Aan de innovatieve kracht van gevestigde ondernemingen wordt vaak getwijfeld. Volkswagen doet zijn best maar de innovatie naar de elektrische auto gaat moeizaam. Deze casus laat zien wat er mis kan gaan en hoe men daarmee omgaat

Herbert Diess

De Duitse pers spreekt plastisch van Rausschmiss van Diess. Het nieuws van donderdag 21 juli j.l. kwam als een complete verrassing voor Volkswagen-baas Herbert Diess. Het hoofd van de Raad van Toezicht, Hans Dieter Pötsch, had op korte termijn een interview gevraagd voor de lunch, en wat de VW-baas hoorde was voor Diess ondenkbaar. Tenminste, als je de beschrijvingen uit de inner circle van de macht van de autoproducent gelooft. Pötsch liet Diess donderdag 21 juli j.l. weten dat de raad van commissarissen niet langer met hem wilde samenwerken.

Afkomstig van BMW is hij overigens niet de eerste BMW man zoals NRC van 24-7-’22 schrijft*, die als topman bij VW uitglijdt, Bernd Pischetsrieder was hem in de jaren 2000- 2006 al voorgegaan. Afgedankt in 2006 hoewel diens leiderschap behoorlijk succesvol was geweest en zijn contract een half jaar tevoren met 5 jaar was verlengd! Naar verluidt is deze functie bij VW altijd een schopstoel geweest voor van buitenaf komende managers. Zij hebben zich niet zoals de ‘echte’ VW managers al decennialang opgewerkt binnen de groep.

Het personage Diess laat zien hoe moeilijk het is om tegen aangekoekte structuren in te gaan.

Direct bij zijn aantreden werd Diess al scheef aangekeken: wat moet een snelle BMW man, gewend aan flexibele structuren en daadkrachtige besluitvorming in het gezapige bureaucratische VW, dat qua besluitvorming altijd gehinderd wordt door de (veel te) machtige OR en de eveneens machtige deelstaat NederSaksen.

Dieselgate anno 2015

U herinnert zich de problemen bij Volkswagen in verband met de dieselaffaire van september 2015, zie mijn bijdragen op managementsite d.d. 18 augustus 2009 en 9 november 2015. Dat Volkswagen op dat moment kreupel was kon iedereen zien.

Het bedrijf werd toen gekenmerkt door een sterk hiërarchische top-down structuur en – cultuur. Ik wees er in mijn bijdrage toen op dat het zeer ongeloofwaardig was dat de toenmalige CEO Winterkorn van niets had geweten. Na jaren procederen is inderdaad meer dan waarschijnlijk geworden dat deze topman wel degelijk op de hoogte was van het gesjoemel met diesel uitstootwaarden.

Winterkorn trad vrij snel terug hoewel hij nooit van enige schuld wilde weten en werd opgevolgd door de toenmalige topman van het tot het VW concern horende Porsche. Deze bezwoer dat alles tot op de bodem uitgezocht zou worden en dat VW zijn leven zou beteren. Twee jaar later moest ook deze CEO het veld ruimen omdat er kennelijk te weinig bereikt was. Luis in de pels was aldoor de Ondernemingsraad onder de onvermoeibare dadendrang van voorzitter Bernd Osterloh. Tot April 2021 was hij voorzitter van de Gezamenlijke-en concern ondernemingsraad en lid van het Präsidium van de Raad van Toezicht van de Volkswagen AG. Functies die hij heeft overgedragen aan zijn opvolger Daniela Cavallo. De OR is hiermee ook vertegenwoordigd in de Raad van Toezicht en speelt daar een belangrijke rol, zoals nu ook weer blijkt bij het ontslag van de huidige topman Herbert Diess.

Innovatie

De eerste conflicten lieten ook niet lang op zich wachten: Diess ging voortvarend te werk. Hij wilde VW ombouwen tot een elektrisch merk met als grote voorbeeld Tesla.

Uit literatuur en praktijk is allang duidelijk dat je voor majeure innovaties niet bij grote concerns maar bij kleine wendbare start-ups moet zijn.

Diess liet geen gelegenheid onbenut om Tesla topman Elon Musk te loven om diens visie en daadkracht. Tot ongenoegen van veel van zijn medewerkers nodigde Diess Musk uit voor een proefrit in één van de nieuwe elektrische Volkswagens.

