Hoe traditionele bedrijven kunnen innoveren

Elk bedrijf is ooit klein gestart, ook de allergrootste bedrijven in de wereld. Philips begon met twee man op een zolderkamer en op 15 mei 1891 ontstond het vennootschap Philips & Co. In de jaren ’90 van de negentiende eeuw zette William Hesketh Lever, oprichter van Lever Bros, zijn ideeën op papier voor Sunlight zeep. Een revolutionaire innovatie die eraan heeft bijgedragen dat de mensen het belang van hygiëne gingen inzien.

Elk bedrijf begon met ondernemers, die ideeën testen met klanten en snel verschillende versies van het product lanceerden. Alles draaide om snel begrijpen wat wel en niet werkt zonder al je geld te verbranden. Vaak zijn het mensen, die door een enorme passie worden gedreven en een sterke missie hebben.

Op een gegeven moment wordt het product succesvol en moet er geschaald worden. Er ontstaat een organisatie, met meerdere lagen en functiegroepen. Ondernemerschap wordt dan gezien als iets lastigs. Er moet immers een product, dat voldoet aan alle kwaliteitseisen, op schaal geleverd worden. Geen tijd voor dat chaotische ondernemende gedrag. Ondernemerschap verdwijnt naar de achtergrond, de oprichter vaak ook en de CEO neemt plaats. In veel organisaties worden vergaderingen de manier om te organiseren en krijgen powerpoint presentaties volop de aandacht. Er ontstaat een organisatorische complexiteit die besluitvorming vertraagd. In de tussentijd verandert de wereld sneller dan ooit tevoren. Maar het bedrijf is intern niet in staat om hierop in te spelen. Nieuwe business ideeën, die de winstgevendheid van de core business verwateren op korte termijn, zullen geen financiering voor opschaling krijgen. 

Zo sprak ik met de CFO van een grote FMCG speler. Het was voor het bedrijf onmogelijk om in kweekvlees, als vleesvervanger, te investeren. De reden hiervoor was dat de investeringskans op korte termijn te klein was. De markt is nog niet volwassen genoeg voor dergelijke producten. Hierdoor zouden de overall financiële resultaten van het bedrijf slechter uit pakken. Met als consequentie dat de groeiafspraken met de aandeelhouders niet zouden worden gehaald. Het geld volgt de weg van de kortste ‘return on investment’. De toekomst van deze categorie producten zou in handen liggen van een concurrerend bedrijf. 

Vergane glorie

Veel organisaties constateren dat hun bestaande productportfolio niet meer de sales genereert zoals een aantal jaren geleden. 

De redenen zijn;

1. Een product is maar voor een bepaalde tijd relevant voor de markt
2. Nieuwe bedrijven komen op de markt en lanceren sneller innovatieve producten en services die marktaandeel afsnoepen van bestaande spelers.

Het probleem is dat een bedrijf zichzelf niet kan ‘disrupten’ binnen de bestaande structuur die ze hebben opgetuigd. Waarom is dit? 

Een bedrijf heeft zijn financiële en organisatiestructuur ingericht om de huidige producten en services op schaal zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Managers worden afgerekend op hun KPI’s voor productie en investeerders kijken naar kwartaalcijfers. Alle resources (mensen, IP en andere waardevolle assets) worden dus zo goed mogelijk ingezet om het huidige systeem in stand te houden. Een volstrekt logische gang van zaken. De focus in bedrijven ligt op optimalisatie en verbetering van de bestaande producten en services. Dit maakt bestaande bedrijven kwetsbaar om door nieuwe spelers met een beter business model ‘gedisrupt’ te worden. De paradox is dat hoe de organisatie is ingericht om op schaal te winnen, ervoor zorgt dat deze organisatie opzet ook de ondergang kan worden, De organisatie negeert namelijk stelselmatig kansen. Als voorbeeld: IBM liet drie grote kansen liggen. Zo brak Cisco in plaats van IBM door met de eerste commerciële router. De tweede kans betreft de spraakherkenning. Dit werd opgepakt door Nuance. En tot slot gingen de kansen van IBM rondom internet performance software verloren aan Akamai.

