Channels

Kennis blijkt een conventioneel branding-begrip. Het bekt lekker en doet het goed in reputatiemanagement. Dat ‘kennis’ in de beeldvorming wordt opgevoerd betekent echter lang niet altijd dat dit ook daadwerkelijk is ingebed in de identiteit of het dna van een organisatie. Dit is (helaas) geen schokkend of nieuw inzicht. Geregeld gaapt er nog een akelig gat tussen extern zeggen en intern handelen, tussen de veranderde omgeving en oude interne werkwijzen, tussen de corporate boodschap en hoe het werkelijk (niet) werkt.

Dieptemeter

Intranet is een aardige dieptemeter van die kloof. Veel intranetten laten iets heel anders zien dan wat nogal eens vanuit reputatiemanagement wordt verkondigd. Ze zijn dikwijls digitale afspiegelingen van afdelingssilo’s en kokercultuur die nog in veel organisaties bestaan. Ze vormen de schuttingen waarop allerlei corporate plakkaten over ‘verbinding’, ‘samen’ en ‘kennis’ worden geplakt.

Lees ook:

Glassdoor.com: ‘Online de baas afserveren’

Waar digitaal samenwerken en intranet draaien om de mogelijkheid, ja de noodzakelijkheid van makkelijke toegang tot informatie, zijn veel oude management- en beheerstructuren nog regelmatig ingericht op basis van het ‘van-ons-principe’; het traditionele idee dat bedrijfsinformatie niet zozeer van het bedrijf is, maar in de eerste plaats van een afdeling of business unit; ‘van ons’ dus. Die afdelingen, eilandjes, of corporate koninkrijkjes zijn dikwijls meer met zichzelf bezig dan met de context waaraan zij hun bestaansrecht ontlenen. Zij worden meer gedreven door de eigen positionering, dan door het algemeen belang.

Organisationele silo’s staan vrijwel per definitie op gespannen voet met de gedachte dat het organisatienetwerk alleen als digitaal verbonden geheel kans van slagen heeft. In een positioneringscultuur werkt (interne) communicatie als een semi-permeabel membraan; in één richting. Iedere silo communiceert zijn boodschappen naar buiten; niemand mag naar binnen kijken.

Automatiseren van cultuur

Het automatiseren van deze cultuur leidt – vrij automatisch – tot heel veel ‘van-ons-hoekjes’; eigen gesloten keukentjes, waar collega’s niet naar binnen mogen kijken… Ze sluiten in intentie mensen uit in plaats van in.

Menige Sharepoint-omgeving is een lappendeken van dit soort naar binnen gekeerde ‘onder-ons’-omgevingen. Dit heeft bovendien een voelbaar boomerang-effect op de informatiearchitectuur, die weldra net zo versnipperd en naar binnen gekeerd werkt als de virtuele kamertjes waarin informatie wordt gedeeld.

In nagenoeg alle business cases voor Sharepoint wemelt het onderwijl van ‘kennis’, ‘delen’, ‘samenwerken’ en ‘transparantie’… Menige organisatie heeft inmiddels Sharepoint sites, of andere ‘sociale’ systemen, coole features en slimme apps. En toch…, van kennis delen, transparantie en ‘sociale’ samenwerking wil het in veel gevallen maar niet komen.

Aanbeveling: Stel paal en perk aan ‘onder-ons’-automatisering en voorkom dat de online organisatie net zo verkokert als de offline organisatie. Intranet draait om convergentie, niet om divergentie.

Het voeren van de term kennis in (intern) communicatiebeleid en de roep om sociaal intranet, social enterprise tools of sociale features vormen met andere woorden een intrigerende combinatie van innovatie en reputatiemanagement. De combinatie van traditioneel denken en doen met innovatieve middelen is echter een giftige cocktail in een omgeving waarin het verandervermogen van een organisatie steeds vaker het verschil maakt tussen het falen en succes van die organisatie.

Usual suspects

Voor het doorbreken van de vicieuze innovatiecirkel, waarin veel bedrijven hun rondjes draaien, bestaat er geen killer app of moeder van alle systemen. Om uit die cirkel te geraken kom je voor je het weet uit bij een rijtje usual suspects, zoals ‘(kern)waarden’, ‘visie’, ‘sociaal (medium x, y of z)’, ‘het nieuwe werken’ en ‘verbinden’. Zaken die het op schrift natuurlijk allemaal goed doen in de beeldvorming, maar die in de reële wereld steeds minder waarde vertegenwoordigen.

