Hoe CEO’s hun bedrijf transformeren naar duurzaamheid

In deze roerige tijd waarin mensen steeds vaker persoonlijk geraakt worden door rampen wordt de roep aan organisaties om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen steeds luider. De tijd dat thema’s zoals klimaatverandering, pandemieën, conflicten en leven in armoede en sociaal isolement een ver van je bed show waren is voorbij. Medewerkers, klanten en andere stakeholders verwachten van organisaties dat zij zich inzetten om de samenleving schoner, menselijker en meer in verbinding met elkaar in te richten.

Doen ze dit niet, dan verliezen ze hun bestaansrecht. Uit wereldwijd onderzoek van Edelman blijkt dat zo’n twee derde van het algemene publiek vindt dat CEO’s het voortouw moeten nemen bij veranderingen in plaats van te wachten tot de overheid hun veranderingen oplegt. Hiermee wordt ‘positionering’ belangrijker en betekenisvoller dan ooit. 

Werk aan de winkel voor de CEO’s dus, maar zijn zij ook klaar om het voortouw te nemen om de samenleving en de economie te transformeren naar iets nieuws?

In dit artikel vertellen we hoe thought leadership hierbij kan helpen en geven we handvatten om dit proces vorm te geven en te regisseren. 

Thought leadership 

Waar we positionering voorheen beschouwden als het bemachtigen van een sterke (brein)positie in je markt, vraagt ons huidige tijdperk om organisaties die hun positionering in woord en daad durven te verschuiven naar een nieuwe toekomst. Organisaties die dit op inspirerende en geloofwaardige wijze doen, dragen ‘thought leadership’ uit.

Hoe zet je zo’n vernieuwende koers en positionering in?

Stappenplan naar een nieuwe strategie en positionering  

 Vier vragen zijn relevant bij het scherp krijgen van je toekomstige positionering en daarbij horende strategie:

 1) welke rol speelt onze organisatie in de veranderende samenleving, 
 2) welke vernieuwende richting kiezen wij daarbij,
 3) hoe relateren we ons daarbij tot onze belangrijke stakeholders en
 4) hoe creëren we de ruimte om onze rol bewust, bekwaam en met het gewenste resultaat te nemen? 

Als een kompas met vier richtingen, hangen de 4 R’en met elkaar samen.

Om beter te begrijpen hoe dat werkt nemen we als illustratie het praktijkvoorbeeld van het Deense energiebedrijf Ørsted.

Praktijkvoorbeeld

Het kolenbedrijf Ørsted gooide in 2006 het roer om toen duidelijk werd dat de activiteiten van het bedrijf een negatieve impact hadden op de klimaatverandering. 

Rol 

Steeds meer organisaties zien zich geconfronteerd met een veranderende wereld en beseffen dat het tijd wordt om zich te ontdoen van hun ‘oude jasje’. Maar hoe? Dat start simpelweg met reflectie op je huidige en gewenste rol in de samenleving. Nadenken over je rol – wie zijn wij, waar staan we voor? - is relevanter dan ooit. 

Toen in 2006 de veelbesproken film An Inconvenient Truth van Al Gore in première ging, klonk het onderwerp ‘klimaatverandering’ bij het Deense DONG Energie (zoals de voorloper van Ørsted heette), al regelmatig in de wandelgangen. Kort daarna verscheen ook het vierde rapport van IPPC, het Intergovernmental Panel on Climate Change, met daarin de bevinding dat de opwarming van de aarde – met 90% zekerheid – wordt veroorzaakt door menselijke activiteit. Deze alarmerende geluiden werden nauwlettend in de gaten gehouden op het hoofdkantoor van het Deense DONG Energie. De ontwikkelingen brachten intern een bewustwordingsgolf op gang. De combinatie van toenemende druk vanuit (zoals klimaatakkoorden, strenger milieubeleid, de veranderende opvattingen in de samenleving) en het feit dat de groei in de olie- en gasmarkt afnam, leidde tot het inzicht om zijn rol als energiebedrijf opnieuw uit te vinden. 

Richting 

Privaat of (semi)-publiekelijk, van organisaties wordt vandaag de dag verwacht dat ze maatschappelijk richtinggevend zijn. Zij hebben immers de kennis, innovatie én het netwerk om bij te dragen aan de vernieuwingsopgaven van deze tijd. Richtinggevend zijn gaat over keuzes maken en focus bepalen. Maar richting gaat óók over vernieuwend perspectief. Méér dan ooit zijn medewerkers, klanten en stakeholders op zoek naar vernieuwend en richtinggevend perspectief.

Ørsted wilde niet meer alleen een kolenbedrijf zijn, maar een bedrijf dat bijdraagt aan de energietransitie. Het Deense bedrijf plaatste haar bijdrage in een bredere dan louter economische context en was bereid om vanuit de vraag van deze context haar verantwoordelijkheid te nemen om een uitgesproken vernieuwende visie te ontwikkelen. Een vernieuwend perspectief dat ruimte schepte voor een nieuwe richting. 

Ørsted’s nieuwe richting werd expliciet verwoord in haar 85/15 visie. Ørsted – toen nog DONG Energy – beschikte over een portfolio dat voor 85% bestond uit het winnen van fossiele brandstoffen en 15% uit hernieuwbare bronnen. Binnen 30 jaar moest die verhouding volledig gekanteld zijn, (85 % hernieuwbare energie / 15 % fossiel) met als uiteindelijke doel om 100% duurzame energie te produceren. Door een kanteling in perspectief was de vernieuwende koers bepaald en een transformatie in gang gezet. 

