Hoeveel kost jouw blinde vlek je organisatie?

‘Ik ben rood’, zegt de directeur tegen me. Hij doelt op zijn profiel, niet op zijn huidskleur. Ik antwoord: ‘De meeste rode mensen die ik ken zijn heel gevoelig, maar ze hebben nooit goed geleerd goed met emoties en gevoeligheid om te gaan. Dat verbergen ze vaak achter een pantser van onbereikbaarheid.’ Het is stil aan de andere kant van de tafel. Hij moet dit even verwerken.

Ik spreek meerdere managers die met de man samenwerken. Ze omarmen zijn ambitie, drive en intelligentie, maar hebben moeite met zijn stijl van communiceren. Die moeite overstijgt inmiddels het niveau van irritaties die nu eenmaal onderdeel zijn van samenwerking tussen mensen die erg verschillend zijn. Het ‘stijlverschil’ tussen directeur en managers heeft invloed op de kwaliteit van overleg en besluitvorming, op openheid en respect en op motivatie en voldoening. Ik deel mijn zorg daarover met de man.

‘Ik ben open, dus iedereen kan bij me binnenlopen’, zegt hij, ‘maar dan moeten ze dat wel doen.’ En daar zit een probleem, want lang niet alle managers lopen gemakkelijk bij hem binnen.

Dat probleem heeft verschillende oorzaken. Voor de een geldt dat de discussiestijl van de directeur te veel lijkt op een verbale bokswedstrijd die te heftig is en daardoor als onaangenaam wordt ervaren. Voor de ander geldt dat het geen zin heeft om bij hem binnen te lopen, omdat je met dezelfde vraag of hetzelfde probleem weer naar buiten gaat. De directeur heeft de reputatie dat hij slecht luistert. Als ik hem spreek, valt me echter op hoeveel hij onthoudt en hoe goed hij gevoeligheden van anderen oppikt. Hij is dus bepaald niet van zijn gevoel afgesloten, maar in zijn communicatie wel moeilijk bereikbaar.

Dit voorbeeld gaat over een directeur met een ‘rood’ profiel. Het had ook over iemand met een geel, oranje, groen of blauw profiel kunnen gaan. Ieder mens heeft zijn eigenaardigheden en die hebben vaak een veel grotere impact op de kwaliteit van samenwerking - en daarmee indirect ook op de uitvoering van plannen - dan wordt beseft.

Het is lastig om daar direct kosten aan te verbinden, maar dat geldt wel voor meer aspecten van organiseren die vaak wel strak op het netvlies van managers staan, zoals ziekteverzuim, samenstelling van teams en competentie-ontwikkeling. Het is evengoed lastig daar de exacte kosten van te berekenen, maar ze staan vaak in de aandacht van het management.

Waarom is dat dan met het effect van de eigen stijl van communiceren niet het geval? Waarom blijft dat vooral op het niveau van de ‘top’ vaak hangen op het niveau van een profiel, zonder dat de diepgang bereikt wordt die nodig is om de invloed van eigen onvermogen te verminderen?

Het antwoord is verrassend simpel. Echte masochisten uitgezonderd wil niemand geconfronteerd worden met gevoeligheden die lang zijn weggestopt. Als directeur ben je op een positie waarin je het doorgaans heel druk hebt met voor jouw gevoel belangrijker zaken dan naar een coach gaan om het effect van je gedrag op anderen te onderzoeken, zeker wanneer je in de veronderstelling leeft dat niet jij, maar anderen nog wat te leren hebben. Er leeft bij directeuren soms een erg groot ‘Dit is wie ik ben en daar moet je het mee doen. En als dat niet past dan is dat prima, dan ga ik ergens anders werken, waar het wel past.’

Zo is de machtspositie van de directeur, los van de plek waar veel in beweging gezet wordt, soms ook een hele dure kostenpost, vanwege het onvermogen om de eigen blinde vlekken te zien en aan te pakken.

Als het om ‘Ik ben open, iedereen kan bij me naar binnenlopen’ gaat, zouden directeuren wat vaker bij zichzelf naar binnen moeten lopen, in de kamer van hun eigen psyche.