Van startup naar scale-up!

In deze Volatility-Uncentainty-Complexity-Ambiquity tijd – als ‘VUCA’ een inmiddels vertrouwd begrip – is het een illusie om te vooronderstellen dat onze bestaande veilige structuren voldoende soelaas bieden. Daarvoor is het allemaal té complex, té onzeker geworden en gaan veranderingen té snel. Wat voor innovaties bijvoorbeeld schreeuwt om een andere wijzen van organiseren: flexibeler, korter op de bal, in wisselende samenstellingen, programmatisch van opzet én sneller geoperationaliseerd. Met minder verzuchting en gedoe.

Duizend-bloeiende-bloemen

Om zo die gedroomde stap te zetten van startup naar scale-up. Want niemand zit toch te wachten op het bekende ‘duizend-bloeiende-bloemen’ model met een mêlee aan initiatieven. Waarin we steeds weer iets nieuws proberen – voorzien van wereldbestormende vergezichten. Een hoop heisa creërend. Zonder de stap te zetten naar de volgende fase van die bekende innovatielevenscyclus. Ter voorkoming van twee dingen: het verstikkende ‘overpromising and underdelivering’ én het doven van de kaars zodra publieke financiering is uitgeput. Want laten we wel zijn: als je wil dat ondernemers instappen, als je wil dat zij participeren én vooral investeren, dan is niet alleen een lange termijn koers cruciaal (niet met alle winden meewaaiend), ook moet het antwoord op het ‘what’s-in-it-for-me’ principe volstrekt helder zijn.

Anders richten én inrichten

Dit alles vraagt wél om een compleet andere wijze van richten en inrichten.

Immers: meer dan 90% van de innovaties komen niet tot stand in een organisatie, maar er tussen. Waarbij niet de techniek de grootste uitdaging is, maar de wijze van organiseren.

Vanuit de bedoeling (‘waarom deden we het ook al weer?’), niet met het eigen koninkrijk, maar wel het maatschappelijke vraagstuk als centraal middelpunt.

Om met álle relevante spelers uit de 4O werelden (Overheden, Ondernemers, Onderwijs- en kennisinstellingen én Omgeving) in cocreatie mét elkaar stappen te zetten.

Vanuit een community en middels netwerkleiderschap, multidisciplinair van opzet. Met strak georkestreerde koppelvlakken tussen al die afzonderlijke delen – gericht op realisatie van dat gemeenschappelijke hogere doel. Vanuit een win-win benadering, om zo samen de koek groter te maken. Uitgaande van het leidende principe dat eigen belang de beste driver is voor samenwerking.

Teruggaan naar grondbeginselen creëert overzicht

Maar wat zijn dan die stappen om te komen tot die geïntegreerde performance? Gericht op het creëren van waarde: de stap van lamp naar licht, van hr-ketel naar klimaat of van voertuig naar mobiliteit. Onderstreept dus nut en noodzaak om even af te zakken naar de bekende werkvloer – waar wordt gehakt, geknipt, gezaagd, geschuurd, gevijld en zo meer.

• Voldoende urgentie én een inspirerende sense of excitement. We weten het allemaal: transities zijn gebaseerd op twee mechanismen. Eén is sense of urgency (‘help, mijn schoenen staan in de fik’, ‘pijn is fijn, bloed moet’) en twee is een inspirerend beloofd land (‘kijk, dit moet er straks staan’, ‘juist hiervoor klim ik iedere ochtend uit m’n bedje’). Wat daarbij geweldig kan helpen is om de beleefde urgentie aan te vliegen vanuit de vraag ‘wat gebeurt er bij ongewijzigd beleid’ en om de ‘stip op de horizon’ zodanig te verpakken dat je anderen verleidt om ook actief mee te doen.
  

  Bij de start van de initiatieven die hebben gelet tot de EU Truckplatooning Challenge en de Experience Week Connected Transport  speelde de beleefde urgentie van onze mobiliteitsvraagstukken (klimaatproblematiek, oplopende filedruk, toenemend aantal verkeersslachtoffers) een grote rol. Hoe krijgen we straks onze producten veilig, duurzaam, betrouwbaar en efficiënt van A naar B.

