Leiderschapsentertainment

Leiderschapstrajecten hebben evenveel impact op het organisatieresultaat als een regendans op het weer. Sessies waar bruggen worden gebouwd, bergen worden beklommen, met paarden wordt gefluisterd en op de Japanse gong wordt gemept als metafoor voor leidinggevenden zijn de kwakzalverij van de eenentwintigste eeuw. Leiderschapsontwikkeling is een miljoenenindustrie. Al die leiderschapstrajecten zijn veelal leiderschapsentertainment.  

Uit de praktijk:
Bij een uitvoeringsinstantie van de overheid gaat het niet goed. De dienstverlening draait wel door, maar de resultaten laten te wensen over. En medewerkers voelen zich te weinig gezien of gehoord door hun leidinggevenden. De leidinggevenden klagen op hun beurt over de operationele drukte en alle verbeterinitiatieven. De directie analyseert de situatie als een leiderschapsprobleem. Samen met HR ontwikkelen zij een leiderschapsvisie en betrekken een energiek adviesbureau om een leiderschapsprogramma te ontwikkelen zodat deze visie ‘verinnerlijkt’ kan worden. Het programma bestaat uit verschillende modules: van je persoonlijke kwaliteiten ontdekken tot aan leren innoveren. Bij module 1 is al duidelijk waar module 7 over gaat. De doelen zijn meer inzicht in je leiderschapskwaliteiten, betere dialoog en verbinding, beter samenwerken, en meer coachend en resultaatgericht leiderschap. 

In een filmstudio is de kick-off van het traject om het programma te lanceren. In de week na de kick-off ontvangen alle leidinggevenden een uitnodiging tot een online vragenlijst om hun leiderschapsprofiel te bepalen. Deelnemers krijgen aan de hand van kleurgrafieken inzicht in hun drijfveren en gedragsvoorkeuren. Vervolgens vinden groepsmodules plaats om te reflecteren en nieuwe vaardigheden te leren, gecombineerd met coaching en intervisies. Halverwege het traject is er een reis naar de Ardennen waar deelnemers hun teamvaardigheden ontwikkelen. Na een jaar zit het traject er op. De deelnemende leidinggevenden geven aan veel geleerd te hebben over hun ‘innerlijk kompas’, waar hun sterke punten liggen en hoe ze die effectief inzetten in hun werk. De tevredenheid van medewerkers stijgt tijdens het traject ook, maar na een tijdje zakt de tevredenheid weer in, en keren ook de oude symptomen terug. Medewerkers geven wederom aan dat ze zich niet gehoord voelen. En zoals een van de leidinggevenden achteraf zei: “reflectie is altijd nuttig en je steekt er altijd wat van op, maar dit traject is ons van bovenaf toch opgedrongen en dat ondergaan we dan met elkaar terwijl de dagelijkse dynamiek niet wezenlijk verandert”.    

Leiderschapsentertainment 

In 2009 verklaarden de auteurs van het managementboek Jongleren met talent de oorlog aan 'talententertainment', een term die zij bedachten voor het verwennen van jonge talenten met allerlei programma’s zonder de effectiviteit ervan te meten. Dat inspireerde mij tot de term: leiderschapsentertainment. Leiderschap is hot. En dat heeft een hele leiderschapsindustrie opgeleverd. Talloze boeken verschijnen over dit onderwerp en vervolgens ook de bijbehorende leiderschapsprogramma’s en -trajecten. 

Tegenwoordig heet het zelfs sexy een ‘leadership journey’. Afgelopen weekend stond er een wervende reclameboodschap in het NRC om je aan te melden voor zo’n leiderschapsreis. Dit keer was het naar de Poolcirkel. Want op zo’n reis ontdek je je ware drijfveren en wat er echt voor nodig is om een betere leider te worden… Deze flauwekul blijft maar rond gepompt worden net als het ophemelen van het belang van betere leiders. Onder het mom van ‘een betere wereld vraagt om betere leiders’. En in de context van organisaties: Een betere organisatie begint met betere leiders.

Dit adagium is de brandstof voor een gigantische leiderschapsentertainmentindustrie. Met allerlei labels om het gewenste leiderschap aan te leren annex aan te smeren, zoals: authentiek, dienstbaar, reflectief, systemisch, gespreid, coachend, natuurlijk, persoonlijk, agile, gelukkig, wendbaar, lean, spiritueel.

Er is geen enkel thema met zoveel bijvoeglijke naamwoorden als leiderschap. Alles om maar op te vallen en zo een nieuwe ingang tot de heilige leiderschapsgraal te bieden. 

The Great Leadership Training Robbery

Als de organisatieontwikkeling een nieuwe impuls nodig heeft is een leiderschapstraject een favoriet stokpaardje. Deze worden dan ook gretig aanbevolen en aangeboden door allerlei advies- en trainingsbureaus. De hei op. Workshops met paarden om de teugels te leren vieren, kooksessies om het teamproces een nieuwe smaak te geven, in een klooster een goed gesprek met jezelf als manager voeren, of voormalige topsporters die vertellen wat er echt toe doet om succesvol te zijn.

