Een transformatie leiden. Casus Noordhoff

Noordhoff is net als pindakaas. Als je in Nederland opgroeit word je ermee groot. Iedere leerling in Nederland krijgt vroeger of later les uit een methode van Noordhoff. Voor de één is dat aardrijkskunde uit de Bosatlas op de basisschool, voor de ander wiskunde op het VWO of maatschappijleer in het VMBO. Noordhoff is al ruim 175 jaar marktleider en een sterk merk in het onderwijs.

Onderwijs was jarenlang een behoorlijk stabiele markt. Een markt met veel experimenten en ontwikkelingen en tegelijkertijd toch relatief weinig fundamentele en disruptieve veranderingen. De veranderingen gaan geleidelijk zodat er feitelijk sprake is van ‘slow disruption’, oftewel de alom bekende kikker in het opwarmende water. En heel langzaam dreigde Noordhoff haar positie als ‘thoughtleader’ en marktleider te verliezen. Dit kwam door een groeiend aantal toetreders, door een te grote focus op het maken van mooie producten en te weinig focus op de behoefte van de klant met name door te weinig in te spelen op de worsteling die scholen ervaren met de adoptie van digitaal in de klas. En dat terwijl Noordhoff gezegend is met intrinsiek gemotiveerde werknemers en auteurs, die hun bijdrage willen leveren aan het best mogelijke onderwijs is Nederland. Ook zij raakten in toenemende mate gefrustreerd want ze wilden wel vooruit, maar het leek erop alsof het moeilijker en moeilijker werd.

Begin 2018 begon er een grotendeels nieuw directieteam bij Noordhoff. Zij stelden zich tot doel om niet te leven van de erfenis die Noordhoff had opgebouwd, maar om een nieuw hoofdstuk toe te voegen aan de geschiedenis. En dat bleek een taai klusje…maar wel één met een geweldig mooie opbrengst en inzichten die we graag in het vervolg willen beschrijven.

Het begint met effectief leiderschap

Veel clichés zijn heel erg waar. En dat geldt ook voor de kwaliteit van een team en dat is zo goed als de zwakste schakel. Het heeft uiteindelijk ruim anderhalf jaar geduurd voordat het huidige team geselecteerd was en we ons vol konden gaan richten op de transformatie van ons bedrijf. Eén van de belangrijkste startpunten was misschien wel objectief vast te stellen hoe het nou gesteld was met de motivatie van onze medewerkers. In het voorjaar van 2018 zijn we begonnen met een objectieve meting en het viel niet mee. Onze medewerkerstevredenheid uitgedrukt in een eNPS (= employee net promotor score) was -37 (!), waarbij het gemiddelde in Nederland rond de -4 ligt. Dat het niet zo best was wisten we, dat het zo beroerd was eigenlijk niet. Dat heeft ons als managementteam veel houvast gegeven, we hadden nu een eerste ijkpunt, eerste tastbare inzichten waar de pijn het grootst was (welke afdelingen, welke rollen, welke leeftijdsgroepen, en dergelijke). We wilden aan de slag, zijn in gesprek gegaan met teams en hebben de eerste acties en verbeteringen ingezet. Met gepast optimisme keken we dan ook uit naar de meting van 2019. Helaas, het resultaat was met 2 punten verslechterd. Dat was een dreun en dat was ook het moment dat we elkaar hebben aangekeken en hebben besloten om er externe coaches bij te halen met een duidelijke methodiek en vooral een enorme spiegel en wij als managementteam waren de eerste die in de spiegel mochten kijken. 

Wat hebben we in de praktijk gedaan ?

We hebben onder andere gebruik gemaakt van een 360 feedback systematiek (‘The Leadership Circle®’ leiderschaps- en cultuurmethodologie) die je sterktes en verbeterpunten aangeeft, maar ook je onderliggende mindset en denkpatronen. We hebben individueel diep gegraven in ons leiderschap, onze eigen patronen en gedrag. De inzichten die wij over onszelf hebben gekregen, hebben we met elkaar gedeeld en elkaar regelmatig feedback gegeven en hier als MT aan ons collectief leiderschap gewerkt. Hoewel we onszelf misschien niet zozeer zagen was het een pijnlijke constatering dat we een behoorlijk taakgericht team waren met een flinke mate van behoefte aan controle en weinig oog voor relaties. Niet per se een ideale mix om de verbinding te maken met de rest van je organisatie. We konden nu zien waar individuele krachten lagen, en ook waar we als team effectiever konden worden en hoe we Noordhoff door de transformatie wilden leiden. Ook heeft het ons een gezamenlijke taal gegeven mbt leiderschap en cultuur. Op basis van een hoger zelfbewustzijn, hard werken aan je eigen leiderschapseffectiviteit, bewust relaties aangaan, persoonlijker zijn, verbinding maken, feedback en elkaar te coachen zijn we opgeschoven naar dienend leiderschap. 