• Een duidelijk verhaal: een klinkende visie. Je verhaal moet staan als een klok, men moet het van je ‘kopen’. Op de punt van hun stoel, hoofdjes omhoog, met rechte ruggen en glinsterende oogjes! Want zo’n visie geeft niet alleen energie (verleidt velen actief te participeren), maar ook richting (maakt duidelijk waar we heen gaan) en rust (vereenvoudigt veel taaie besluiten). Doordat je al die acties weet te coördineren, creëer je als het ware een beweging. En écht, neem van mij aan, dan gaat het primair om toepassingen: als we nú deze stappen gaan zetten, als we nú deze nieuwe technieken gaan implementeren, dan maakt dat deze business mogelijk, genereert dat deze nieuwe klantwaarden. Techniek is leuk, opereert vaak als driver, maar is at the end of the day voorwaardenscheppend. Niet voor niets dat de grote goeroe van tech-aanbieder Apple (Steve Jobs) ons leerde: ‘you’ve got to start with the customer experience and than work back toward the technology – not the other way around’. Anders gezegd: ‘progress doesn’t start with technology but with a problem to solve’.
  

  De basis voor connected transport werd gelegd in een 24u sessie met zo’n 35/40 vertegenwoordigers vanuit de sector – triple helix van opzet. Waarbij met elkaar een roadmap is samengesteld uitmondend in een klinkend gemeenschappelijk doel: per dag vertrekken er 100 platoons van vrachtwagens uit de Rotterdamse Haven.

• Denk groot – acteer klein.Ingewikkelde operaties komen alleen tot stand als je groter denkt: vanuit een ecosysteem. Dus niet vanuit afzonderlijke silo’s of goedbedoelde hertogdommen, maar vanuit ketens of end-to-end processen – want ook die hebben groot onderhoud nodig. Ter doorbreking van dat aandoenlijke ‘partij-één-investeert-en-de-benefits-gaan-naar-partij-twee-of-drie’. Om dan vervolgens met kleinschalige use-cases de ‘show-it’ vraag te beantwoorden: niet alleen om ‘het’ in de praktijk te testen (‘werkt het wel’), maar ook gericht op het zetten van de stap van een heleboel afzonderlijke puzzelstukjes naar een geïntegreerde performance. Want laten we wel zijn: grootste dingen worden alleen bereikt door het bij elkaar brengen van veel kleine dingen. Immers: in theorie is er geen verschil tussen theorie en praktijk, maar in de praktijk wél!
  

  Het succes van Connected Transport Corridors zit ‘m in het doen. Waarbij konvooien van vrachtwagens (vanuit hun boordcomputers) op specifieke corridors kunnen datadelen met wegbeheerders. Waarmee wegbeheerders niet alleen kunnen sturen op de ‘licence to operate’ (vrije baan op die corridor en dat tijdstip), maar ook privileges kunnen verlenen ten aanzien van voorrang bij verkeerslichten en parkeerplaatsen, betere informatievoorziening onderweg, et cetera. Alles gebaseerd op wederkerigheid: de wegbeheerder levert deze diensten als de logistieke dienstverlener materieel en personeel op orde heeft (Code 95, opgepompte banden, Euro6 motor) én concurrentieongevoelige data (moment van vertrek, plus de af te leggen route) deelt.
  

• Vraaggestuurd van opzet. Aanbodgericht innoveren is gezellig, maar nog leuker is om in te spelen op behoeftes van vragende partijen. Die ook willen investeren in deze nieuwe concepten, domweg omdat ze er direct baat bij hebben. Wat betekent om in cocreatie mét die partijen stappen te zetten. Heel huiselijk: van ‘doing the same things better’ naar ‘doing new things together with others’.
  

  De aanzet voor de operationalisatie van de Super EcoCombi lin de zowel de logistieke als de verkeersmanagementprocessen is gestart met een aanvraag van een verlader/vervoerder. Juist die concrete behoefte was de aanleiding op het optuigen van een multidisciplinair team van overheid en bedrijfsleven.

• Met zowel een top-down als bottom-up benadering. In kader van ‘talent wint wedstrijden, maar teamwerk en slimheid winnen kampioenschappen’ (basketballer Michael Jordan) moet je investeren in een teamgeest op zowel operationeel (die de klus moeten klaren) als op bestuurlijk/politiek niveau. Want ook zij moeten ‘corvee’ doen, ook zij moeten hun rol vervullen. Immers: we zijn hier bezig met het doorbreken van (vastgeroeste) patronen.
  

