit aan het bedrijf en . . . soms hééél verrassende ideëen. Lummel eens gezellig méé. Praat eens over iets anders dan abstracties en modellen, virtuele bedrijfsprocessen en phantome products. Leg eens uit waarom de zichtbare werkverzekering (tussenvoorraden) weg moeten. Reken eens vóór waarom de prullenbakken voortaan zelf geleegd moeten worden (iemand die iets van grafentheorie weet, rekent deze beslissing zó van tafel: uren maal tarrief, toch?). Communicéér met die lummels. Niet informeren (eenrichtingsverkeer), maar COMMUNICEREN (tweerichtingsverkeer). Zoek eens uit waar die lummelaars hun kostbare werktijd aan verdoen. Het zou me niets verbazen als de netto bijdrage belangrijk hoger ligt dan die van de “strakke gepakte management besluiten”.
Case
“Jos”, zei eens mijn strafbevoegde meerdere in de tijd dat roken nog schuimbekkend werd toegestaan, ”het valt mij op dat ik als ik naar het toilet ga, ik steeds dezelfde mensen aan de rooktafel zie staan, gek he?”. “Tja”, zei ik, “ons valt op dat jij uitgerekend dán naar het toilet moet als wij staan te roken. Controle?”.
Roken is trouwens héél sociaal: rokers leveren een belangrijke bijdrage (belasting) aan de kankerbestrijding voor niet-rokers. Het argument “gezond” geloof ik pas als den predikenden niet-roker ook macrobiotischbiodynamisch eet, martial arts beoefent, mediteert en geen suiker of alcohol gebruikt. Bij een groot Nederlands bedrijf werd Intranet gebruikt om de meningen mbt rookbeleid te inventariseren. Binnen één uur waren er 347 reacties, varierend van bedreigingen aan het adres van rokers tot advies aan astma patienten (astma is in veel gevallen psychosomatisch en dan help roken om te ontspannen, zo luidde de tip). Dit voorbeeld laat zien hoe graag we elkaar “de les lezen”. Dan is elke reden goed. Lummelen of roken ook.
Homo Ludens is uit. Homo Ploeterens is “cool”. Sommigen leren spelenderwijs, anderen niet.
Jos Steynebrugh
Marketing Consultant
Change Enhancement, Zoetermeer
Drs. Hans Vervoorn
A Room with a View
1) Onder de kop “Wat wel werkt en wat niet”: eigen "verantwoordelijkheid"
2) “opvallend is dat nog niet de helft van de managers mensgerichte flexibiliteit op de agenda zet
Modern managen, waar Hubert het o.a. over heeft houdt m.i. in dat zaken goed en eigentijds worden geïnterpreteerd. Een voorbeeld: Jansen zit achter zijn bureau te staren. Waarschijnlijke beeldvorming: hij doet niets. Mogelijke werkelijkheid: hij dènkt. Iederkan talloze voorbeelden verzinnen uit de dagelijkse praktijk. Wat ik bedoel met mijn stuk is deze “beeldvorming” in een ander licht te plaatsen.
Of dat is gelukt hangt natuurlijk af van de interpretatie van de lezer en . . . van mijn wat losse manier van schrijven. Als ik signalen krijg dat een zakelijker manier van schrijven beter werkt, zal ik mijn stijl zeker veranderen.
De “vijand” waar Hans het over heeft, heet niet Hubert, maar “onze collectieve beeldvorming” tav gedrag. Zaken als “lummelen”, waarvan roken een zeer constateerbare vorm lijkt te zijn.
Wat ik wil benadrukken is dat mensen niet 4 uur aaneengesloten een topprestatie kunnen leveren. Wacht houden in het leger is twee uur, niet vier. Het natuurlijk ritme waar ik over schrijf ligt rond 55 minuten een korte break (5 minuten of één sigaret). De prestatie kan dan snel weer op Olympisch niveau liggen. Dat gaat niet bij 4 uur aaneengesloten: prestatie neemt àf en het aantal fouten toe.
Hans: dank voor je waardeoordeel: het houdt me lekker scherp.
Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement, Zoetermeer
Betrokkenheid en bewustwording.
Wat ik met mijn artikel beoog is het op gang brengen van het bewustwordingsproces inzake ontwikkeling van zelfkennis en het in lijn brengen van de persoonlijke ambitie met die van de organisatie. Dit schijnt aardig te lukken als ik de reacties zo bekijk. Ik dank de Hoofdredactie ManagementSite voor het plaatsen van mijn artikel.