Die reële (corporate) wereld wordt immers steeds virtueler. Door de virtualisatie en digitalisering is het communicatie/mediaspeelveld reeds veranderd. ‘De’ boodschap, zoals die nogal eens de personeelskantine of openbare ruimte in wordt geslingerd, kan tegenwoordig door iedere medewerker en klant worden getoetst aan het reële (digitale) gedrag van de afzender. En dát niet alleen. Als consument en medewerker kunnen we onze ervaring heel makkelijk delen, in virtuele kantines en in alle virtuele ruimten waar zij elkaar tegenwoordig opzoeken en ontmoeten. De kracht van traditionele (interne) communicatie, d.w.z. de absolute zendersmacht en -controle die hierin waren geborgd, zijn er in de virtuele omgeving verdwenen. Hiermee is beeldvorming een heel ander proces geworden.

Veel reputatiegedreven innovatiebeleid wordt nog (steeds) gevoerd vanuit conventionele overtuigingen rond zenders, boodschappen en verhalen. De omgeving, die naar die boodschappen en verhalen wordt geacht te luisteren, is dat station echter min of meer reeds gepasseerd. Of staat op het punt dat station te verlaten.

De roep vanuit de contentbranche om (nóg meer) verhalen de wereld in te sturen, toont de weerbarstigheid van oude paradigma’s rond de formele regie op boodschap, reputatie, imago en merk.

Neem bijvoorbeeld Starbucks – als tegenwoordig blijkt dat je als ‘mooi merk’ tegelijkertijd óók de belastingen oplicht, dan ligt dat gedrag in no time op de digitale straat. De online doelgroep agendeert dat gedrag virtueel en stemt vervolgens met de fysieke voeten… Het merk zal zijn gedrag moeten aanpassen en niet zozeer zijn boodschap.

Aanbeveling: Accepteer dat alle branded content door de doelgroep wordt getoetst aan de dagelijkse ervaring met de afzender. En realiseer je dat de ervaring zwaarder weegt dan de boodschap. De ervaring is uiteindelijk de boodschap.

Game changing

De veranderingen en uitdagingen van ons tijdvak vragen om andere oplossingsrichtingen dan hoedjes van papier. Meer communicatie bij verandering verandert immers he-le-maal niets! Deze les is al meermalen opgetekend in het recente verleden. Ze hoeft slechts te worden vertaald naar beleid en budgettering.

Eén game changing verandering in communicatie, waar veel traditionele merkenbouwers nog dagelijks langsheen communiceren, is de verschuiving in communicatiegewicht van woorden naar daden. Die formele woorden worden steeds minder geloofd en vertrouwd, vanwege onze collectieve, digitaal gedeelde ervaringen uit het verleden. Het verschijnsel clean slate brands is in dat verband interessant. Merken met een ‘schone lei’ hebben geen marketingerfenis van eerder gemaakte, en niet nagekomen (communicatie) beloften. In een wereld, waarvan we allemaal onderkennen dat die steeds transparanter wordt, wordt de mediaboodschap betekenisloos en hol, als het gedrag van de zender blijft afwijken van die boodschap.

Reputatiemanagement en de Mediamuur

Ook de dikke mediamuur, die ooit is opgetrokken om de verschillen in boodschappen naar ‘interne’ en ‘externe’ doelgroepen te verbergen, is in de digitale wereld niet langer overeind te houden. In reputatiemanagement worden medewerkers steeds belangrijker. Als consument lezen zij wat hun bedrijf zegt; op hun werk ervaren zij wat hun werkgever doet. Alle interne communicatie is in ons digitaal tijdvak vroeg of laat externe communicatie.

Al jaren kunnen we beluisteren dat medewerkers ‘ambassadeurs’ (kunnen) zijn van merk en bedrijf. Maar om je ambassadeur te kunnen voelen, dien je ook en eerst overtuigd te zijn van datgene wat bedrijf en merk uitdragen. Juist hier treedt dikwijls corporate gladheid op, omdat die boodschappen neigen af te wijken van de gedragingen. Reputatiemanagement richt zich op het eerste, niet op het laatste.

Bij een kennisorganisatie in de zakelijke dienstverlening luidt de concern-boodschap dat de klant centraal staat. Deze boodschap wordt onder andere via het nieuwsportaal breed uitgedragen. Ondertussen is er ook een nieuw intranet gelanceerd. Het officiële verhaal daarbij benadrukt het belang van het nieuwe intranet voor de vindbaarheid van informatie en daarmee de informatie-uitwisseling ten dienste van de ‘kennisprofessionals’ in de klantbediening.

Dat intranet is echter niet ingericht rond de informatiebehoeften van kennisprofessionals, de interne klanten. De verzameling afzonderlijke intranetsites dient primair de formele zenders, de naast elkaar gepositioneerde dienstenaanbieders en de (content)beheerprocessen. Medewerkers die in de branding worden aangemerkt als kenniswerkers in de klantbediening zijn in het onderliggende procesmodel gereduceerd tot ‘ontvangers’. Zij worden voor hun informatie van aanbieder naar aanbieder gestuurd. Hun primaire proces wordt hierdoor belemmerd en vertraagd. Ze reageren geagiteerd op de nieuwe realiteit.