Bij de ombouw van een autoconcern naar elektrische aandrijving speelt innovatie een heel belangrijke rol. Waar bij conventionele automobielbouw de constructie van brandstofmotoren en de daarop aansluitende transmissie het kernstuk is wordt bij elektrische aandrijving expertise op het gebied van elektromotoren en van accu’s veel belangrijker. Hoe groot kan de actieradius gemaakt worden, hoe zuinig kunnen we de auto laten lopen en hoe snel kan hij geladen worden. Dit laatste in innige samenwerking met ontwikkelaars van laadpaal infrastructuur. Vakantiegangers met elektrische auto’s hebben hiermee deze zomer kwalijke ervaringen opgedaan in Frankrijk.

Alle producenten van elektrische auto’s hebben hier de afgelopen jaren enorme vooruitgang geboekt maar uit alle vergelijkende onderzoeken blijkt dat Tesla deze factoren nog steeds het beste in de greep heeft. Door consequent in te zetten op voortdurende innovatie door de beste experts die er te vinden zijn.

Dat betekent dat VW al een grote omslag heeft gemaakt, maar nog niet het niveau van Tesla haalt. Het betekent ook dat VW nog meer van de benodigde expertise in huis moet halen en hier verder op moet ontwikkelen.

Investeringen

Verder betekende het dat er een enorm bedrag aan investeringen moest worden gealloceerd om de ombouw mogelijk te maken. Gepaard hieraan nam Diess ook elke gelegenheid te baat om erop te wijzen dat de ombouw personele consequenties zou hebben: een elektrische auto is aanzienlijk eenvoudiger van opbouw dan een benzine- of diesel auto, terwijl de expertise van VW nu juist lag in het perfectioneren van voortbeweging op basis van fossiele brandstoffen. Daarnaast werd VW door de werknemers altijd gezien als veilige haven wat betreft werkgelegenheid. Niet alleen de OR en achter deze de machtige vakbond IG Metall, maar ook de deelstaat Nedersaksen met een aandelenpakket van 11,8% (stemrecht: 20%) en vertegenwoordigd in de Raad van Toezicht stonden daarvoor garant.

Per 31 december 2021 had de Porsche SE, holding van oprichtersfamilies Porsche en Piëch, 31,4% van de aandelen in handen en 53,3% van het stemrecht.

Men kan zich in gemoede afvragen of laatstgenoemde drie partijen echt open stonden voor heftige ombouw van het bedrijf. Als dat dan al zou moeten dan in ieder geval zonder personele consequenties.

Ten tweede kan men zich afvragen hoe het toch kan dat een groot en machtig bedrijf als Volkswagen, met niet alleen een onnoemelijk groot financieel, maar minstens even groot -intellectueel kapitaal, slechts aarzelend tot inzicht komt terwijl een beginnend student bedrijfskunde kan uitleggen dat dat niet kan.

Een bedrijf is geen sociale werkplaats, er moet winst gemaakt worden om te overleven en de auto producent die alleen maar focust op fossiele voortbeweging is ten dode opgeschreven. Ten dele is VW echter toch wel een sociale werkplaats, waar werkgelegenheid een zeer belangrijke plaats inneemt. Sympathiek maar op termijn onhoudbaar. Tot op heden kon dat omdat er geweldig veel winst gemaakt werd op hun core business cash cow modellen VW Polo, Golf, Passat etc. In de jaren negentig was het sociale werkplaats karakter nog veel gekker: op elke Golf werd 1.000 DM toegelegd omdat de afgeleverde kwaliteit zodanig slecht was dat een fabrieksvloer ter grootte van de oorspronkelijke Golf productieplaats nodig was om de fouten te herstellen.

Waar is de strategie van Diess succesvol gebleken?

Diess’ inzet op elektrische auto’s heeft zeker vruchten afgeworpen, de ID 3 en grotere broer ID 4 worden goed verkocht. Volkswagen is daarmee nummer 1 in Europa en nummer 2 in de USA in dit segment geworden.

