Komt het nog wel goed met marketing?

• Implementatie: Een verwaarloosd weeskind
• Marketing is te belangrijk om over te laten aan de marketeers
• Van 4 P’s naar 5 C’s: Marketeers als change agents
• marketingimplementatiemix">Elementen van de marketing implementatiemix
• Kraft Foods
• Conclusie
• Aanbevelingen
• Referenties

‘Marketing is een kunstje dat niet meer werkt’, schreven we in het eerste deel van dit artikel. ‘De toolbox van de marketeer werkt niet meer’, zegt Gunning (Unilever) die vindt dat we terug moeten naar de basis: ‘Welke needs wil ik vervullen en hoe bouw ik een relatie op met de consument?’ Marketing zou geen verzameling instrumenten moeten zijn, maar een grondhouding, die aan de basis staat van al het doen en laten van een organisatie. In een werkelijk klantgerichte organisatie is deze grondhouding in alle hoeken en gaten te vinden. Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Dit artikel gaat over dat lastige implementatievraagstuk, waar marketeers liefst met een boog omheen lopen.

Implementatie: Een verwaarloosd weeskind

De traditionele marketing mix bevat geen instrumenten die daadwerkelijk zijn gericht op de organisatie en implementatie van het marketingbeleid. Implementatie is een woord dat lange tijd niet voorkwam in marketingboeken, en marketingorganisatie is meestal het onderwerp van het laatste hoofdstuk. Zo heeft bijvoorbeeld het bekende tekstboek van Kotler altijd ‘analysis, planning and control’ als subtitel gehad, en pas in veel latere drukken is daar ‘implementatie’ aan toegevoegd. In de laatste druk, ruim 700 pagina’s, wordt ongeveer een anderhalve bladzijde aan implementatie besteed.
Marketeers zijn sterk gericht op de inhoud van hun werkzaamheden, en minder op de proceskant. Dat zit in hun opleiding, waar analyse en planning centraal staan, en het zit ook in hun aard en hun belangstelling. Marketeers hebben logischerwijs een preoccupatie met de buitenwereld, met markten, klanten, en distributanten. Gevolg is dat zij daardoor minder aandacht hebben voor het bedrijf zelf, voor de mensen die er werken, voor de interne taken en processen binnen en tussen afdelingen.

Marketing is te belangrijk om over te laten aan de marketeers

Marketeers zijn uitstekend in staat om marketing ‘policies’ op te stellen. Dat doen ze alleen, of onder elkaar, met stapels data over markten, concurrenten en koopgedrag. Voor de uitvoering van dat marketingbeleid echter, zijn marketeers zeer afhankelijk van anderen. De R&D afdeling voor productontwikkeling, de serviceafdeling voor after sales service, de productieafdeling voor kwaliteit en levertijd, de verkoopafdeling voor het afsluiten van transacties, en ga zo maar door. Dit wordt wel aangeduid met integrated marketing: Iedere afdeling draagt bij aan de totale performance van een bedrijf op de markt, in relatie tot de klanten. Dit inzicht is uiteraard niet nieuw. ‘Every employee is a marketeer’, luidt het gezegde. Maar daarmee zijn de activiteiten onderling nog niet afgestemd en niet iedere werknemer heeft aanleg voor, en kennis en ervaring in klantgericht handelen. Daarom is in de literatuur meer en meer aandacht gekomen voor wat heet interne marketing: De inspanningen die marketeers richten op andere afdelingen en medewerkers om ervoor te zorgen dat de implementatie van voorgenomen marketingplannen ook daadwerkelijk gestalte krijgt. Lastig genoeg, zeker als je bedenkt dat marketeers vaak in een ‘stafafdeling’ (cost centre, budget spenders!) opereren, en slechts beperkte invloed en macht hebben; uiteraard afhankelijk van de specifieke bedrijfssituatie. Onze indruk is bovendien dat marketing(staf)afdelingen eerder aan invloed hebben ingeboet en dat ze minder met implementatie bezig zijn me meer met ‘echte’ marketingonderwerpen als marktonderzoek, communicatie en CRM.