De dagelijkse ervaring op de virtuele werkvloer communiceert een boodschap die haaks staat op het formele verhaal rond  kennisdelen, dienstverlening en klantgericht. Het intranet doet kortom direct afbreuk aan dat formele verhaal – en in de slip stream van dat verhaal ook aan andere formele verhalen. Daarmee knaagt intranet rechtstreeks aan de geloofwaardigheid van de gehele formele communicatie – en aan die van haar afzender.

Aanbeveling: Investeer in de ervaring van digitale dienstverlening, bezuinig op verhaaltjes hierover…

Unusual suspect

In deze dynamiek neemt unusual suspect intranet, de dieptemeter van de kloof tussen corporate boodschap en corporate gedrag, een sleutelfunctie in. Intranet koppelt naar iedereen in de organisatie terug hoe mediaboodschap en realiteit zich tot elkaar verhouden. Zichtbare verschillen tussen de twee knagen elk moment van de dag, dag in dag uit aan de (overtuigings)kracht van de met zoveel zorg geformuleerde boodschappen.

social-toolSociale software en labels als ‘sociaal intranet’ onderstrepen in veel gevallen het conventionele gedachtengoed dat erachter schuil gaat. Hierin is nog steeds de buitenkant leidend in plaats van de inhoud. Sociaal zijn is echter geen persuasieve strik om de buitenkant. Het is een gedragskenmerk, geen (IT) gereedschap. Als ik zou zeggen dat mijn schroevendraaier sociaal is omdat ik er twee kanten mee kan opdraaien, dan lacht u me ook uit.

Medewerkersgedrag en reputatiemanagement

Investeringen in intranet beogen iets te doen met medewerkersgedrag – in relatie tot productiviteit, verbondenheid en ondersteuning. Maar daarmee zijn die investeringen in zichzelf natuurlijk geen gedragsverandering.

Intranet maakt transparant. Die transparantie wordt aan de ene kant aangejaagd vanuit het verwachte rendement ten aanzien van effectievere informatiestromen en ondersteuning van professionals. Aan de andere kant introduceert ze een digitale spiegel waarin de organisatie zichzelf ziet zoals ze is. Dat spiegelbeeld wrikt dus geregeld met de persuasieve beeldvorming rond imago, identiteit en merk.

Innovaties zoals digitaal samenwerken vergen meer dan louter een boodschap. Van ‘sociale’ technologie wordt verwacht dat ze iets doet met informatiegedrag. Maar hier wordt nog zelden op gestuurd. Er is sturing op IT-kosten, en op het hebben van (sociale) media en gadgets. Maar zelden tot nooit wordt er gestuurd op competenties die gepaard gaan met alle digitale veranderingen in de organisatie.

Informatiegedrag is nog een non-begrip in HR. Net zo goed als in Communicatie. Maar dit zijn uitgerekend wel de twee competentiegebieden die pretenderen iets te kunnen veranderen aan corporate gedrag. Een gezamenlijk optreden van beide is een randvoorwaarde om überhaupt participerend gedrag van de grond te tillen. Maar zowel afdelingen HR als Communicatie positioneren zich vooralsnog liever om elkaar heen, dan dat ze de handen ineen slaan. Ook al is de noodzaak tot samenwerking evident, men is dit simpelweg niet gewend. Als daarnaast op senior managementniveau ook nog eens vrij eenzijdig wordt gestuurd op (IT-)kosten, kan er weinig structureels veranderen op en door het intranet.

Aanbeveling: Actualiseer het (HR) competentiebeleid met betrekking tot veranderend, gewenst informatiegedrag.

Social media en reputatiemanagement

Mensen bewegen zich in een bepaalde corporate cultuur. Indien die cultuur nog leunt op oude overtuigingen, waarden en normen, dan komt elke investering in sociale software vrijwel zeker neer op een desinvestering. Organisaties, die verwachten dat het aanschaffen van hippe sociale toepassingen vanzelf leidt tot een andere – zeg maar ‘sociale’ – communicatiecultuur, doen daarmee aan ‘sociaal innovatieve’ desinvestering. Het rendement van IT-systemen schuilt immers in wat gebruikers hiermee (kunnen en mogen) doen. Het rendement schuilt doorgaans niet in het sec hebben van al die systemen en (sociale) media. En toch is dit laatste nogal eens doorslaggevend bij beslissers. Juist omdat dit goed past in de beeldvorming intern en in het externe reputatiemanagement; ‘kijk eens hoe innovatief wij zijn…’

De sociale media en features zijn ondertussen niet aan te slepen. Ze leiden al tot digitale ondergroei die de interactie kan belemmeren, omdat er niet wordt gestuurd op het ondersteunen van mensen in hun informatie-omgeving, maar op het kunnen etaleren van systemen.