  Niets gaat vanzelf: dat betekent dat alle niveaus hun verantwoordelijkheid moeten pakken. Investeer dus behalve in multidisciplinaire workshops, 24uurs-, voortgangs- of brownpapersessies (professionals) ook in CEO-doorpakdiners, directeurenoverleggen en werkbezoeken, waarmee ook de senior bovenbazen ‘in charge’ zijn.

• Een toegankelijke valuecase. Innoveren betekent dingen doen die nooit eerder zijn vertoond. Wat vraagt om het verlaten van je eigen comfortzone. Juist die stappen zijn aanzienlijk makkelijker te maken als inzichtelijk wordt gemaakt wat die concrete benefits dan zijn in dat beloofde land. Waarmee je een relatie legt tussen ‘hier & nu’ investeringen en ‘daar & straks’ benefits. Klinkt een beetje als ‘het zetten van ladders tegen wolken’, maar het geeft toch grip op de toekomst (‘toekomst kun je niet voorspellen, wel creëren’). Maak het maar inzichtelijk – aan de hand van scenario’s of aannames – hoeveel minder files, hoeveel minder uitstoot, hoeveel minder verkeersongelukken zijn er straks over 5 jaar als we ... Welke waarden creëren we dan met elkaar vanuit zo’n nieuw ecosysteem? Geeft by the way ook perfecte voeding voor een ambitieuze ‘man-on-the-moon’ achtige doelstelling – in de geest van ‘over 5 jaar hebben we …’.
  

  Om de klimaatdoelstellingen te halen, moet het wegvervoer zo efficiënt en duurzaam mogelijk ingericht worden. De wegen zijn vol en de groei van het personen- en goederenvervoer zet door. Een Super EcoCombi  kan evenveel lading vervoeren als twee normale vrachtauto’s, maar neemt 40% minder ruimte in op de weg (doorstroming) en stoot bijna 30% minder CO2 uit (duurzaamheid). Ook zijn minder chauffeurs nodig: een voordeel, want transportbedrijven kampen al jaren met een tekort aan vakmensen (arbeidsmarkt). Met de Super EcoCombi wordt dus ingespeeld op de krapte op de arbeidsmarkt, betere benutten we onze wegen, betere doorstroming én sparen we het klimaat. In de recent opgeleverde valuecase die tot stand is gekomen met input van alle betrokkenen is dit verder uitgewerkt.

• Voorzien van een corporate innovationboard. Uitgaande van een strakke samenhangende portfolio van nieuwe initiatieven – adequaat gekoppeld met de strategische lange termijn prioriteiten van de tent – en periodiek gefaciliteerd en getoetst door een heuse innovationboard. Aangestuurd door een Chief Innovation Officer – die als lid van het hoogste managementgremium ook doorzettingskracht heeft (beschikbaarheid van voldoende budgetten/resources, creëren van regelarme zones of wegnemen van barrières).
  

  Corporates als DSM en ING (maar ook semipublieke organisaties als Port of Rotterdam) hebben een operationele corporate innovationboard waarin op het hoogste niveau alle lopende innovaties niet alleen periodiek worden getoetst (op mate waarin ze passen in de strategische keuzes, onderlinge samenhang en de voortgang in relatie tot de innovatielevenscyclus), ook worden ze gefaciliteerd met resources, middelen en doorzettingskracht.

Let the network do the job

Tenslotte: als je werkt in een netwerk, gebruik die community dan ook maximaal. Volgens het beproefde Truman principe: ‘it’s amazing what you can accomplish if you don’t care who gets the credits’. Niet alleen middels hun denkkracht (om in cocreatie nieuwe concepten te concretiseren), maar creëer ook operationele werkkracht door werkgroepen samen te stellen per discipline (zoals techniek, communicatie, wet/regelgeving, juridische aspecten, etc.). Natuurlijk betekent dat van tijd tot tijd onzekerheid (‘gaat dit wel goed, is dit wel de beste route’), maar juist daarin kunnen deze kaders helpen. En komt vanzelf de bekende ‘hoe-kan-ik-het-verschil-maken’ vraag aan de orde. Houd dan moed door te denken aan de schitterende Dalia Lama quote: ‘if you think you’re too small to make a difference, try sleeping with a mosquito’.