Van 4 P’s naar 5 C’s: Marketeers als change agents

Het instrumentarium van een marketeer schiet tekort als het gaat om interne marketing. Er is duidelijk behoefte aan een vijfde ‘C’. Dit zou de C kunnen zijn van change management, want daar komt implementatie in de praktijk toch op neer. Maar hoewel change management de lading prima dekt, is deze term toch te veel vanuit het bedrijf zelf geformuleerd. Wij stellen voor dat de vijfde C staat voor Customer Orientation. Customer Orientation omvat al die dingen, die niet getackeld worden met de traditionele product-, prijs-, plaats- en promotieinstrumenten. Customer Orientation bereik je als het gehele bedrijf markt- en klantgericht is. Als iedereen begrip heeft van ‘Customer First’, en daar ook naar handelt. Dit is werkelijk geen kleinigheid. Het vereist een kanteling van de gehele onderneming naar de markt, een attitudeverandering bij alle medewerkers en visionair leiderschap van het management. Operationele processen dienen geïntegreerd te worden en afgestemd op de klantwensen. Change management bij uitstek! Hier hebben marketeers veel te leren. Maar de beloning kan groot zijn. Een werkelijk klantgerichte snackbar op de hoek kan uitgroeien tot een wereldconcern (MacDonalds), en een plaatselijk meubelzaakje tot een internationale trendsetter (Ikea).

In de praktijk echter neemt de invloed van de marketingafdeling af als het gaat om het nemen van strategische beslissingen en het realiseren van de uitvoering daarvan. De board room presence laat te wensen over en de relatie met andere disciplines en afdelingen komt voor verbetering in aanmerking.

Hoewel er het laatste decennium meer onderzoek is gedaan naar markt- en klantgerichtheid (Slater & Narver, 2000, Kohli & Jaworski, 1990) heeft dit niet de beoogde cultuur en organisatieverandering opgeleverd. Het onderwerp is over zijn hoogtepunt heen en krijgt nog maar weinig aandacht in de academische literatuur.

Elementen van de marketing implementatiemix

Marktbewerking volgens de ‘oude school’ is te veel gebaseerd op de gedachte dat nadat de afdeling marketing plannen heeft opgesteld, deze zonder veel gedoe door de organisatie worden opgepakt en geïmplementeerd. Het gaat daarbij voorbij aan de alledaagse vuistregel, dat Strategie in essentie Simpel is, en dat Implementatie daarentegen zeer Ingewikkeld kan zijn.

Kraft Foods

De implementatie van marketingbeleid vereist in ieder geval de volgende elementen:

Leiderschap met de daarbij behorende visie
Het marketing management dient een visie te ontwikkelen over de ambities van haar organisatie in de markt bij klanten. Die visie dient door de hoogste leiding overgenomen en uitgedragen te worden. Wil het bedrijf bijvoorbeeld de best luisterende zijn die klanten beter begrijpt en meer op maat bedient dan concurrenten? Of wil het bedrijf middels het aanbieden van betaalbare artikelen voor de inrichting van het interieur eenieder, ook diegenen met een smalle beurs, in de gelegenheid stellen de woonomgeving te verbeteren? Haar bijdrage zal mensen in de organisatie moeten inspireren activiteiten in een bepaalde richting te ontwikkelen.

