Leiderschapsentertainment

Cover stories

Leiderschapstrajecten hebben evenveel impact op het organisatieresultaat als een regendans op het weer. Sessies waar bruggen worden gebouwd, bergen worden beklommen, met paarden wordt gefluisterd en op de Japanse gong wordt gemept als metafoor voor leidinggevenden zijn de kwakzalverij van de eenentwintigste eeuw. Leiderschapsontwikkeling is een miljoenenindustrie. Al die leiderschapstrajecten zijn veelal leiderschapsentertainment.  

Uit de praktijk:
Bij een uitvoeringsinstantie van de overheid gaat het niet goed. De dienstverlening draait wel door, maar de resultaten laten te wensen over. En medewerkers voelen zich te weinig gezien of gehoord door hun leidinggevenden. De leidinggevenden klagen op hun beurt over de operationele drukte en alle verbeterinitiatieven. De directie analyseert ...

Van harte eens Simon. Ik zou er nog aan willen toevoegen dat leiderschapstrajecten wel erg veel aandacht besteden aan 'wie je bent' en te weinig aan wat je - in je organisatie te weeg brengt. Dat gaat over wat je dagdagelijks doet en laat. Vaak zijn dat hele basale dingen:
wat vaker een vraag stellen, , luisteren naar het antwoord op die vraag, vertellen wat je met dat antwoord gaat doen, dat ook doen.
Sanne Mom
Lid sinds 2019
Eens, het begint met het doen van een diepergaande analyse, en vervolgens daar een middel op aan laten sluiten. Is training voor een bepaalde groep nodig? Prima, leuk! Maar vaak vergeten we inderdaad te kijken naar hoe gedrag tot stand komt, welke structuren en gedrag gewenst en ongewenst gedrag bevorderen of belemmeren. Bijzonder dat dat anno 2021 nog niet tot algemeen herkend beeld is doorgedrongen.
Beste Simon,

Interessant en veelzeggend dat er geen verwoede discussie los barst tussen de vele professionals in de sector van het opleiden & leren. Reeds in 2005 beschreef Boudewijn Overduin (Liever (g)een training) de door jou geschetste problematiek en sindsdien is er -op dit vlak- kennelijk weinig veranderd. Voor ik op zoek ga naar een mogelijke verklaring, nog 2 aanvullingen op de oorzaken die jij noemt.
1e. Grote trajecten worden verplicht aanbesteed. Dat leidt tot een dik pak papier waarin de probleemanalyse veelal uit een korte paragraaf bestaat met de constatering dat de markt is veranderd en dat ónze' managers meer wendbaar moeten zijn. Door het strakke protocol is er geen ruimte voor de partner (leverancier genoemd) om te komen tot een gedegen probleemanalyse. Daarnaast is er -door HR- al bedacht hoe de vorm er uit moet zien (modules met leiding geven aan jezelf, je team en aan de organisatie) en inderdaad vooral met inspirerende werkvormen. En het kan nog erger, als er een zelf ontwikkeld leiderschapsprofiel wordt voorgeschreven als basis voor het leerprogramma. Een dergelijk profiel bestaat meestal uit steekwoorden waar je het niet mee oneens kunt zijn en zit onderwijskundig gammel in elkaar.
2e Er is inmiddels heel wat evidence based expertise voorhanden op het terrein van leiderschapsontwikkeling, organisatiekunde en leren & ontwikkelen. Jammer genoeg wordt daar niet systematisch gebruik van gemaakt bij de ontwikkeling en uitvoering van leiderschapsvraagstukken. Tegelijkertijd wordt er naar hartenlust gegrasduind in het brede repertoire aan pseudo-instrumenten als MBTI, Insights, Disc, Lifo, Braindominance, etc., etc. Want, tja, 'het levert wel een goed gesprek op".
Pijnlijker is misschien de veronderstelling dat het vakmanschap van het gilde van trainers en opleiders niet toereikend is om organisatie- en leiderschapsvraagstukken aan te kunnen pakken. Er ontbreekt een gedegen vakopleiding en in de praktijk wordt het professioneel handelen niet meer getoetst aan wetenschappelijke criteria (trouwens: "wetenschap is toch ook maar een mening"). Ook de bureaus hebben wat dit betreft boter op hun hoofd. Er wordt grosso modo structureel geen budget vrijgemaakt voor vak-ontwikkeling en voor het verwerven en borgen van wetenschappelijke kennis.

Dat brengt me bij een belangrijker vraag. Waarom zijn opdrachtgevers (directie), deelnemers (leidinggevenden), Inkopers (HR en Inkoop), Opdrachtnemers (bureaus) en Uitvoerders (trainers/adviseurs) niet geïnteresseerd of niet in staat om los te komen van de verslaving aan trainingsprogramma's? Om dezelfde reden als het volk -uit dat sprookje van die Keizer en geen kleren, zich niet durfde uit te spreken. Het schaadde namelijk hun belangen. De deelnemer aan de 'wasstraat ondernemend leiderschap' kijkt wel beter uit om zich buiten de gebaande paden te bewegen en zijn eigen kijk op het vraagstuk te delen (bijvoorbeeld een werkcontext waarbij ieder ondernemerschap gedoemd is te mislukken). De businesspartners van HR vinden misschien wel iets van dat leiderschapsprofiel dat door de directie leidend wordt gemaakt, maar ja.. wie handelt daar na. En het bureau dat via de aanbesteding de opdracht heeft verworven vindt omzet toch even belangrijker dan de vraag achter de vraag te benoemen en vakmanschap te tonen. Laat staan dat je als (ingehuurde)trainer/adviseur vraagtekens zet bij de totale aanpak. Dan maar de veilige weg kiezen en de kleurentest in laten vullen. O, ja en dan vergat ik de directie nog. De veranderopdracht (het leiderschapstraject) gaat altijd over de Ander. Niet de directie wil veranderen en heeft behoefte om eens een stevige spiegel voorgeschoteld te krijgen, maar anderen (medewerkers, leidinggevenden) moet veranderen. En een mooi opgetuigd leiderschapstraject biedt dan de suggestie dat er dan ook iets gaat gebeuren.
En zo heeft iedere actor in dit veld zijn eigen belangen, die maken dat het zeer aantrekkelijk is om mee te blijven doen.
Rob Bos
Marcel Reijnen
Pro-lid
Zo waar! Het valt mij vaak op ( vorige week weer) dat leiders zo vaak verrast worden door inzichten van de werkvloer. Er worden mooie (reorganisatie)plannen gemaakt die echter de kern van het probleem totaal niet raken. Als bijvoorbeeld de ondernemingsraad dan een analyse maakt die de kern wel degelijk raakt, wordt dit in eerste instantie altijd ontkend.
Leiders begin dus eens dicht bij huis met luisteren!

Meer over Management Development