Channels

Organisaties kunnen het zich niet veroorloven om hun kenniswerkers te verwaarlozen. Zij moeten hun managementmodel aanpassen. Het nieuwe werken moeten ze in overeenstemming brengen met de professionele en sociale wensen die bij kenniswerkers passen.
Het werk van kenniswerkers is niet te automatiseren. Prestaties langs de meetlat leggen is lastig, wat het extra moeilijk maakt om verbetering te managen. Kenniswerkers zijn ongeveer de helft van hun tijd bezig met interacties; ruim de helft van die interacties wordt gefrustreerd door de volgende knelpunten:

  • Fysieke barrières
    Waarbij het gaat om geografische afstand en verschillende tijdzones, die vaak gepaard gaan met technische tekortkomingen. Is een kenniswerker ver weg, dan wordt het zonder adequate tools nóg lastiger om een beroep op hem of haar te doen. Als remedie richten concerns soms internationale community’s op, in de vorm van een social intranet, voor kenniswerkers die baat hebben bij elkaars advies. Compleet met online tools (voor basisinformatie, bijvoorbeeld wie de leden zijn en waar ze mee bezig zijn), social networking-tools (voor meer sophisticated gegevens, bijvoorbeeld met wie ze hebben samengewerkt of waar ze zijn opgeleid) én elektronische tools als videoconferencing. Het helpt de fysieke afstand te overbruggen en relaties op te bouwen.
  • Sociaal-culturele drempels
    Zo’n drempel is bijvoorbeeld een sterk hiërarchische organisatie. Of ineffectieve incentives, die niet de juiste mensen aanzetten tot actie. Dit helpt niet om een cultuur van kennisdeling en gezamenlijke probleemoplossing te creëren.

Idee: bespreek net als de Braziliaanse oliereus Petrobas met nieuwe medewerkers ‘waar gebeurde’ cases uit het eigen bedrijf, die het belang van kennisdeling laten zien. Hanteer kennisdeling als criterium in beoordelingsgesprekken. En laat managers duidelijk communiceren binnen welke responstijd je op een informatieverzoek geacht wordt te reageren.

  • Contextuele barrière
    Hier gaat het om het afstemmen en begrijpen van kennis die afkomstig is van collega’s met andere disciplines, niveaus en specialismen. Bijvoorbeeld om uitwisseling van kennis tussen afdelingen of divisies van organisaties. Iedereen praat en denkt in zijn eigen ‘taal’ over een onderwerp. Kortsluiting op dit vlak maakt het soms moeilijk om adviezen toe te passen.

Remedie: laat medewerkers af en toe eens rouleren over teams of afdelingen. Laat specialisten in andermans keuken meekijken. Faciliteer forums waarin specialisten op allerlei terrein kunnen lezen en leren over elkaars werk. Zulke vaktechnische forums creëren ook vertrouwen, wat weer maakt dat deelnemers vrijer informatie delen – ook over geografische grenzen heen.

  • Tijdgebrek
    Kenniswerkers hebben vaak domweg de tijd niet om hun inzichten voortdurend te delen. Maak dan eerst eens duidelijk wie medewerkers in je organisatie over welke onderwerpen kunnen raadplegen. Soms zul je beslissingsbevoegdheden moeten verhelderen of bevoegdheden opnieuw moeten definiëren, om het beroep op specifieke kenniswerkers te verminderen en dat op anderen te vergroten.

Dat deed bijvoorbeeld het Amerikaanse Millennium Pharmaceuticals, toen bleek dat researchers geen tijd hadden om de lessen te delen die ze uit hun experimenten trokken. Het concern wees een kleine groep wetenschappers aan als ‘kennisintermediairs’ – mensen die op basis van gesprekken en presentaties de bevindingen samenvatten en vastleggen in een interne database. Ze fungeren ook als kennismakelaars, doordat ze kennis delen over afdelingsgrenzen heen. Effect: het onderzoek van dit farmaceutisch bedrijf werd veel succesvoller – en de tijd die nodig was voor belangrijke beslissingen nam flink af.

Het managen van kenniswerkers is van cruciaal belang

Managers moeten zich aanpassen aan een nieuw werkplekmodel. Dit vraagt een andere stijl van werken en leiding geven. Om snel de overgang te kunnen maken naar het nieuwe werken, is het succesvol managen en ondersteunen van telewerkers van cruciaal belang. Enkel zo kunnen managers ervoor zorgen dat hun werknemers een sterk en goed samenwerkend team vormen. Managers moeten leren hoe zij de productiviteit van hun mensen kunnen maximaliseren, wanneer zij hun werknemers niet meer dagelijks op het hoofdkantoor tegen het lijf lopen. De volgende tips helpen hierbij;

  1. Maak een plan
    Zorg voor een heldere visie op uw nieuwe werkplekbenadering, met duidelijke targets en voordelen voor het individu, het team en de organisatie.
  2. Bepaal doelstellingen
    Voer een managementprogramma in dat uitgaat van het behalen van resultaten, wat managers in staat stelt eenvoudig de gewenste en behaalde objectieven van het virtuele team vast te stellen.
  3. Begrijp hoe uw medewerkers werken
    Begrijp goed hoe uw medewerkers te werk gaan. Is dat gestructureerd of juist niet? Welke interactie is er nodig? Met wie moet er worden samengewerkt? Wordt er zelfstandig gewerkt?
  4. Zorg voor regelmatige communicatiemomenten
    Geef het goede voorbeeld door met regelmaat vergaderingen in te plannen waarbij gebruik wordt gemaakt van de meest efficiënte communicatiemiddelen. Maak bijvoorbeeld gebruik van audioconferencing voor algemene business updates, videoconferencing voor de introductie van nieuwe producten of processen en persoonlijke ontmoetingen voor trainingen of vergaderingen in het kader van business planning.
  5. Bied mobiele werknemers een professionele werkplek
    Zorg dat uw mobiele werknemers toegang hebben tot professionele werkplekken wanneer zij die nodig hebben. Zij moeten ten allen tijde kunnen beschikken over professionele diensten en ondersteuning. Ook moeten medewerkers die thuis of elders op afstand werken op ieder moment toegang hebben tot een vergaderruimte. Of het nu gaat om vergaderingen met collega’s of klanten, of wanneer er aan een speciaal project wordt gewerkt: medewerkers hebben een professionele locatie nodig waar zij samen kunnen komen voor een uur, een halve dag, een dag of zelfs enkele maanden.
  6. Bewaak de bedrijfscultuur
    Moedig intern kameraadschap aan door momenten te creëren waar collega’s elkaar formeel en informeel kunnen ontmoeten en bovendien netwerken kunnen creëren met andere professionals. Dergelijke bijeenkomsten en netwerken kunnen de bedrijfscultuur en -identiteit versterken.
  7. Moedig feedback aan
    Luister goed naar de behoeften en de moeilijkheden van uw werknemers op vlak van telewerken. Hun input kan bijdragen tot de invoering van een telewerkprogramma binnen de organisatie. Naargelang de feedback van uw werknemers kan dit programma dan nog op latere tijdstippen worden aangepast.

Lees ook:

Social Intranet en Het Nieuwe Werken

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: hrworld.be en Eric Matson &Laurence Prusak, The McKinsey Quarterly, september 2010

Zie ook in onze kennisbank Innovatief Organiseren en het dossier Het nieuwe werken.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x