Hoe dit te doorbreken? 

Separate unit voor business model innovaties

Ik pleit voor het opzetten van een separate unit, gericht op het bedenken, valideren en schalen van business model innovaties, die voorbij de grenzen gaan van de huidige business unit structuur.

Waar de huidige R&D afdelingen een focus hebben op technologische productinnovaties, richt deze unit zich op het ontwikkelen van nieuwe business modellen voor huidige of nieuwe productlijnen. In deze unit werken de mensen aan het opzetten van nieuwe producten/bedrijven middels methoden als rapid prototyping en lean startup. De klant en zijn of haar probleem staan centraal. Als de klant het nieuwe product niet omarmt krijgt het team dat het bedrijf bouwt geen nieuwe investering. Het dwingt de mensen in deze unit dus op een klantgerichte en ondernemende manier te denken en te werken. Daarnaast moeten de nieuwe bedrijven passen in en bij het moederbedrijf. Dit betekent dat elk nieuw bedrijf moet passen bij de strategie en merken, die al bestaan. Daardoor krijgen zij toegang tot een bestaande klantengroep.

Kortom een succesvol bedrijf brengt ondernemerschap terug (snelheid en creativiteit) en combineert dit met de mogelijkheden die het gevestigde bedrijf biedt.

FrieslandCampina

FrieslandCampina is een ondernemend bedrijf dat de noodzaak inziet om naast de core business bezig te zijn met het bedenken, valideren en schalen van nieuwe business. De reis begon doordat men vond dat er een andere manier van werken geïntroduceerd moest worden. Hierdoor kon het bedrijf sneller en adequater reageren op veranderende marktvragen. Vervolgens zijn er drie ideeën en teams intern gescout en gingen zij middels methoden als lean startup en rapid prototyping aan de slag om innovatievere business modellen in de markt te valideren. In de beginfase leerde het management team snel van deze drie nieuwe kleine teams wat wel en niet werkte binnen het bedrijf.

Ze kwamen erachter dat de huidige organisatie niet is ingericht om snel minimal viable products in de markt te lanceren. Zowel niet qua juridisch en financieel kader, als wel het op kleine schaal kunnen produceren van producten om uit te vinden of klanten dit willen. Waar het moederbedrijf zich juist richt op het beschermen van de core business en omvangrijke productielijnen (100 miljoen producten), richt de 10X Growth Machine zich op het exploreren van nieuwe terreinen. Deze moet in staat zijn om kleine badges van een product te maken. Testen en leren staan centraal.

Na een jaar is gekozen om een separate juridische entiteit op te richten. Deze unit richt zich op het ontwikkelen en valideren van nieuwe business modellen. In deze aparte unit zijn andere financiële merites van toepassing. Er is een nieuw juridisch kader ontwikkeld (dat risico’s nemen niet verbood). Een passend HR wordt opgezet met incentives voor ondernemende medewerkers. En er zijn allianties aangegaan met partners, die op kleinere schaal producten kunnen maken.

Daarnaast is er veel tijd en aandacht besteed aan training van de huidige workforce in het toepassen van meer ondernemende manieren van werken. Denk aan business model design, rapid prototyping en growth hacking. Het management team van de organisatie werd uitgebreid meegenomen in de wereld van lean startup, de technieken en tools, maar vooral ook de andere mindset. Het managen van de bestaande business en medewerkers aansturen is iets compleets anders dan ondernemers coachen in (redelijk) onbekende terreinen. De stakeholders rond de teams moesten accepteren, dat de data uit de markt leidend zijn voor beslissingen en meningen van management minder relevant zijn. Nieuwe principes van werken die schuurden met bestaande opvattingen, moesten expliciet gemaakt worden. Zo was het voor veel managers ongemakkelijk dat medewerkers zelf beslissingen namen op basis van data van consumenten. Het gaat immers om week over week iteratief te leren door snel prototypen te lanceren en niet om grote marketingstudies te laten verrichten door bureau’s als Nielsen.