Als je erop let zie je ze in Nederland al veel rijden. In zoverre heeft zijn strategie dus gewerkt. Maar spreek je de eerste berijders van deze auto’s dan zijn de klachten niet van de lucht. Vooral de ICT systemen zijn uiterst storingsgevoelig en de auto’s moeten daarvoor vaak langdurig terug naar de dealer om up to standard gebracht te worden. Voor zover dat onder garantie gebeurt valt daar nog mee te leven hoewel de ergernis dat er alweer iets mis mee is al erg genoeg is. Als dan ook nog blijkt dat de coulance van dealer en VW importeur vanaf eind jaren ’40 van de vorige eeuw Pon te wensen overlaat is dat voor menige eerste gebruiker reden om afscheid te nemen van het merk.

Waar het precies aan ligt: er wordt druk gespeculeerd. De modellen zijn niet voldoende uitontwikkeld en te snel op de markt gezet; de ICT capaciteit van het bedrijf is nog onvoldoende om een vlekkeloze elektrische auto te kunnen produceren; Diess wilde te snel en de werkvloer kon en/of wilde hem daarin niet volgen. In het Handelsblatt staat: “Diess moest de grootste autofabrikant ter wereld leiden in de transformatie, 'een kreupel paard veranderen in een renpaard', Wat hij deed was juist en met de nodige consistentie doorgevoerd. Want alleen zo kan de groep overleven.”

Dat Diess ongelijk heeft gehad bewijst zijn ontslag allerminst. Producenten in de automotive over de hele wereld kost de omschakeling naar volledig elektrische auto’s hoofdbrekens. Zelfs een pionier op elektrificering van voortbeweging als Toyota worstelt hiermee. Met een voorsprong van jaren op het gebied van hybride voertuigen aarzelt het bedrijf nog steeds om vol in te zetten op volledige batterij elektrische auto’s.

Dramatisch?

Vriend en vijand zijn het erover eens dat Diess het VW concern een enorme stap verder heeft geholpen. Hijzelf was de laatste die zich realiseerde dat hij moest opstappen. Hij achtte zich onvervangbaar. Waar hebben we dat meer gezien! Maar de meeste leden van de Raad van Toezicht hadden al weken eerder met hem gebroken. Herbert Diess kon niet in een team werken, -luisteren en -zich kunnen verontschuldigen als iets niet goed ging. Het ontbrak hem aan deze basisvaardigheden.
Toch moet het dramatisch gehalte van Diess’ ontslag voor het bedrijf niet worden overdreven. Volkswagen staat er mede dankzij zijn optreden goed voor en is ondanks de enorme financiële aderlating van dieselgate en de investeringen in elektrificering nog steeds sterk.

Een Kodak scenario waarbij ineens de raison d’être van een hele bedrijfstak instort hoeft niet gevreesd te worden. Nog jaren blijft behoefte bestaan aan auto’s met conventionele motoren. Zelfs wordt gewaarschuwd voor een te eenzijdige koers richting elektrische auto’s gezien de grote afhankelijkheid van VW van de Chinese markt.

Dat het bijzonder lastig is een kreupel paard in een soepel renpaard te veranderen maakt deze casus duidelijk. Dat de missie Diess langer had geduurd en meer kans van slagen had gehad als hij over bovengenoemde basisvaardigheden had beschikt lijkt ook duidelijk. Maar empathie en slagkracht zijn een zeldzame combinatie. De gevallen topman van Renault- Nissan Carlos Ghosn was daar ook een goed, of zo je wilt bar slecht, voorbeeld van.

Hoe nu verder?

Diess’ opvolger Oliver Blume heeft de genoemde basisvereisten wel. Hij treedt per 1 september a.s. aan en is de huidige topman van Porsche. Diens competentie is in een langjarig dienstverband met VW onbetwist gebleken. Daarmee beschikt hij over goede voorwaarden om het bedrijf in rustiger vaarwater te brengen. De tijd zal leren of de koerswijziging bij Volkswagen standhoudt zonder stevige ingrepen à la Diess.

Eigenlijk is het bedrijf al jaren te groot en te log en daarmee kwetsbaar voor aanvallen vanuit het snellere deel van de concurrentie.

Het zal nodig blijven dat van tijd tot tijd een nieuwe topman een trap tegen het bureaucratische gebouw geeft.

Petrus van de Bunt

Noot
*Milo van Bokkum NRC 24 juli 2022, “De visionair die Volkswagen net iets te snel wilde veranderen. Herbert Diess vertrekt als topman bij de autofabrikant. Hij zette vol in op elektrificatie maar medewerkers zagen in hem vooral een harde saneerder”