Dit is de belangrijkste succesfactor. Wij geloven er sterk in dat dienend leiderschap de kern van een transformatie is met een focus op waarden, zingeving, team performance, samenwerking, initiatief, relaties en vertrouwen om uiteindelijk de resultaten te behalen die je je hebt voorgenomen.  Als leiders en als team hebben we eerst onszelf moeten transformeren. Niets voor niets “bepalen de leiders het weer binnen een organisatie”.

Structuur en cultuur gaan hand in hand

De organisatie was met een matrix structuur best complex en werd als hiërarchisch ervaren en hierdoor vierde het silo denken hoogtij. Verbinding creëren in de organisatie en het doorbreken van de silo’s werden twee van onze belangrijkste thema’s. Deze thema’s hebben we aangepakt door onze hele organisatie verder te ontwikkelen door middel van dezelfde leiderschaps- en cultuurmethodologie waar we als MT ook zelf doorheen gegaan waren. Hierdoor hebben we een sterke focus gelegd op persoonlijke ontwikkeling, verbinding en de menselijke maat. 

Wat hebben we in de praktijk gedaan ?

We hebben hier verdere invulling aan gegeven door een nieuw initiatief te lanceren onder de naam ‘Dambusters’ met het idee om alle bestaande dammen op te blazen en onze transformatie in de hele organisatie te laten landen. In het ‘Dambusters’ programma stond het werk in de vorm van strategische projecten centraal maar werd aangevuld met een mix van een nieuwe manier van werken (design thinking en agile methodologieën), met aandacht voor persoonlijke ontwikkeling (op basis van ‘The Leadership Circle®’ methodologie) en team ontwikkeling (op basis van snel creëren van high performing teams). In ‘Dambusters’ werkten multi-disciplinaire teams op een hele methodische wijze tien dagen lang samen aan het oplossen van echte taaie uitdagingen, zoals bijvoorbeeld het neerzetten van een nieuwe strategie voor Basisonderwijs. In het verleden zouden we dat doen met een klein groepje geleid door de uitgevers met misschien wat input vanuit sales en marketing. Deze keer hadden we daarnaast ook IT, operations, finance en klanten aan tafel en ging het naast inhoud ook veel over de manier van werken en persoonlijke ontwikkeling. In ‘Dambusters’ deelde iedere deelnemer zijn ontwikkelpunten, gaven we elkaar directe feedback, gingen we persoonlijke gesprekken aan en lieten we ons veel meer als mens zien. Als team werd er gewerkt aan een gemeenschappelijke purpose, werd duidelijk afgesproken hoe we samen wilden werken, werd feedback gegeven en door de dialogen emotionele verbinding gecreëerd die de broodnodige psychologische veiligheid in het team ten goede kwam.  Dit heeft geleid tot een nieuwe manier van werken waar co-creatie, prototyping, check ins & reflecties vanaf dat moment gemeengoed geworden zijn in onze organisatie en ze dragen nog elke dag bij aan effectievere meetings, betere teams en een prettigere en creatievere sfeer. 

Zo hebben de meeste strategische projecten een ‘Dambusters’ programma doorlopen en is vrijwel de gehele organisatie betrokken geweest en geraakt door deze filosofie, het programma bleek de motor van de transformatie te zijn.  Dus naast de structuur en resultaatgerichtheid hebben we vol ingezet op de persoonlijke ontwikkeling en een cultuurverandering.

Er is veel waarde in structuur, aanpak en methodologieën maar dat is misschien maar 25% van het verhaal. De andere 75% van de transformatie gaat over cultuur, de menselijke maat, de ongeschreven regels, onderstromen en emoties die het oproept.

Aandacht hiervoor, het bespreekbaar maken en tijd ervoor nemen, geeft engagement en creëert welzijn. De mate van engagement van de mensen maakt of breekt een transformatie en “Organisaties transformeren niet, personen transformeren, één voor één”. Niet voor niets zei Peter Drucker al “cultuur eet strategie voor ontbijt” en wij zouden daar aan toe willen voegen “en structuur en methodologieën voor lunch”. 

Transformaties zijn rommelig

Zit je net lekker midden in je transformatie en hebben we een aantal ‘Dambusters’ sessies succesvol afgerond, zijn de eerste mensen intern opgeleid tot coach en begint de methodologie te leven in de organisatie en de cultuur te veranderen, breekt Corona uit. Toen stonden we even op een heel lastig punt. Multi-disciplinair tien dagen achter elkaar werken in een online omgeving, dat klonk onaantrekkelijk, maar het voor onbepaalde tijd stopzetten van deze beweging en daarmee het vergoten van de olievlek alweer tot stilstand te laten komen vonden we uiteindelijk nog on-attractiever. 

Wat hebben we in de praktijk gedaan ?