Na verloop van tijd werden meer ideeën en teams geaccelereerd en werd deze manier van werken opgeschaald. Doordat er meerdere teams bezig waren met nieuwe initiatieven, werd het belangrijk dat de investeringsbeslissingen gecentraliseerd werden. Hiervoor waren twee senior managers verantwoordelijk. Zij leerden om als investeerder te kijken naar de voortgang van hun teams. Wanneer de voortgang positief was konden er gelijk beslissingen genomen worden. De grote waarde die hier uit voortkwam is dat er stap voor stap meer geld geïnvesteerd kon worden wanneer de markt positief op de innovatie reageerde. Dit in afwijking van de gebruikelijke strategie om groot te investeren in een plan dat intern bedacht is en niet middels bovenstaande methoden als lean startup en rapid prototyping gevalideerd is.

Wat we merkten bij grote bedrijven, is dat de uitdaging niet zit in het begin van een innovatietraject: het valideren van een ‘minimal viable product’ in de markt.

De uitdaging zit in het opschalen van innovaties. Waarom? 

1. Op het moment dat we eerste successen boeken met onze producten bij consumenten, moeten we opschalen. Dat betekent meer geld voor marketing, mogelijke productie en bovenal meer menskracht. Echter op dit moment treedt er concurrentie op. Immers dit geld kan ook in een ander project geïnvesteerd worden. Een project dat de core business direct helpt. 
2. Innovaties, die een ‘gevaar c.q. concurrent’ kunnen zijn voor de core business, hebben niet vanzelfsprekend support van het bedrijf. 
3. Het ongeduld van management om een innovatie, die aan lijkt te slaan, te vroeg op te schalen ligt voortdurend op de loer. Het gevaar van vroegtijdig een product opschalen (en onvoldoende is doorontwikkeld en gevalideerd) is dat je een bedrijf creëert, waarvan je niet weet hoe het werkt en of het winstgevend kan zijn. 

Lessons learned

Dus wat is er nodig om een succesvolle innovatie te ontwikkelen in een corporate context? 

1. Sponsorship en bescherming van top management - het moet volstrekt duidelijk zijn ‘waarom’ het bedrijf een aparte unit moet opzetten. De entiteit houdt zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe groei- en business modellen op de middellange termijn. De huidige business houdt zich bezig met de productlijnen - en inkomsten van vandaag. 
2. Een aparte investeringsgroep, een delegatie van het topmanagement, die de investeringsbeslissingen voor nieuwe innovaties neemt en de resource allocatie tussen de core business en de separate entiteit managet. Dit gaat niet vanzelf, want de meeste resources vloeien naar de core business. De huidige traditionele accounting praktijken met metrics als ‘return on investment’ en ‘internal rate return’ blokkeren innovaties, die verder gaan dan de core business. 
3. Een nieuw metric / kpi systeem. In plaats van sturen op kwartaal kpi’s is er een ander meetsysteem nodig om innovaties in een vroeg stadium te kunnen beoordelen en investeringsbeslissingen daarop aan te passen. 
4. End-to-end innovatieproces. Het ontbreekt in een bedrijf vaak aan een end-to-end innovatieproces om van idee naar productlancering in de markt te gaan. 
5. Ondernemers nemen risico’s, zien falen als een moment van leren en kunnen tegen de onzekerheid die innovatie inherent met zich meebrengt. Werken aan een ondernemende cultuur in deze separate unit is cruciaal. 

In mijn boek ‘The 10X Growth Machine’ - how companies can innovate, scale and win beschrijf ik deze manier van werken uitgebreid compleet met 11 tools, praktische checklists en modellen. Alle modellen en checklist zijn gratis te downloaden via www.10Xgrowthmachine.com