Klantgerichte cultuur
Marketing zal de ontwikkeling van een markt- en klantgerichte oriëntatie en attitude moeten voeden. De klant zal op het netvlies van een ieder moeten staan. Communicatie speelt daarbij een uitermate belangrijke rol. Klantgerichtheid is immers niet op te leggen, zelfs niet als men hiertoe bevoegd zou  zijn. Er zal een ‘buy-in’ moeten plaatsvinden: Personen in verschillende rollen en functies zullen de voordelen en noodzaak dienen te ontdekken van het klantgericht denken en handelen. Klantgerichtheid leidt niet tot chaos, of tot goedgeefsheid, maar kan zelfs leiden tot een verkorting van betalingstermijnen, een afname in klachten, contractontbindingen, behulpzaamheid en kan zelfs positief uitpakken voor financieel- en logistiek managers, after sales service, etc. Het heeft uiteindelijk tot gevolg dat mensen met meer bevrediging en tevredenheid hun werk verrichten, onder meer omdat ze meer waardering van klanten ondervinden.

Strategie
De realisatie van een visie vraagt om sturing die voor een deel moet komen uit een marktstrategie. Wat moeten we doen om te bereiken dat we de best luisterende zijn? Wat is er nodig om eenieder in de gelegenheid te stellen een prettige woonomgeving voor onze klanten te creëren? Voor een deel zal het besef ook moeten groeien dat er behalve bewust uitgestippelde strategieën ook ‘emerging strategies’ (Mintzberg, 1985) zijn, die ontstaan tijdens het handelen van mensen in de organisatie. Al doende leert men wat wel en niet werkt; in een organisatie waar ruimte voor ondernemerschap en initiatief is, wordt van dergelijke lessen geprofiteerd en komen ‘emerging strategies’ samen met expliciet geformuleerde strategieën . Zolang er een gedragen visie is en een klantgerichte cultuur waarin onderling gecommuniceerd wordt, zullen de ‘emerging strategies’ de organisatie alleen maar dichterbij de realisatie van haar doel brengen. Verkopers behoeven bijvoorbeeld niet alleen maar te verkopen en targets te halen, maar kunnen hun ervaringen met klanten inbrengen om nieuw beleid te formuleren. Servicemonteurs kunnen aangeven hoe de klanttevredenheid en loyaliteit vergroot kan worden door productverbeteringen.

Structuur
Het management zal moeten bijdragen aan de ontwikkeling van structuren en werkwijzen, die de uitvoering van de marktstrategie ondersteunen. Veelal zullen deze systemen bestaan uit ‘cross-functionele’ teams. Op operationeel niveau zullen het teams zijn met behalve marketeers veelal sales professionals, klantenservice verleners, logistici en financieel verantwoordelijke personen. Tezamen zijn zij bottom line verantwoordelijk voor de resources waarmee ze kunnen inspelen op klantvragen. Het ondernemerschap kan bloeien. Logistici kunnen met klantmanagers bepalen aan welke belangrijke klanten de beschikbare reservecapaciteit kan worden aangeboden in het kader van de relatieontwikkeling. Vraag en aanbod komen op deze wijze op het scherpst van de snede samen. Op strategisch niveau zal het eerder gaan om teams met onder andere marketeers, R&D en financieel managers die verantwoordelijk zijn voor business development. Marketeers kunnen kansrijke segmenten aanduiden waarvoor gezamenlijk met anderen een kansrijk en haalbare propositie wordt ontwikkeld waarmee concurrenten worden afgetroefd. Daarnaast kunnen specialistische expertise centra worden opgericht voor het management van merken (portfolio’s), global accounts en dergelijke.

Systemen
De implementatie van marketing vereist investeringen in een ‘enabling’ infrastructuur. Marketing wordt wel het laatste front genoemd dat ‘geautomatiseerd’ moet worden en geïntegreerd met de overige informatiesystemen. Investeringen in informatiesystemen, databases en communicatiesystemen zijn onontbeerlijk om intern en extern effectief en efficiënt te kunnen communiceren. Markt- en klantgerichtheid vereist de vastlegging, verrijking en de verspreiding van informatie over klanten en de markt. Met de automatisering komt ook de onvermijdelijke eis de marketingprocessen te definiëren en te expliciteren. Immers, anders is de registratie en ondersteuning door informatiesystemen niet te realiseren. Daarmee dient de ‘black box’ van marketing geopend te worden. De transparantie neemt toe en daarmee de mogelijkheid om te sturen en de productiviteit te verbeteren.