Medewerkers verbinden zich op grond van gedeelde informatie, interesses en belangen. Ze verbinden zich niet vanuit een wens om dezelfde software of systemen te kunnen of te mogen gebruiken. Waarom richt het meeste IT- en (uitgerekend) communicatiebeleid zich nog zo op IT-systemen in plaats van informatiestructuren? Softwaresystemen verzuilen immers, en informatie verbindt.

Een telecom provider signaleert een dalende klant-tevredenheid bij de eerstelijns ondersteuning, bij haar externe partner. Deze daling is uiteraard niet naar wens van de provider, die in haar positionering  service als usp communiceert.

In haar dienstverlening verliest de eerstelijns support bij het call center veel tijd met het niet vinden van informatie. De tweedelijns support van de provider verzamelt en publiceert updates vanuit haar producten- en dienstenaanbod. Het call center legt informatie vast aan de hand van klantvragen. Het call center team beroept zich op haar positie meer af te weten van de klant. De tweede lijn positioneert zich als de eigenaar van kennis rond alle producten en diensten. Zowel de provider als het callcenter houden er een eigen kennishuishouding op na. Tussen de respectievelijke informatiebronnen staat een virtuele muur. Hier wordt dagelijks content overheen gegooid, die dikwijls aan de andere kant ‘niet landt’.

Mensen van het call center mogen niet werken in het systeem van de tweede lijn. Hierover wordt gesproken in termen als ‘ons systeem’. De gedeelde constatering is ondertussen wel ‘dat de communicatie tussen eerste- en tweedelijns support niet goed loopt’.

Vanuit communicatiemanagement van de provider is destijds de mediastrategie gekozen om meer nieuwsberichten te pushen via het systeem van de provider, om zo haar content bij de medewerkers van het call center meer in beeld en ‘tussen de oren’ te krijgen, en call center agents niet meer ‘hun’ database gebruiken, maar ‘de onze’. Met als gevolg dat de kennisbank bij de provider sterk vervuild raakt met allerlei nieuws flashes, die de productinformatie overwoekeren en de vindbaarheid van relevante kennis nog meer vertragen. Het call center is daardoor sterker gaan focussen op haar eigen kennisbank. Er is sprake van een soort content wedloop.

De relatief eenvoudige interventie, het fysiek aan tafel samen brengen van beide support teams, zet de eerste bijl in de muur die de informatie-uitwisseling belemmert. In gesprek met elkaar worden de gemeenschappelijke doelen (weer) expliciet gemaakt en ontstaat er wederzijds begrip voor de respectievelijke werelden achter de virtuele muur die beide teams scheidt. Het letterlijk met elkaar in contact brengen van de operators en het opruimen van de significante ondergroei aan conventionele  nieuwsberichten, maken dat de particuliere insteek (en daarin besloten wij-zij-benadering) plaats maakt voor een gezamenlijk gedeeld algemeen belang. De call center agents mogen voortaan werken in het systeem van de provider. Na korte tijd is er reeds een verbetering meetbaar in de dienstverlening. De gezamenlijke kennisbank staat er, zonder 1 Euro in ICT te investeren, behoorlijk ‘sociaal’ bij. Als dat sociale label überhaupt relevant was geweest in de beeldvorming voor de samenwerkende partijen – wat het uiteraard niet was.

Aanbeveling: Focus niet zozeer op het hebben van IT-systemen en interne sociale media, maar op het organiseren en relateren van informatie.

Authentieke kennisorganisaties

In echte, laten we zeggen ‘authentieke’, kennisorganisaties is de betekenis van kennis een andere dan het zoveelste begrip ten behoeve van de beeldvorming. Echte kennisorganisaties hadden tien jaar geleden al ‘sociale’ intranetten. En ze hadden nooit de behoefte hiermee mooie sier te maken. Puur en alleen omdat het makkelijk en slim delen van informatie ook toen al een primaire bedrijfsactiviteit was. En geen persuasieve boodschap ten behoeve van de reputatie.

Zodra kennis een marketingterm wordt neemt de organisatie een enorm risico met de eigen beeldvorming en reputatie. Hoe harder de roep sociaal, hoe meer vraagtekens wij daar als consu-medewerker achter zullen zetten. Want die verhalen kennen we immers onderhand wel.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] hebben staan, zo achterblijven als het gaat om het experimenteren met online platforms en social intranet binnen de eigen organisatie. En dat terwijl experimenteren en nieuwsgierigheid volgens mij aan de […]

x
x