We hebben hiermee een gok genomen, maar een gok die echt enorm goed heeft uitgepakt. Er is met man/vrouw en macht gewerkt aan een online alternatief, met nieuwe online tools (extensief gebruik van alle mogelijkheden van o.a. Zoom, Miro, Trello) en een ander ritme (17 ochtenden als team samen aan een strategisch project werken) en dat heeft tot hele mooie en positieve resultaten geleid in een tijd dat de wereld in angst leefde voor de gevolgen van Corona.

Corona heeft er ook toe geleid dat we onze communicatiestrategie ineens helemaal moesten herzien. Enkele maanden voor de lock-down hadden we een zogenaamde ‘Fish Bowl’ sessie georganiseerd. Hierin kon een dwarsdoorsnede van onze organisatie feedback geven op het leiderschapsteam, de werkwijze en alles wat ze verder nog relevant vonden. Die sessie was open, eerlijk en ronduit pijnlijk voor het MT. De uitspraak: “dit MT laat zijn hart niet zien waardoor we niet echt weten of ze dat ook hebben” kwam keihard binnen. Maar het heeft er wel toe geleid dat we vanaf dat moment onszelf bij elke grote beslissing de vraag hebben gesteld: “Laten wij hiermee ons hart zien?” en “maken we echt de verbinding die we willen?”  We moesten nog meer ons persoonlijk verhaal vertellen, nog meer onze emotionele kant laten zien en nog meer de dialoog aangaan met de medewerkers op basis van nieuwsgierigheid en echt luisteren, kortom nog een tandje bij op de verbinding…ook online. 

Als leiderschapsteam en als organisatie hadden wij nooit zo snel en effectief de omschakeling naar 100% thuiswerken kunnen maken toen Corona uitbrak als we niet al enkele maanden heel bewust met die vraag aan de slag waren geweest. Als je leiding wilt geven aan een verandering dan is het essentieel dat je zelf ook bereid bent om te veranderen. Wij hebben een aantal dingen als moeilijk en confronterend ervaren. Wij vonden niet alles aan ons leiderschapsprofiel heel erg leuk, wij vonden het lastig dat er ineens zomaar geponeerd kon worden dat wij geen hart hadden, wij vonden het lastig dat beslissingen langer duurden omdat we nu eerst gingen informeren wat er leefde binnen een wat bredere groep binnen en buiten ons bedrijf en zo hebben we nog een lijstje voorbeelden. Maar we hebben als team voor deze aanpak gekozen en we hebben er allemaal onze worstelingen mee gehad en elkaar geholpen om vast te houden aan de principes en dus ook zelf mee te bewegen, ook (en misschien wel vooral) als het even heel lastig en pijnlijk werd. 

Transformaties zijn vaak moeilijk te plannen, moeilijk te doorgronden, vereisen dat je snel reageert en aanpassingen maakt tegen onvoorziene zaken en voelt vaak als één stap terug, twee stappen voorwaarts oftewel zijn rommelig. Je moet je heel goed realiseren dat het allemaal om verbinding, wegnemen van bezorgdheid en co-creatie gaat want “mensen ondersteunen wat ze zelf creëeren”.  

Wat heeft het opgeleverd ?

Dit proces heeft ons meer opgeleverd dan wij in een artikel kunnen beschrijven. Het is ook nooit één ding dat zorgt voor een transformatie. Het is een team, het zijn marktomstandigheden, het zijn methodieken, de cultuur, de mensen, coaching, tijd, vertrouwen, en nog veel meer. Transformaties zijn een kunst. Volgens onderzoek is slechts 30% van alle transformaties succesvol (bron: Kotter).

Het leiden van een transformatie vereist specifieke vaardigheden, aandacht en ervaring net zoals het beheersen van marketing en het maken van boeken. Wanneer je een transformatie bewust en kundig leidt en niet ziet als een klusje naast de dagelijkse werkzaamheden dan “vergroot je de kans op succes naar 80%” en kun je de impact en groei maken die je in gedachte had.  

Wat het heeft opgeleverd is een mooie score op onze laatste eNPS, we scoren nu +3.4 en zitten daarmee boven het landelijk gemiddelde. Het heeft ons mooie bedrijfsresultaten opgeleverd, zo groeien we weer in het basisonderwijs na ruim 9 jaar krimp. We zien talent ontwikkelen en doorstromen in de organisatie. Dagelijks ervaren we een nieuwe manier van denken en werken, een manier die beter én leuker is. We horen dat we minder hiërarchisch geworden zijn, we bespeuren veel meer nieuwsgierigheid richting andere disciplines en het is persoonlijker geworden. Het bruist en borrelt weer en we zijn samen echt dat nieuwe hoofdstuk aan het schrijven. 

Auteurs:
Jeroen Kuerble: CEO Noordhoff
Peter Stoppelenburg: Partner House of Transformation -