Echter de organisatieprestaties verbeteren er niet van. Waarom? Omdat deze trajecten hoofdzakelijk voorgekookte programma’s zijn. Ze zijn in hoge mate gestandaardiseerd en sluiten te weinig aan op de eigenheid van de organisatie, de mensen, de vraagstukken die daar spelen en hoe die verstrengeld zijn in allerlei macht- en afhankelijkheidsrelaties.

Die weer gekneed en gesmeed worden door de manier van organiseren, sturen en belonen. Wetenschapper Michael Beer constateerde dit al in 2016 met zijn spraakmakende en vaak geciteerde onderzoek met de titel The Great Training Robbery. In mijn woorden: The Great Leadership Training Robbery.   

De onveranderbare kant van organisaties

Elke organisatie beschikt over zijn eigen dynamiek, sterk gekoppeld aan de identiteit van het werk, de kerntaak die uitgevoerd moet worden en hoe het werken en samenwerken wordt georganiseerd en aangestuurd. Deze dynamiek beschikt over het vermogen om Oost-Indisch doof te reageren op veranderen. Er zit zelfs iets onveranderbaars in zoals Leike van Oss en Jaap van ’t Hek schreven in hun boek De onveranderbaarheid van organisaties (2009). Hoe dichter je op de aardkern, de identiteit, van het werk komt hoe onveranderbaarder de organisatie en de mensen worden. 

Juist hier gaan de meeste leiderschapstrajecten totaal aan voorbij, omdat de programma’s en de modules door trainers en adviseurs al eerder beproefd zijn en vaak bij nieuwe opdrachtgevers grotendeels gekopieerd worden. Dat bespaart ontwikkeltijd en levert meer geld op. Directies aan de top hebben het druk en willen snel doorpakken, HR ondersteunt hen met de ontwikkelagenda, en mooi als er dan een ‘best practice’ op de plank ligt om te implementeren. Dat schakelt snel.

Door het gestandaardiseerde, gemoduleerde en vaak ook grootschalige karakter zijn leiderschapstrajecten wasstraten die symptomen bestrijden.

Ze voelen goed, mensen worden uitgedaagd tot reflectie, krijgen tijdelijk energie en de boel gaat even weer glanzen, maar op de lange termijn doven de effecten uit. Als je niet eerst zorgvuldig kijkt en diagnosticeert hoe het in deze context werkt en ook niet werkt, en wat daarvan de onderliggende logica is, dan loopt elk traject stuk.   

Wat maakt het logisch dat het circus aan leiderschapsentertainment door draait?

• Op de eerste plaats, de deelnemer voedt het zelf natuurlijk want zo’n traject of ‘journey’ geeft energie om aan deel te nemen. Waarbij programma’s steeds exotischer, avontuurlijker en luxueuzer worden. Alles om mensen te verleiden. Van Poolcirkel tot een villa in Barcelona, van een Oostenrijkse berghut tot een wijnboerderij in Zuid-Frankrijk. Ongetwijfeld levert het een hoop nieuwe inzichten op, maar flauw gezegd krijg je dat ook als je naar de Ikea gaat. 
• Op de tweede plaats, de training-, advies- en leiderschapsbureaus die met deze trajecten en reizen hun verdienmodel draaiende houden en zo een goede boterham verdienen. Ze hebben een mooi authentiek, dienend, lean, coachend, agile, spiritueel leiderschapsprogramma ontwikkelt en dat moet verkondigt c.q. verkocht worden. Kastelen zijn dan de kerken van nu om deze leiderschapsreligie aan de man te brengen.    
• Op de derde plaats, de HR afdeling en de directies. Zo’n programma, traject of reis klinkt altijd goed om te laten zien aan de stakeholders dat ontwikkeling de nodige aandacht krijgt. De effectiviteit van deze programma’s staat niet ter discussie, want leiderschap is altijd een mooi thema om aan te werken toch? Zo’n modulair opgebouwd programma is ook goed te begroten en te plannen in de agenda’s. En de trajecten zijn geregeld ook zoethouders voor de talenten om ze binnenboord te houden. En soms zelfs verhulde snoepreisjes voor de top. Zo is het een verkapte vorm van belonen om mensen te binden en boeien. Waardoor ze groeien en bloeien. Met als heilig mantra: “organisatieontwikkeling begint met persoonlijke ontwikkeling”.  

Hoe dan wel?

In de praktijk zie je dat veel organisaties stoppen met leiderschapsprogramma’s. Soms ook omdat het geld ontbreekt en ze op zoek gaan naar alternatieven. In het boek Leiders in cultuurverandering (2010) van Jaap Boonstra concludeerde hij al dat geen van de organisaties waarbij de cultuur ontwikkelde een cultuurtraject had of cultuurverandering ten doel stelde. Dezelfde conclusie geldt voor leiderschapsontwikkeling. Vermijd dus leiderschapstrajecten, vermijd dat je een doel maakt van leiderschapsontwikkeling. 