Kortom, de marketeer moet in staat zijn om markt- en klantgericht handelen te vertalen naar iedere afdeling en iedere medewerker. Daarmee wordt de medewerker de interne klant voor de marketeer, waarbij het draait om het bewerkstelligen van klantgericht gedrag.

Conclusie

Marketing heeft de ambitie de kloof tussen markt en klant enerzijds en de organisatie anderzijds te dichten. Het instrumentarium waarvan zij zich bedient, biedt evenwel onvoldoende handvatten om deze ambitie te realiseren. Ongeacht alle ontwikkelingen in het vakgebied, domineert het werken met de 4p’s het dagelijks werk van de marketeer. Deze instrumenten hebben niet het perspectief van de waardelevering aan klanten zoals de 4 c’s wel doen (zie deel 1). Maar zelfs aan de 4c’s ontbreekt een belangrijk instrument, namelijk de 5e C van Customer Orientation. Het is frustrerend te moeten concluderen dat succesvolle implementatie van de marketinggedachte in het gehele bedrijf en de daadwerkelijke uitvoering van marketingplannen door betrokkenen op allerlei plaatsen in het bedrijf in handen zijn van marketeers die:

1. veelal weinig kaas hebben gegeten van implementatie, en
2. nauwelijks ontwikkelde implementatie instrumenten ter beschikking hebben.

Aanbevelingen

De vraag dringt zich op wat we realistisch gezien in de toekomst nog mogen verwachten van marketeers en van het vak marketing. Marketing is geen veranderkunde en zal het ook niet worden. Marketing gaat nu eenmaal over klanten en markten. Met change management komen aan de verre uiteinden van ons vakgebied. Maar als marketeers hun ogen blijven sluiten voor bedrijfsinterne vraagstukken als implementatie, afstemming tussen afdelingen, klantgedrevenheid op alle plaatsen, dan ziet het er niet best uit. Marketing zal leentjebuur moeten spelen in vakgebieden als veranderkunde en implementatiemanagement. Marketeers zullen collegialer moeten worden, en hun collega’s ook als (interne) klanten moeten beschouwen. Marketing heeft daartoe dringend behoefte aan een implementatie instrumentarium dat zich ruim uitstrekt buiten de eigen afdeling. Een dergelijk instrumentarium ontbreekt op dit moment. We hopen dat dit artikel de discussie zal aanzwengelen over hoe zo’n implementatie instrumentarium vorm gegeven kan worden. Het doel is in ieder geval duidelijk. Marketing moet weer motiverend worden voor niet-marketeers. Marketing moet missie en visie inspireren, het leiderschap domineren en opleidingsprogramma’s infiltreren.

Het op operationele- en strategische basis succesvol samenbrengen van bedrijf en klant vraagt om horizontale- en verticale afstemming van plannen en activiteiten door de gehele organisatie. Het realiseren van deze orkestratie stelt eisen aan het leiderschap van marketeers! Het vormt een uitdaging voor marketeers. Indien deze succesvol wordt opgepakt, kan marketing zijn voortrekkersrol opnieuw innemen en betekent het de ‘come back’ van marketing, van board room tot expeditie!

Referenties

Kohli, A.K. and B.J. Jaworski, 1990, Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications. Journal of Marketing, 54, April, pp. 1-18.
Mintzberg, H. and J.A. Waters, 1985, Of strategies: deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6, pp. 257-272.
Slater, S.F. and Narver, J.C., 2000, The positive effect of a market orientation on business profitability: a balanced replication. Journal of Business Research, Vol. 48, nr. 1, pp. 69-73.
Tijdschrift voor Marketing, Interview met Tex Gunning, Unilever Foods, November 2004, pp. 12–16.