Ruimte

Met een digitale transformatie, een duurzaamheidstransformatie én een sociale transformatie, gaat positionering niet meer om ‘plek’ voor je eigen organisatie, maar om plek creëren voor het ‘nieuwe’ dat we in de economie en samenleving willen realiseren.

Organisaties die op deze wijze naar positionering kijken, lopen automatisch tegen het begrip ‘ruimte’ aan. Ruimte krijg je niet, ruimte ‘pak’ je niet. Ruimte creëer je. Het is oprekken en weer terugdeinzen. Je realiseren dat vernieuwing iets vraagt van het voorstellingsvermogen en de wilskracht van mensen binnen en buiten je organisatie. Ruimte is misschien wel de meest belangrijke R die je moet bespreken bij het herijken van je toekomstige strategie en positionering. Ruimte creëren is je onttrekken aan de geldende context. Conventies doorbreken. Dat zou kunnen betekenen dat bestaande structuren en culturen moeten worden herontwerpen. En dat je opnieuw reflecteert over hoe je je opstelt naar je verschillende stakeholders: boven de ander, onder de ander, voor, tegen of mét de ander. 

Ook Ørsted creëerde ruimte voor het nieuwe. Afscheid nemen van het oude (fossiele brandstof) ging gepaard met de nodige terughoudendheid en weerstand. Met name intern vroeg het vernieuwende perspectief om mentale ruimte bij de eigen medewerkers, wier competenties en denken volledig gericht waren op het runnen van een traditioneel energiebedrijf. Medewerkers vroegen zich oprecht af: “Is de wereld er dan echt zo slecht aan toe”?

Ook organisatorisch moest er ruimte worden gecreëerd. Deze werd gecreëerd door het desinvesteren van fossiele bedrijfstakken en te onderzoeken welke sectoren binnen hernieuwbare energiebronnen levensvatbaar waren. Ørsted zou zich voortaan richten op off-shore windenergie (toen nog in de kinderschoenen). Wat men binnen Ørsted goed begreep is de werking van succesvolle praktijkvoorbeelden. Met het slagen van de eerste succesvolle offshore wind-projecten, draaide intern langzamerhand het geloof en ontstond een innovatieve en ondernemende cultuur. 

Relatie

Winnen doe je niet solo, maar samen. Positioneren gebeurt altijd ‘in relatie’ tot een omgeving, en tot andere stakeholders, en hoe je je ten opzichte van je stakeholders opstelt. 

Juist in een samenleving waarin we op zoek zijn naar meer samenwerkingsverbanden, maar ook naar meer gelijkwaardigheid, diversiteit en inclusie, is nadenken over de R van relatie essentiëler onderdeel dan ooit. De winnaars van morgen zijn geen bolwerk, maar een netwerk: 'You are the company you keep.'

Met Ørsted’s nieuwe koers kwam ook opnieuw invulling aan hoe ze omgaan met strategische relaties. Het doel was allereerst om zo veel mogelijk draagvlak voor de nieuwe technologie te creëren. Het energiebedrijf heeft daarom in vroeg stadium partnerships gesloten met o.a. de Britse overheid waarmee het langs nieuwe projecten de schaalbaarheid van windenergie wist te vergroten. Ook een nieuw financieel model, dat een boost gaf aan de investerings-aantrekkelijkheid van de windenergiemarkt, bood kans om slimme relaties aan te gaan. Binnen deze relatie investeerde Ørsted veel in de onderlinge communicatie om investeerders en stakeholders mee te bewegen. Dit deed de organisatie vanuit een open en luisterende grondhouding én grass roots engagement. Met andere woorden: bij elk relevant evenement zichtbaar zijn, de juiste mensen aanspreken en het verhaal blijven vertellen. 

Het succes van Ørsted spreekt voor zich. 24 windparken later heeft het Deense energiebedrijf het mondiale marktaandeel weten uit te bouwen tot 30%, met een beurswaarde van 51 miljard euro in 2021.

Toepassing in jouw organisatie

Samengenomen zijn de vier R’en een overzichtelijke manier om met directieleden en andere relevante sleutelspelers na te denken over de toekomstige strategie en positionering.

Gebruik de vier R’en in sessies met je mensen om over de huidige en gewenste identiteit van je organisatie in gesprek te gaan. Daar waar perspectieven of visies haaks op elkaar lijken te staan, ontpoppen zich vaak de meest vernieuwende ideeën.

Gezamenlijk nadenken over rol, richting, ruimte en relatie zorgt ervoor dat je de positionering naar een nieuw niveau van strategisch-maatschappelijke betekenis tilt. 

Positionering is veel fundamenteler dan profileren en raakt de kern van je organisatie. Waar staan we voor als organisatie en wat brengen we markt én samenleving aan waardevols.

Daarmee zorg je ook dat positionering niet gezien wordt als sluitstuk op de strategie, maar juist als logisch vertrekpunt voor het geheel én springplank van een nieuwe strategische koers. Een koers die niet reageert op maatschappelijke ontwikkelingen maar deze progressief mee vormt. It is catching the wave before the wave hits you. 

De auteurs Mignon van Halderen en Brandon Martens zijn werkzaam bij de Reputatiegroep. Samen schreven ze het boek Thought Leadership als succesfactor in een veranderende samenleving.