De twee belangrijkste lessen zijn:

1. Doe geen leiderschapstraject zonder eerst een diagnose te doen
   Onderzoek met medewerkers, leidinggevenden, en een paar externe partijen van buiten zoals klanten, stakeholders of adviseurs voor een frisse blik (en blinde vlekken en tunnelvisies te voorkomen) om een breder beeld te krijgen van de problematiek. Maak je handen vuil als directie, doe onderzoek, schrijf je observaties op, neem je eigen aandeel daarin mee. Kijk het beest in de bek. Dat betekent onverbloemd de werkelijke dynamiek, en de patronen die maken dat de problematiek zich voordoet, onder ogen zien. Maak van je voorkeursoplossingen werkhypotheses zodat je de effectiviteit kunt toetsen.
2. Maak verbinding met resultaten én de relaties in het dagelijkse werk
   Wees als opdrachtgever/leidinggevende bij de start alert op welke resultaten in het werk onder druk staan. Ga geen trajecten, programma’s of reizen uitrollen met algemene doelen zoals beter samenwerken, betere verbinding, dit is zo abstract dat het voor elk bedrijf kan gelden. En het totaal onduidelijk is welke resultaten ervan verbeteren. Anders leidt het snel tot interne navelstaarderij. 

Welke interventies, activiteiten of oplossingen je ook inzet, maak verbinding met het gewenste resultaat en hoe dit in alle machts- en afhankelijkheidsrelaties tot stand komt.  

Jezelf een leiderschapstraject cadeau geven?

Kortom, al die trajecten, reizen en programma’s om betere leiders te ontwikkelen..... neem het alsjeblieft met een flinke korrel zout. Hoe goed bedoeld ook het heeft amper effect op organisatieontwikkeling. Het zijn voorkeursoplossingen waarbij vaak een goede diagnose van de problematiek en de dynamiek in de organisaties ontbreekt. En waarom het logisch en lonend is dat het hier ‘zo’ functioneert?

En helpen leiderschapstrajecten dan niet qua persoonlijke ontwikkeling? Ongetwijfeld hebben veel van die trajecten geleid tot persoonlijk nieuwe inzichten, andere keuzes en afslagen in het leven. En hebben ze op individueel niveau baat, waarom zouden al die hotelzalen, kloosters, hutjes op de hei anders vol zitten? Het zal dan wel ergens nut hebben. Maar laat je niet op het verkeerde been zetten dat deze trajecten ook de organisatieresultaten positief beïnvloeden want dat klopt niet. En als je zo’n traject wilt, hou het lekker dicht bij de cirkel van thuis in plaats van de Poolcirkel. Even een paar weken activiteiten doen met een stel energieke kinderen op school of op de sportvereniging, daar kan geen rollenspel of teambuilding tegenop om je leiderschap te ontdekken en ontwikkelen.   

Tenslotte, in het najaar is er vaak nog openstaand opleidingsbudget. Koop dan alsjeblieft niet met organisatiegeld een leiderschapstraject als cadeautje voor de leiders of de ‘high potentials’. Het is veelal leiderschapsentertainment. En wil je echt zo graag een luxueuze leiderschapsreis om een betere leider te worden, betaal die reis dan lekker met je eigen geld. Dan ben je ineens ook een stuk kritischer op het resultaat en of je daadwerkelijk waar(de) voor je geld krijgt. 

…bij de uitvoeringsinstantie werd de directie vervangen wegens tegenvallende resultaten, en besloot de nieuwe directie om eerst mee te lopen in het werk. Ze gingen in gesprek met medewerkers, met burgers, met leidinggevenden. Ze nodigden de staf uit om hetzelfde te doen. Met als doel beter te begrijpen waarom het werkte zoals het werkt. Daaruit bleek dat de huidige problematiek gevoed werd door een bepaalde structuurkeuze. De structuur werkte namelijk niet het gewenste gedrag in de hand. De organisatiestructuur was zo ingericht dat een leidinggevende meerdere locaties aanstuurde, waardoor een leidinggevende te weinig op de locaties kon zijn en de teams aan medewerkers onvoldoende werden gezien en ondersteund. Medewerkers liepen vast om het werk goed georganiseerd en uitgevoerd te krijgen. Soms ontstond er een groepsdynamiek om de kantjes ervan te lopen en werd 'niet-presteren' gedoogd.
Ze besloten tot een nieuwe structuur waar er weer een leidinggevende per locatie was om zo maximaal aandacht te hebben voor de medewerkers en de ontwikkeling van het werk en samenwerken. De meer ervaren leidinggevenden vormden een tandem met de minder ervaren leidinggevenden om elkaar heel gericht te kunnen helpen bij actuele vraagstukken. Ook tussen de medewerkers ontstonden dergelijke tandems. In de dagelijkse werkoverleggen bleven leidinggevenden samen met hun medewerkers de vinger aan de pols houden om de resultaten te verbeteren. Niet dat hiermee meteen alles opgelost was, maar gestaag groeide het vertrouwen om samen scherp en onderzoekend te blijven naar wat wel en niet werkt.

Daar was geen leiderschapsprogramma (meer) voor nodig…